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银行支行营销活动策划方案银行支行营销活动策划方案11.概念：营销策划方案是商业银行在进行金融产品或服务的市场销售之前，为使销售达到预期目标而进行的各种销售促进活动的整体性策划文书。
2.作用：营销策划是针对某一客户开发和某一产品营销而制作的规划，它的任务是为将朦胧的“将来时”渐变为有序的“现在进行时”提供行动指南，由此而形成的营销策划方案则是商业银行开展市场营销活动的蓝本。
3.特点：营销策划方案必须具备鲜明的目的性、明显的综合性、强烈的针对性、突出的操作性、确切的明了性等特点，即体现“围绕主题、目的明确，深入细致、周到具体，一事一策，简易明了”的要求。
结构模式1.种类：商业银行市场营销策划方案因其策划的对象不同，可分为大型优良客户营销策划方案、重大项目营销策划方案、市场调查策划方案、产品推介策划方案等等。
2.结构：营销策划方案的基本结构是：第一部分：营销策划方案封面在这部分内容中，策划者需分项简要概述以下内容：1)营销策划的全称。
基本格式是:--银行关于----营销策划书2)营销策划的部门与策划人。
营销策划:--银行--分(支)行客户部主策划人:---、---、---3)营销策划的时间。
----年-月-日第二部分：营销策划主题和项目介绍根据不同的营销策划对象(即营销策划项目)，拟定各自所应围绕的主题。
营销策划主题是整个营销策划的基石和内核，是营销策划的基本准绳。
在阐述营销策划主题的基础上，要对策划的项目情况作一简要的介绍，包括项目的背景、项目的概况、项目的进展、项目的发展趋势等。
第三部分：营销策划分析营销策划分析可以是逐项分类分析，也可以作综合分析，视策划的具体情况来定。
1)项目市场分析。
宏观环境状况。
主要包括宏观经济形势、宏观经济政策、金融货币政策、资本市场走势、资金市场情况等等。
项目市场状况。
主要包括现有产品或服务的市场销售情况和市场需求情况、客户对商业银行新产品或服务的潜在需求、市场占有份额、市场容量、市场拓展空间等等。
支行营销策略
《支行营销策略》
银行业务发展日新月异，支行作为银行的一部分，在市场竞争中也必须制定全面的营销策略，以吸引更多的客户，提高业务量和盈利能力。
下面是一些支行营销策略的建议：
1. 确定目标客户群体
支行应该明确目标客户群体的特征和需求，以便制定针对性的营销策略。
通过市场调研和分析，了解客户的年龄、职业、收入水平、消费习惯等信息，从而在产品设计、宣传推广和服务体验等方面进行精准定位。
2. 多样化产品和服务
支行应该根据客户的需求，开发和提供多样化的金融产品和服务，包括储蓄账户、信用卡、贷款、投资理财等。
通过不同的产品组合，满足客户的多元化金融需求，提高客户黏性，增加业务收益。
3. 加强客户关系管理
建立完善的客户关系管理系统，记录客户信息和交易记录，建立客户画像，实施客户细分和分类管理，精准定位潜在客户和优质客户，通过定制化服务，提高客户满意度和忠诚度。
4. 提升服务质量
提升支行的整体服务质量，包括便捷的网点布局、高效的柜台服务、温馨的客户接待、便捷的自助服务等，提高客户体验，
增加服务价值。
5. 强化品牌宣传
支行应该积极开展品牌宣传，通过各种途径和渠道，提升品牌知名度和美誉度，增强品牌影响力，吸引更多客户和业务机会。
总之，支行营销策略是一个系统工程，需要从产品、渠道、服务和品牌等多个方面进行整体规划和协同合作。
只有不断优化营销策略，提高市场竞争力，才能赢得更多客户和业务成功。
商业银行营销管理对策1、商业银行营销管理营销管理是一个过程，营销管理是经过生产管理、产品管理、销售管理，包括分析、计划、执行和控制，形成以客户为中心的跨职能协调性管理，它覆盖商品和服务，融合了金融投资学、行为金融学、数理统计学、决策科学以及计算机等诸多学科专业知识的管理创新，其目的是产生对有关各方的满足。
当今的金融营销活动过程是在高度竞争的市场环境中进行的，商业银行市场营销活动的内容包括营销环境分析、营销市场分析、设计营销组合、管理营销活动和评价营销效果。
商业银行的营销环境影响银行的战略决策，要从内外环境两方面着手分析研究营销环境。
