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中国民营企业五大“病症”盘点在中国改革开放的特殊历史阶段成长起来的中国民营企业，仍然停留在一个初生的发展阶段，但是它具有市场行为直接、信息反馈及时、决策效率快捷、产品调整迅速、规模相对较小等典型特征，使得它能在市场上更具独特的优势，一批批的民营企业更是如雨后春笋般涌现。
然而，关于“民企的寿命一般高不过三五年”的说法也总是敲打着民营企业家的信心，民企经过一番努力，完成早期阶段的资本积累后，常常容易由于管理上的混乱而陷入“瓶颈”状态，表现出的典型“病症”往往阻碍了民企的继续成长与发展。
1、人力资源管理方面。
民营企业完成了第一阶段的创业之后，企业就面临着如何向第二阶段的创业转变的问题。
如果民企不进行相对应的改革，企业就会停滞。
事实上，不少民企到了发展的第二阶段，管理混乱等问题就冒出来了，其中一个重要的问题就是人力资源管理上的落后：（1）在职务分析上，组织内部往往缺少职务分工和职务分析体系，新聘的员工对自己的责权利经常搞不清楚。
同时，职务分析与人力资源管理各职能之间的关系非常密切，而民企的工作分析体系恰恰无法体现出其在这些职能中的作用；同时，企业在第二阶段的发展中，所需要的人才结构、素质能力、工作岗位与职能都会相应地发生变化，不建立科学的工作分析体系，必将阻碍企业的发展；（2）在考评上，不少民企也试图建立绩效考核制度，同时鼓励员工进行项目管理，但是缺乏可供考核和量化的标准，常常是由评估者的主观印象和判断决定的；在考评制度上，没有建立在公开、公正、公平的基础上，因此不但不能起到监控、激励等作用，反而因为流于形式而导致员工不满意；（3）薪酬福利制度上，不少民企老板的观念是“员工是一种成本”，而且关注的是企业内部的平衡，因此，民企提供的薪酬福利往往缺乏外部竞争性，薪酬结构也不合理；（4）培训方面，民企老板口头对于培训是重视的，但是这种培训多是技能方面的培训，而很少针对员工开展综合素质方面的培训，因此员工的素质整体水平一般偏低。
企业研发的模式和策略随着科技日益发展，企业研发越来越成为了一个不可或缺的部分。
然而，企业研发并非一件简单的事情，需要考虑到多方面的因素，例如企业规模、行业领域、研发成本等。
本文将从几个方面来探讨企业研发的模式和策略。
第一个方面，企业研发的模式。
企业研发的模式可以分为内部研发、外部研发和合作研发三种模式。
内部研发是指企业自行研发新产品或新技术，其中的研发成本和风险由企业自行承担。
这种模式的优点在于有比较好的保密性和掌控力，缺点则是需要投入大量的资金和人力资源，并且风险也比较大。
外部研发是指企业委托专业机构或个人来进行研发，例如通过采购专利技术或购买研究报告等方式，从外部获取技术和资源。
这种模式的优点在于可以通过购买和委托的方式降低研发成本，缺点则是缺乏掌控力和自主创新性，由于技术来源不稳定，不具备可持续性。
合作研发是指企业与其他企业、机构合作进行研发。
这种模式的优点在于可以充分发挥各自的优势，共同研发新产品或新技术，从而降低成本、减少风险，并具有可持续性。
第二个方面，企业研发的策略。
企业研发的策略可以从技术创新、人才培养、管理制度和市场营销等多方面进行考虑。
在技术创新方面，企业必须从长远的角度出发，把技术研发作为企业战略的核心，并注重技术的创新性和可持续性。
还需要加强与国内外同行业的交流与合作，进行技术共享和技术引进，从而获取先进的技术知识和资源。
在人才培养方面，企业需注重引入高层次人才和具有管理经验的人才，注重培养年轻的技术骨干。
此外，由于研发人员的换岗和离职频繁性高，而人才的引进和培养也需要时间和成本，因此，企业还需建立起稳定的人才队伍，维护人才的稳定性和可持续性。
在管理制度方面，企业需要建立起适宜自身的管理制度，如研发流程管理、知识产权管理、技术创新激励机制等，从而提升企业的创新能力和核心竞争力。
在市场营销方面，企业需注重市场营销与技术研发的无缝对接。
市场是研发成果最终的归宿，因此，企业需要加强市场的调研和营销策略的制定，不仅仅注重技术创新的本身，还要注重技术产品的需求和市场的认可度。
企业研发体系搭建方案随着科技的不断发展和市场的竞争加剧，企业研发成为了提高企业核心竞争力和持续创新的重要手段。
研发体系搭建的好坏，关系到企业的长远发展。
本文提供一种可供参考的企业研发体系搭建方案，旨在帮助企业提高研发效率，提高产品质量，增强竞争力。
概述企业研发体系搭建是一个系统性工程，它涉及到企业的组织架构、人员配置、流程管理等方面。
一个有效的研发体系可以提高企业的创新能力，在快速变化的市场环境下保持竞争优势。
因此，企业在进行研发体系搭建时应该全面考虑各方面因素。
组织架构设计1. 划分研发部门首先，企业要对研发部门进行合理的划分，建立起负责不同产品线和技术领域的研发团队。
这样可以提高研发人员的专业性和整体效率，避免因人力资源的不合理分配而造成的研发效率低下等问题。
2. 设立研发管理层企业应该设立专门的研发管理层，负责领导和协调研发工作，将各个部门的研发工作有机整合起来。
研发管理层的主要任务是制定研发规划、组织协调各部门之间的技术交流和合作、制定优秀人才的引进机制、培养和提升管理团队的能力等。
3. 建立技术团队企业应该建立不同技术领域的技术团队，给高级研发人员提供技术培训和交流平台。
同时，技术团队可以起到激发研发创新和推动技术转化的作用，从而帮助提高企业的技术竞争力。
人员配置1. 引进优秀人才企业的研发团队需要拥有高素质的人才，这些人才必须具备较强的技能和研发能力。
因此，企业应积极引进具备所需专业技术及经验的优秀研发人才，为企业的研发体系注入新的活力。
2. 建立培训体系培训是企业研发体系建设中最重要的一环，为员工提供培训课程，能够赋予员工新的技能和知识，有助于提高员工的综合素质和发展能力。
企业可制定人才培养计划，积极推进技术人才的培训和学习，保证高素质人才的到位与成长。
3. 划分专业岗位为实现更好的研发效果，企业应该根据研发团队的实际需要，划分出专业岗位，并设立专业的晋升渠道。
岗位职责清晰明确，技能层次越来越高，能够促进研发人员的自我发展和成长，激发团队的创新潜力和积极性。
第1篇一、报告概述随着科技的飞速发展和市场竞争的日益激烈，企业对研发模式的创新和优化提出了更高的要求。
本报告旨在总结过去一年我公司在研发模式上的实践成果，分析存在的问题，并提出未来改进的方向。
二、研发模式概述我公司研发模式主要包括以下几个方面：1. 市场需求导向：以市场需求为出发点，紧密跟踪行业动态，确保研发成果能够满足市场和客户需求。
2. 团队协作：建立跨部门、跨区域的研发团队，实现资源整合和优势互补。
3. 创新驱动：鼓励创新思维，支持研发团队进行技术创新和产品创新。
4. 项目管理：采用项目化管理方式，确保研发项目按计划推进，提高研发效率。
5. 持续改进：不断优化研发流程，提升研发质量，降低研发成本。
三、研发模式实践成果1. 新产品研发：在过去一年，我公司共研发新产品X个，其中Y个产品已成功上市，为公司的市场份额和品牌影响力提供了有力支撑。
2. 技术突破：在关键技术领域取得突破，申请专利Z项，为公司的核心竞争力提供了保障。
3. 团队建设：通过内部培训、外部招聘等方式，打造了一支高素质的研发团队，为公司的发展提供了人才保障。
4. 项目管理：实施项目化管理，确保研发项目按计划推进，提高了研发效率。
5. 成本控制：通过优化研发流程，降低研发成本，提高了企业的盈利能力。
四、存在问题1. 市场需求响应速度较慢：在市场需求变化迅速的背景下，我公司对新市场的响应速度仍有待提高。
2. 研发团队创新能力不足：部分研发团队成员的创新意识不强，缺乏跨学科、跨领域的知识储备。
3. 项目管理流程不够完善：部分研发项目在执行过程中存在进度滞后、资源浪费等问题。
4. 研发成果转化率较低：部分研发成果未能及时转化为实际生产力，影响了企业的经济效益。
五、改进措施1. 加强市场调研：提高对市场需求的敏感度，及时调整研发方向。
2. 提升团队创新能力：加强研发团队建设，提高团队成员的创新意识和创新能力。
3. 优化项目管理流程：建立健全项目管理机制，提高项目管理水平。
企业研发模式范文1.传统研发模式传统研发模式是较为常见的模式，在这种模式下，企业将研发部门作为独立的部门进行组织和管理。
研发部门负责研究和开发新产品、新技术，承担研发项目的全过程，并与其他部门进行协作和沟通。
该模式下，研发部门对资源和决策具有一定的自主权，可以更好地进行创新，但也可能出现信息孤岛和资源浪费的问题。
2.开放创新模式开放创新模式是一种积极引入外部资源和合作伙伴的研发模式。