内部环境是指银行本身所具有的各种物质和非物质的条件，微观外部环境影响银行服务其目标市场的能力。
要努力寻求环境带来的市场机会，然后进行营销市场分析与定位，根据市场情况制定营销战略，应根据一定标准对市场进行分割，以赢得竞争优势。
商业银行营销活动是一项综合性极强的管理活动，经历分析、计划、组织、执行、评价和控制，其中商业银行的营销分析是最基础的阶段，在此基础上银行确定合适的营销目标，按营销计划组建相适应的营销机构与网络。
营销计划的执行是按照既定的营销目标与策略进行具体的营销活动的过程，通过各个部门的协调以提高营销活动的整体性，然后再从市场意识和顾客观念、营销战略等进行考核与评价，最后通过营销控制对银行高效率、高效益运营进行保障。
2、我国商业银行营销管理现状我国商业银行实行营销管理历史不算长。
商业银行营销管理发展现状表现为初步引入了营销理论与观念，新产品开发步伐加快，营销渠道和手段多样化。
我国银行营销理论在最近几年得到了很大发展，各商业银行对传统业务进行了不少革新，大型国有商业银行分支机构更是遍布全国各地。
并初步从客户的角度出发，开发了许多新的产品和服务项目，但分布密度高，网点效率低。
结合银行自身的特点进行了一些营销创新，贷款种类和方式日趋翻新，相继建立了电话银行、店内银行、网上银行，形成了以客户需求为核心的现代营销理念，增加银行收益，满足市场需求，银行营销手段方面，积极开展上门服务，巩固和发展银行业务并实现自身的经营目标，使产品形式和内容更趋丰富。
银行支行营销活动策划方案1为进一步加强我行的服务工作，不断提高服务效率，提升服务层次，塑造--银行的服务形象，打造--银行的服务品牌，用优质高效的服务推行我行各项经营工作。
根据分行今年服务工作的指导精神，按照分行的安排，支行决定开展文明优质服务竞赛活动。
活动实施方案如下：一、竞赛目标通过此次活动，推进优质服务工作，以倡导行业文明规范服务为核心，以规范优质服务标准为向导，以建立和完善科学服务管理工作机制为重点，增强全员服务意识，不断提高服务水平，打造特色服务文化，树立和宣传服务先进典型，建设一流的服务团队，培育一流的服务文化，打造一流的服务品牌，展示一流的行业形象，提升吉林银行的服务品牌，构建“文明优质服务年”，促进支行业务发展。
二、组织领导为保证优质服务工作有序进行，支行成立文明优质服务竞赛活动领导小组，组成人员如下：组长：--副组长：-------成员：--领导小组办公室主任：--副主任：--------成员：--具体工作由办公室组织实施，各部门给予配合。
三、活动安排活动分动员、实施、总结评比三个阶段进行。
(一)动员阶段(3月16日—3月25日)。
1、组织开展学习动员活动。
一是召开中层干部会，学习贯彻《---20--年文明优质服务竞赛活动会议》精神，并传达给每位员工，形成落实材料。
二是成立支行文明优质服务竞赛活动领导小组。
建立“一把手”责任制，明确责任。
三是结合工作实际，制定《----文明优质服务竞赛活动实施方案》。
四是召开全行员工动员大会，下发今年服务工作活动方案，明确活动目的，布置工作计划。
(二)实施阶段(3月26日—12月31日)根据分行的竞赛方案，支行将从一下四个方面开展此次文明优质服务竞赛工作。
1、制定措施，完善服务组织开展查摆服务当中问题。
每个网点都要组织员工对本单位服务当中的问题进行查摆、梳理，制定整改措施，每个网点都要组织员工写出题为“如何参加优质文明服务竞赛的感想和体会”，自我约束自己，积极投身到竞赛活动中。
商业银行的营销策略与推广在当今竞争激烈的商业环境中，商业银行为了吸引更多的客户并提升自身的品牌形象，需要制定有效的营销策略与推广手段。
本文将探讨商业银行常用的营销策略以及推广方法，并分析其优势与不足。
一、个性化定制服务商业银行为了满足不同客户的需求，逐渐推出了个性化定制服务。
通过调研客户需求、提供量身定制的金融产品，商业银行能够更好地满足客户的需求，并增加客户的黏性和忠诚度。
例如，某银行发现年轻人更关注移动支付和在线理财，便推出了手机银行和网上理财平台，为年轻客户提供便捷的金融服务。
这种个性化定制服务能够提高客户满意度，增加市场份额。
二、多渠道营销随着互联网的发展，商业银行的营销渠道也在不断拓展。