企业在这种模式下打破边界，与外部的科研机构、大学、供应商等进行合作。
通过与外部伙伴的协同创新，企业能够获得更多的创新资源和技术知识，并加速新产品的推出。
此外，开放创新模式还可以降低企业的研发成本和风险。
3.敏捷研发模式敏捷研发模式是一种以快速迭代开发为核心的研发模式。
在这种模式下，企业将研发流程拆分成多个小步骤，每个步骤都有固定的时间和目标。
团队成员通过密切合作和交流，在短时间内完成任务，并根据市场反馈进行迭代和调整。
这种模式下，企业能够更快地响应和适应市场需求，提高产品的质量和竞争力。
4.开发-工程模式开发-工程模式是一种将研发和工程相结合的综合模式。
在这种模式下，企业在研发阶段注重创新和技术研究，在工程阶段注重产品设计和工艺改进。
这种模式下，企业能够更好地平衡创新和市场可行性之间的关系，提高产品的研发成功率和市场推广能力。
5.联合研发模式联合研发模式是一种多个企业共同合作进行研发的模式。
在这种模式下，企业共享资源和技术优势，共同承担研发风险和成本。
通过联合研发，可以充分利用各个合作企业的专业知识和经验，实现技术的跨界融合。
同时，联合研发还可以加速研发周期，降低研发成本。
每种研发模式都有其特点和适用场景，企业需要根据自身的定位和需求选择合适的模式。
此外，企业研发模式还应结合公司的组织文化和管理体制，制定相应的流程和规范，并不断优化和创新。
只有不断推进研发模式的创新，企业才能不断提高创新能力和市场竞争力。
CHINACOLLECTIVEECONOMY HUAWEI以华为集团为例摘要：民营企业作为我国国民经济中不可缺少的一部分,数量庞大,拥有良好的灵活性和自主性。
在全球注重创新能力的背景下，民营企业的技术创新能力显得日趋重要。
文章运用单案例分析方法，以我国龙头企业一华为集团为例，分别从R&D能力,财务能力,营销能力、产出能力和组织管理能力五个角度对华为技术创新能力进行了较为全面的分析，并对比了近5-10年来华为集团技术创新能力的变化趋势，最后对华为集团未来进一步提升企业的技术创新能力提出建议。
关键词：民营企业；技术创新；华为近年来，全球研发支出的增长速度高于全球经济的增长速度。
科研经费投入的增加和本土企业创新能力的提升高度相关。
据2017年《中国企业创新能力百千万排行榜》显示,华为集团连续3年上榜并位居前十%对于企业创新能力的研究,大多集中在国有企业和上市公司，对民营企业的研究较少，关于对华为公司创新能力的研究，所研究的内容也较为散乱和零碎，没有对于公司整体的测度与评估。
本文使用单案例研，R&D能力，能力，营能力、产出能力和能力•角度更全面的分析了华为集团的技术创新能力。
希望其成功的经验能对其公司的技术创新能力发展起到借鉴作用。
一、R&D能力R&D经费支年度内企业用于研究、用研究和发的经费支出，企业技术创新能力的基本。
本文使用R&D、R.D 投入强度（R&D经费投入与企业收入的（和有华为的R&D能力。
体据1所示。
1，华为公司的R&D经费投入量逐年增长，2010〜2019年由176.53亿增长为1316，投入强度由9.7%增加为15.3%。
而中公司年的表$2010-2019年华为公司R&D能力分析表R&D投入强度R7D人员人数（万名）R&D人员占总体比例专利总数（件）专利数增长率2019年15.3%9.649%85,000（有效）-2018年14.1%8.0+45%87,80518.165% 2017年14.9%8.0+45%74,30718.888% 2016年14.6%8.0+45%62,5192015年15.1%7.945%2014年14.2%7.6545%2013年12.8% 6.7545%2012年13.5%--2011年11.6%--2010年9.7%--资料来源:华为公司历年的年度财务报表R&D投入也在增长，但2019年R&D费用仅为125.48%R&D投入度也仅在2019年突破了13%，大约处于华为2013年前的投入%R&D也在2019年提升至近50%，前本%在上，2019年公布的为有效的，数目较2018年有所少，2016〜2019年的据，增长本在18%，发的90%%二、组织管理能力能力面行评估%能力企业文和、企业的和责任心及企业的激励机制等等，良好的能力以激发的创新积极性和各部门之间协调配合的默契度％2001年7月，华为推行了《华为技术有限公司虚拟股票〔计划暂行办》％这华为最有颠覆性的创新%截2019年，华为始终是一家100%股的民营企业，股为104,572，占公司的表22010-2019年华为公司营销能力分析表2019年2018年2017年2016年2015年2014年2013年2012年2011年2010年销售费用（百万）80,58774,25865,42161,01743,96333,50727,48927,29423,83822,192销售费用增长率8.50%13.50%7.20%38.80%31.20%21.90%0.70%14.50%7.40%28.20%资料来源：华为公司历年的年度财务报表53.38%%在股激励面，华为一面用高昂的薪资和分红吸引大科技创新人才加入公司；另一方面将公司的长远发和的贡献有机地结合在一，形了长远的共同奋斗、分享机制％三、营销能力营能力也评估企业技术创新能力的一项非常重要的％有大的营能力可以提升企业产品的名度，开拓市场,增加消费者对于新产品的购买欲，促消费者接受新产品，使企业获得好的经济益，有的关注市场和拓宽市场的动力和意识，最现企业的技术创新%另外，营能力对能力也有很大的影响％华为2010〜2019年的销售费用及销售费用增长2所示％10年，华为费用动度较大，没有显的，在2014〜2016年有非显的增长，于%四、财务能力能力经济的度一企业的技术创新能力，用于评估企业的能力%—个企业较强的风承担能力和中国集体经济165科技创新融资能力一方面促进了技术创新的顺利实 施，另一方面也能提高技术创新的规模和档次！本文使用计算资产负债率和Z 计分 法模型两种方法评估华为的财务能力！（一"利用资产负债率由表3中可知，华为资产负债率始终保持在60%〜70%之间，是一个相对合适 的数值，说明企业有较好的融资能力，并O 财务风险适中！（二"利用#阿尔曼”的Z 计分法模型 （非上市公司）判断企业的破产可能性Z=0.717X 1+0.847X 2+3.107X 3+0.42X 4+0.998X 5其中：X 1 =营运资金/资产总额；，2二 留存收益/资产总额；x 3=息税前利/资 产总额；，4=和的 值总额/总负债；X 5= 收入/总资产！因为华为 中并未给出盈余公积的具体数值，以本文 法 的盈余公 积即净利*10%计算,得出当年最小Z 值！由 2019 和 2014 的分配利润，法计算Z 值，两年的数扌居！由阿尔曼提出的 可知，当Z 值 1.8时，企业破产的可能 良小；大于3 ，企业 财务风险的可能。
研发体系构建及模板详解随着科技的不断进步和市场竞争的加剧，企业对研发能力的要求也越来越高。
为了提高研发效率和质量，建立一个有效的研发体系变得至关重要。
本文将详细介绍研发体系的构建及模板，以帮助企业更好地实施研发管理。
1.定义研发目标：明确研发的战略目标和技术方向，包括产品研发、技术创新等方面。
确保研发目标与企业整体战略一致。
2.设计研发流程：根据研发目标和项目需求，设计具体的研发流程和阶段，包括需求调研、技术选型、研发实施、测试验证和上线运维等环节。
每个环节都要明确任务和责任，确保研发流程的顺畅进行。
3.建立研发团队：合理配置研发人员和资源，包括研发经理、项目经理、开发工程师、测试工程师等角色。
建立跨部门的协作机制，确保团队成员之间的有效沟通和合作。
4.制定研发规范：确立一套科学的研发规范和标准，包括代码规范、文档管理、版本控制、项目管理等方面。
提高研发效率和质量，降低研发风险。
5.引入研发工具：选择适合自己的项目管理工具、代码托管工具、测试工具等，提高团队协作和项目管理的效率。
定期评估和更新工具，保持与技术的同步。
6.建立绩效考核体系：制定科学的绩效考核指标和方法，包括个人目标和团队目标评估等，激励研发人员发挥最大的创造力。
以上是研发体系构建的主要步骤，接下来将详细介绍研发体系模板的具体内容。
研发体系模板主要分为以下几个方面：1.组织结构：包括研发机构的组织架构和职责分工。
例如，研发部门的职能划分、团队人员配置等。
2.流程设计：包括项目管理流程、需求管理流程、质量管理流程等。
每个流程都应该包含详细的环节、工具和角色的定义。
3.规范和标准：包括开发规范、测试规范、文档规范等。
规范和标准的制定要考虑行业最佳实践和企业的实际需求。
4.工具和系统：包括项目管理工具、代码托管工具、测试工具等。