除了传统的实体网点之外，商业银行还可以通过互联网、手机银行、微信公众号等多种渠道来进行推广。
通过多渠道营销，商业银行可以更广泛地覆盖客户群体，提高品牌曝光率。
例如，在微信公众号上推送金融知识、理财咨询等内容，吸引潜在客户，并提供方便快捷的在线申请贷款、开户等服务。
多渠道营销能够提高银行的知名度和市场竞争力。
三、数据挖掘与精准营销商业银行拥有大量客户数据，通过对这些数据的挖掘和分析，银行可以了解客户的消费行为、偏好以及潜在需求，从而进行精准营销。
例如，通过分析客户的消费习惯，银行可以向客户精准推送符合其需求的金融产品和优惠活动。
数据挖掘与精准营销可以提高客户的满意度和忠诚度，提升银行的盈利能力。
四、品牌建设与形象塑造商业银行的品牌建设与形象塑造对于吸引客户和提升市场竞争力至关重要。
银行需要通过精心设计的标志、广告宣传和行为良好的社会责任来树立良好的品牌形象。
例如，通过赞助公益活动、教育机构等，商业银行能够提升公众对其的认可度和好感度。
良好的品牌形象能够带来客户口碑的传播和增加市场份额。
然而，商业银行的营销策略与推广也存在一些挑战和不足之处。
首先，个性化定制服务需要银行投入大量资源进行市场调研和技术改造，在竞争激烈的商业环境中难以实施。
商业银行服务营销的策略
商业银行服务营销的策略,主要包括以下几方面：
1. 定位策略：商业银行需要明确自己的目标客户群体，及其需求和偏好，然后根据这些信息确定自己的定位策略。
例如，商业银行可以定位为面向小微企业的银行，提供专门的金融产品和服务；或者定位为高净值客户的银行，提供定制化的投资和理财服务。
2. 产品策略：商业银行需要根据目标客户的需求开发适合的金融产品和服务。
例如，商业银行可以推出创新的贷款产品，为小微企业提供更便利和灵活的融资服务；或者推出个性化的理财产品，满足高净值客户的投资需求。
3. 客户关系管理策略：商业银行需要通过建立和维护良好的客户关系，提高客户满意度和忠诚度。
例如，商业银行可以通过定期与目标客户进行交流，了解他们的需求和反馈，并及时提供个性化的服务和解决方案；或者通过营销活动和礼品赠送等方式，增强客户的参与感和归属感。
4. 渠道策略：商业银行需要选择合适的渠道来与客户进行互动和交流。
例如，商业银行可以通过电子银行渠道提供在线开户、转账和查询等服务，满足客户的便利性需求；或者通过手机银行、微信银行等移动渠道提供更加个性化和便捷的服务。
5. 市场推广策略：商业银行需要通过市场推广来宣传自己的产品和服务，吸引目标客户的关注和兴趣。
例如，商业银行可以
通过广告、促销活动和公关活动等方式，提升品牌知名度和形象；或者与合作伙伴进行联合营销，扩大市场覆盖和销售渠道。
总之，商业银行服务营销的策略是根据目标客户的需求和市场环境，通过定位、产品、客户关系管理、渠道和市场推广等方面的策略，提供满足客户需求的金融产品和服务，增强客户满意度和忠诚度，并实现持续的业务增长。
数字化转型背景下商业银行网点营销与管理策略一、数字化转型背景下商业银行网点营销与管理现状的基本概述作为银行渠道发展战略的重要核心之一，商业银行网点现阶段在数字化转型的时代背景下，网点营销和管理模式的弊端日益显露，加之租金与运营成本的不断攀升、客流量与交易量的持续缩减，在一定程度上严重阻碍了商业银行网点的进一步发展，为此对网点营销和管理模式进行不断优化已迫在眉睫。
但经大量调研数据分析可知，近年来“互联网+”技术的广泛应用，在经济环境压力加剧、蚕食银行利润的同时，客户的需求也发生了显著变化，目前在数字化转型过程中商业银行网点营销和管理呈现如下态势：（一）网点营销和管理同质化较严重在数字化转型背景下，大部分的商业银行网点都是从2015年开始进入发展转型期，转型理念、方式和内容同质化较为严重，长此以往原有特点不断削减，极易造成客户的审美疲劳，增加了营销难度。
（二）网点营销和管理工作流于形式为确保自身营销和管理效益的最大化发挥，商业银行网点需根据市场趋势对自身营销和管理模式进行不断优化和调整。
但在转型期间，由于只停留在布局、装饰、机具等硬件设施转型方面，从而忽视了以客户为中心的人员和服务的软转型，导致形式化较为严重，营销和管理作业也受到了一定影响。