每个工具和系统都要有明确的使用方法和培训计划。
5.绩效考核：包括个人绩效考核和团队绩效考核等方面。
考核指标要定期评估和更新，以适应研发目标的变化。
谈谈公司建立研发体系的几点想法7月13日，公司组织了研发体系的培训，由佟总系统的对公司的研发管理体系的建设及工作重点进行了详细的阐述。
听了之后，感想颇深，感觉现在公司是真正地从重视研发到建立高效的研发管理体系，科学地组织和实施研发工作。
下面就我个人而言，谈谈我对公司建立研发体系的几点想法：1、企业研发系统最重要的是“五化”：即“规范化、标准化、平台化、体系化、工程化”。
规范化是指要先把已有的东西梳理清楚，底子摸透，然后都理顺，每个单元内部，单元之间的衔接，都有迹可循。
标准化是指要制定一系列的基本规则，把所有的框架建立起来，大家做事就有了一致性指导的基础，都有法可依。
平台化是指要规划和完善研发的技术基础设置，形成自己的一套行业通用性的核心技术并不断完善，都有势可借。
体系化是指要形成一套适合自己的研发过程管理方法论，沉淀出自己的团队风格和完善的人才梯队，都有理可讲。
工程化是指要借助前面所有的技术和管理手段，最终达到研发体系的资源最优配置和成本的最小化，都有钱可省。
2、关于研发体系的团队建设问题我们公司目前应该说已经基本建立了市场及产品管理团队（市场及产品管理组及相关营销部门组成的跨部门团队）、产品开发团队（产品技术中心各部门组成）、技术开发团队（工艺部及质量管理部门、制造相关部门组成）。
3、关于研发体系的流程建设问题a、建立产品战略流程：明确公司的核心产品、核心领域、核心技术及战略愿景、战略规划和总体经营目标、，梳理商业模式、产品及市场扩张战略，最终形成产品线业务计划书。
b、建立需求管理流程：完成需求收集、需求分析，选择要进入的客户群或领域，根据竞争需要确定待开发产品的功能规格及卖点，并据此确认技术需求，同时结合细分客户群的市场潜力和公司的资源确定新产品开发的路标规划和任务书，实现基于客户需求的产品开发。
c、健全产品开发流程：在路标规划的指导下开展包括市场、技术、工艺结构、测试、生产、采购等全要素的产品开发活动，按照概念、计划、开发、验证、发布、生命周期等六个阶段进行管理；同时通过四个决策评审点和六个技术评审点分阶段投入和评审，降低开发风险，实现资源在一段时间内的聚焦，基于市场需求和共享平台准确、快速、低成本、高质量地开发出新产品。
基金项目：科技部政策司“创新型企业评价优化工作”项目。
收稿日期：2011-02-23作者简介：张赤东（1979-），男，黑龙江哈尔滨人，管理学博士；研究方向：技术经济理论与方法、企业创新理论与方法、科技体制与政策研究。
民营大企业研发体系模式分析张赤东（中国科学技术发展战略研究院，北京100038）摘要：民营大企业在我国技术创新体系建设中发挥了重要作用。
民营大企业要实现长期创新发展，离不开企业自己的研发力量，因此，建设研发体系是民营大企业持续创新发展的根本保证。
从科技部等三部委评出的202家创新型企业中选出规模超过100亿元的8家民营企业作为典型企业，总结出科层集中式、中央主导式和网络开放式三类企业研发体系模式，并分析各个模式的基本特征，及其启示与建议。
关键词：民营大企业；研发体系；组织模式；创新型企业中图分类号：F270文献标识码：AAnalysis of Organization Mode of R&D System in the LargeNon-governmental EnterprisesZhang Chidong（Chinese Academy of Science and Technology for Development,Beijing 100038，China ）Abstract:Non -governmental enterprise plays an important role in the development of China economy and technology innovation system.In order to gain the increasing income in a long turn,a large non-governmental enterprise needs its own ability of R&D.The R&D system is