（三）网点营销和管理缺乏统一标准目前，大多数商业银行网点在转型时盲目跟风，在营销和管理模式优化过程中未能从战略角度进行思考，加之转型时缺乏统一化、标准化的相关条例，转型目标的不清晰、执行不彻底以及路径不明确等问题较为严重，一定程度上影响了营销和管理工作的开展。
二、数字化转型背景下商业银行网点营销与管理问题的优化对策（一）建立以客户为中心的服务体系，确保软转型作业的有效落实在当前数字化转型背景下，客户需求也发生了显著变化，因此商业银行网点在营销和管理过程中，为确保各项工作落实到位，需要建立以客户为中心的服务体系，以确保软转型作业的有效落实。
一方面，商业银行网点需加强对公私客户的服务整合，网点的工作人员需根据不同的客户需求进行服务，通过健全完善的复用和智能排班机制，建立一体化的客户服务形象;另一方面，为从根本上改善当前营销和管理现状，除需统筹公私客户管理机制以外，也要建立健全全新的顧客关系管理方案，即商业银行网点需对原有客户资料进行重新整理，以便于后期为客户提供最佳的产品集合建议，带给客户全新的体验。
商业银行的网点经营管理策略商业银行作为金融机构的重要组成部分，拥有广泛的网点分布，为客户提供各类金融服务。
为了更好地运营和管理这些网点，商业银行需要制定有效的经营管理策略。
本文将探讨商业银行的网点经营管理策略，旨在提高银行的竞争力和持续发展。
一、市场定位与目标商业银行的网点经营管理策略首先需要明确市场定位和目标。
银行需要根据所处的市场环境和竞争对手情况，制定适合自身发展的定位。
例如，一家商业银行可以选择定位为服务中小型企业的金融机构，或者是面向个人客户的综合性银行。
在确定市场定位的基础上，银行应该设定明确的目标，如提高客户满意度、增加市场份额或提高利润率等。
二、网点布局与规模网点布局与规模是商业银行的经营管理策略的重要组成部分。
根据市场定位和目标，银行需要合理规划网点的布局，以满足客户的需求。
对于服务个人客户的银行，应该在人口密集区或商业中心设立更多的网点，以提高便利性和可及性；而对于服务中小型企业的银行，应该将网点设置在这些企业聚集的区域，以满足其资金管理和融资需求。
此外，商业银行还需要合理规划网点的规模。
规模包括网点的面积、设备投入和员工数量等因素。
银行应根据市场需求和业务量来确定每个网点的规模，充分考虑客户体验和成本效益。
例如，在高消费力城市可以开设较大规模的网点，提供更全面的金融服务；而在较小城市或农村地区，则可以选择更为灵活和精简的网点，以降低运营成本。
三、人力资源管理人力资源是商业银行网点经营的重要驱动力。
银行需要建立健全的人力资源管理体系，以确保员工素质和服务水平的不断提升。
对于员工的招聘和选拔，银行应该注重专业能力、服务意识和团队合作能力，以确保网点能够为客户提供高质量的服务。
此外，商业银行还需要通过培训和发展计划提升员工的专业技能和管理能力。
通过与专业培训机构合作或成立内部培训学院，银行可以为员工提供全方位的培训和发展机会。
同时，银行还需要建立激励机制，以激发员工的积极性和创造力，并将绩效考核与薪酬体系相结合，激励员工为网点的经营目标和发展需求做出贡献。
城区银行支行营销措施一、市场调研与分析1. 对所在城区进行全面、深入的市场调研，了解客户需求、市场趋势和竞争对手情况，为制定营销策略提供依据。
2. 定期对市场调研结果进行分析，提取有价值的信息，为信贷产品创新、营销渠道拓展等方面提供指导。
3. 持续跟踪国内外金融市场动态，及时调整和完善营销策略，确保支行在市场变化中保持竞争力。
二、信贷产品创新与优化1. 根据市场需求和客户需求，开发具有竞争力的信贷产品，满足不同客户的融资需求。
2. 结合支行实际情况，对现有信贷产品进行优化和升级，提高产品竞争力，提升客户满意度。
3. 加强信贷产品的宣传和推广，提高产品的知名度和影响力，吸引更多客户关注和使用。
三、营销渠道拓展与建设1. 加强与各大企业、事业单位、金融机构等的合作关系，拓宽营销渠道，扩大支行影响力。
2. 积极开展线上营销，利用互联网平台、社交媒体等渠道，提高品牌曝光度和知名度。
3. 建立和完善客户推荐机制，鼓励客户推荐新客户，提高客户满意度和忠诚度。
四、客户服务与关系管理1. 提供专业的金融服务，包括理财规划、投资建议、资产管理等，满足客户需求。