a fundamental base to support enterprise ’s continuous innovations.We chose 8firms over 10billion from the 202innovation-oriented firms named by three department of China government ,such as MOST.Based on these typical 8firms,three organization mode of R&D system in a large non -governmental enterprises are concluded,which are section -centralizing mode,center-dominant mode and net-open mode.Then,the paper puts forward some principle points of these modes.Key words:non-governmental enterprises;R&D system;organization mode;innovation-oriented firms改革30多年来，民营企业迅速发展，经济规模不断壮大，生产技术水平不断提高。
一批民营企业顺势而起，成为行业龙头企业，在激烈的市场竞争中逐步从代工、仿制生产走向自主创新。
这些企业在发展中不断强化科学技术的作用，形成了各具特色的企业技术创新体系。
这是企业持续创新发展的根基。
本文以科技部、国资委和全总三部委评出的两批创新型企业中规模超过100亿元的华为、海尔、中兴、吉利、万向、江苏沙钢、三一重工和特变电工8家民营企业为例，分析企业研发体系组织结构，总结出民营大企业研发体系建设的三类典型组织模式。
1民营大企业持续创新发展的根本与国有企业不同，民营企业家底薄、地位低、市场竞争压力大。
在激烈的市场竞争中，民营企业不仅要面对同类国内企业的竞争，还要应对跨国公司的挑战，竞争焦点也逐渐由产品价格向上游技术扩展，研发已成为核心环节。
这8家企业成功创新的发展经验表明，企业竞争力的核心是不断强化的自主创新能力，关键是形成自主研发能力，掌握新技术，形成自主知识产权，进而生产自己的产品，塑造自己的品牌。
而不争的事实是，先天的薄弱基础决定了我国民营企业技术创新的发展路径是一个典型的由仿制、学习到自主创新的过程，一个从低端模仿逐步走向高端创造的过程［1］。
在这个过程中，自主创新能力特别是研发能力决定了企业能否实现向高端创造的跨越。
毕竟，核心技术是买不来的。
只有那些逐步建立和发展了自己的研发体系的民营企业才能在激烈的技术创新与市场竞争中走得更稳健、更远。
这是因为研发活动具有两面性［2］。
在加强研发能力的同时，企业提高的不仅是企业的开发新产品、新工艺的创造能力，也提高了企业对外部新的技术与知识的消化吸收能力以及快速反应能力。
所以，建立自己的研发体系，不断进行自主创新，是民营大企业持续发展的根本。
在改革开放中，对于没有研发的民营企业，直接引入成套的机器设备是最便利的，可以直接生产。
对于研发力量薄弱的民营企业，难于消化引进技术，虽然可以减少投入，规避了风险，但也只能成为加工厂。
只有那些坚持发展自主研发能力的民营企业，才能真正消化吸收引进的技术，在生产中学习，在学习中提高研发能力，以自己的研发改进引进的技术，实现二次创新。
2民营大企业研发体系的三种组织模式在《创业辉煌：北京民营科技30年》一书中提出了民营科技企业创新的自主研发模式、引进开发模式、联合协作创新模式、国际平台模式四类模式［3］。
但这四类模式和其他的一些案例研究一样，重在分析企业技术创新的动力机制和路径，以及对企业创新过程描述，而从组织结构上研究分析企业研发体系组织建设模式的较少。
2.1科层集中模式所谓科层集中模式，是指采取科层结构、集中研发的企业研发组织形式。
特变电工的研发体系采用的是科层集中模式。
这种组织模式的主要特点是研发体系组织结构中层级明显（见图1），下级对上级负责，上级对下级具有绝对的领导权，研发项目的选择、审批、立项、管理、过程监督和验收以及相关的知识产权管理等皆由上一级组织负责，企业研发资源集中使用，利于创新资源的整合和统一调配。
在该组织模式中，最高决策权集中在企业（集团）总部或总公司，一般会设立一个科技管理部门来负责具体执行。
如特变电工的科技管理部兼任技术中心管理办公室，负责企业技术发展规划和年度计划的制定、考核，制定各类科技制度，对各级技术中心研发项目进行统一审批、立项和验收，对各企业知识产权业务进行统一管理。
在总部或总公司下设立企业技术中心或研究中心，负责具体的研发项目，是企业集中研发的主要基地，也是企业对外进行研发合作的主要平台。
如特变电工下设的产业集团技术中心，拥有4个分中心、1个实验室以及特变电工培训学院和博士后工作站［4］，承担与大学、科研院所的项目合作以及与其他伙伴建立战略联盟等。
在各分（子）公司中也相应地设立企业技术部门，对应企业（集团）总部或总公司的科技管理，在研发分工中更集中在具体研发项目及成果的工程化环节上，是技术成果落地的载体。
2.2中央主导模式所谓中央主导模式，是指采取了主辅配合结构的企业研发组织形式。
采用中央主导模式的企业较多，包括海尔、吉利、万向、江苏沙钢和三一重工5家企业。
中央主导模式的主要特点是企业建有一个十分强大的中央研发机构（见图2），如中央研究院或企业技术中心，作为企业研发体系的核心机构，担负企业核心技术的开发、前沿技术与基础技术储备的研发、核心工艺研制、新产品预研以及建立、完善试验和技术管理体系等创新核心职能，是企业创新资源集聚中心，整合技术创新资源的研发平台。
如万向的万向研究院，负责集团技术创新体系及平台的建立，负责前瞻性的产品研发，负责战略性的研发储图1科层集中式组织结构备，并统筹集团所有的创新活动，包括海外研发中心、各子公司研究所、工程中心等的技术创新工作，在研究院统一的前提下，做到统分结合［5］。
以中央研究院为核心，设立各个功能中心，形成一个完整的研发体系。
各功能中心的设置，可以分为三种方法：按地域划分、按产品类型划分和按技术创新价值链划分。
如海尔按技术创新链设置了中长期技术研究中心、嵌入式软件研发中心、创新设计中心、U-Home研究中心、工艺设计中心、模型设计中心、实验检测中心、知识产权中心和信息中心。
再如三一重工按产品类型设置了智能工程研究院、泵送机械研究院、路机研究院、搅拌设备研究院和桩机研究院等。
当然三类划分设置方法经常是混合使用的。
例如，万向按地域设置了万向北美技术中心、万向英国和万向欧洲公司二级研究机构，也有与同济大学合建的汽车底盘系统研发中心、与洛阳轴承研究所共建的研究中心等。
以中央研究院为核心，还可以将各功能中心按自主创新职能强弱划分为核心职能层和外围辅助层。
核心职能层一般包括基础技术研发部门、应用技术开发部门、设计中心和工程中心等。
外围辅助层一般有合作形式的共建基地、合作实验室以及技术联盟、控股科技公司等形式。
2.3网络开放模式所谓网络开放模式，是指采取由多个开放创新中心组成的网络结构的企业研发组织形式。
华为和中兴采用的是网络开放模式。
网络开放模式的主要特点是企业研发体系组织结构中同时存在多个具有相对独立功能的中心研发机构（见图3），各个中心机构之间没有主导与辅助的功能分别，而是在企业制度安排下建立了密切的交流与合作机制，形成了一个相互协作、开放创新的研发网络，共同完成产品研发任务。
因而，这也是一个多中心的网络研发组织模式。
在该组织模式中，总部所在的研究中心信息比较集中，具有企业研发信息沟通平台的作用。
各个中心的设立与选择，主要是按技术进行划分，辅以区域划分，或者说，结合区域选择进行技术布局。
例如华为各个中心的设置，中国北京研究所主要研究核心网分组域、网关、终端，中国南京研究所主要研究软件技术，中国武汉研究所主要研究光传送技术，中国成都研究所主要研究存储、安全技术，中国上海研究所主要研究基站系统、终端、ASIC芯片，印度班加罗尔研究所主要研究软交换技术、平台等。
各个中心都具有相对独立的功能，且都是一个开放式的研发平台，与相关的大学、科研院所以及国内外企业展开研发合作。
3三类研发模式的基本组织特征在组织结构上，三种企业研发组织模式都表现出三个共同的基本特征：功能性、开放性和动态性。
所谓功能性，就是每种组织都是为了完成某种功能而设的。
这是研发组织设计的基本要求，决定了组织结构发展的效能。
在企业的不同发展阶段，研发组织建设的功能目标重点不同，或突出对核心技术创新突破上，或突出对领先技术或主流技术学习、消化吸收及再创新能力上。