2. 建立健全客户服务体系，确保客户在办理业务过程中得到及时、准确的指导和帮助。
3. 加强客户满意度调查和反馈收集，及时解决客户问题，提高客户满意度和忠诚度。
五、宣传推广活动策划1. 制定全面、系统的宣传推广计划，明确宣传目标和实施方案。
2. 利用各类媒体资源，包括电视、广播、报纸、互联网等，进行广泛宣传和推广。
3. 策划各类活动，如理财讲座、金融知识普及活动、客户答谢活动等，提高品牌形象和知名度。
4. 运用广告、公关等手段，积极塑造银行的社会形象和品牌形象。
5. 在宣传过程中注重与客户的互动和沟通，提高客户参与度和黏性。
六、人员培训与激励机制1. 加强员工培训，提高员工的业务素质和服务水平，为客户提供更优质的服务体验。
2. 建立完善的激励机制，通过目标考核、奖励措施等方式，激发员工积极性和创造力。
商业银行支行营销管理模式的实施策略一、商业银行支行营销管理模式的解决模型图支行“匹配”营销管理模型“匹配”模型中“左侧”为“匹配”营销管理模型的操作体系，“右侧”为“匹配”营销管理模型的支持体系，对每个体系中的三个要素进行有效匹配。
在一个快速变化和竞争激烈的世界中，不管其现在的资源多么有实力，投资者不得不十分注意继续投资增加资源和提高公司的资源水平，因为竞争对手会用一种不同的（也许更有吸引力的）资源组合模仿或者竞争，导致所有资源的价值都有可能降低。
提高资源和能力水平不仅仅意味着增强银行已经具备的能力--它可以包括增加新的能力，建立能够使银行进入其他有吸引力业务的能力，或者扩展银行的能力范围以与对手的某种竞争性的有价值的能力相匹配。
否则银行的力量就会被过于稀少的分散于太多的业务上，而建立竞争优势的机会也会丧失。
通过“匹配”营销管理模型，为营销在支行层面的执行落地提供保障，使匹配营销成为具有复制推广价值的营销方法，确立匹配营销在商业银行的代言地位。
二、商业银行支行营销管理模式品牌建设策略对于支行，品牌建设策略的关键点是服务，服务的最高标准是满足每个客户的个性化需求。
在日常服务中经常提出的口号却没有标准。
因此，品牌建设策略是进行客户导向的服务文化体系建设时，必须制定针对不同客户的不同服务标准流程与方法，从而达到客户的精确服务。
（一）在过剩竞争条件下，服务质量是关键点目前，我国商业银行之间处于过剩竞争，表现为多家商业银行同时拓展数量有限的优质客户。
在利率固定和产品同质化的市场环境下，要争取优质客户，除了必须的人脉关系外，服务质量就成为取胜的关键。
（二）在服务竞争过程中，理解人性是立足点服务的目的是满意，而满意体验完全属于人的情感活动。
不同客户的需求是不同的，从而有不同的服务满意评价标准。
因此，必须将目标客户的需求点，转化为我们的服务措施。
服务的最高境界是“投其所好，润物细无声”。
（三）在个性化服务体系中，精确服务是出发点服务的最高标准是满足每个人的个性化需求。
在日常服务中经常提出“用心服务”的口号，可是怎样才是用心？却没有标准。
因此，在进行客户导向的服务文化体系建设时，必须制定针对不同客户的不同服务标准流程与方法，从而达到客户的精确服务。
三、商业银行支行营销管理模式组织建设策略组织体系建设是“匹配”营销管理模式的执行保证，根据商业银行的现实，我们对组织中的人与岗不做调整，只对事做调整，并且通过激励体系来实现。
建立和理顺产品线、客户线和保障线，合理划分工作职责，整合优化业务流程。
形成大市场、大营销、大品牌的业务前台和集中式、专业化的后台支持体系，提高工作效率和市场反应能力。
这是匹配营销组织建设的要求。
“匹配”营销管理模式组织图客户纳入组织管理体系，两个支持系统：电脑、外脑。
职能分化，就是根据业务相似性和关联性，进行部门细化。
职能分化的两项标准，一是各部门有明确的职能，即边界明确，二是部门冲突有明确的协调，即协调规范。
我们将采取以下四个措施来保证“后台为中台服务，中台为前台服务，前台为客户服务，全行为客户服务”。
一是设立市场管理部加强对市场研究策划、风险预案的能力，为客户开发起到“以点带面”的支持作用。
二是设立产品经理营销部门负责对客户需求的一揽子“采购”，按照客户提出的需求推出金融产品；产品经理则进行产品与客户匹配“加工生产”，负责产品组合、产品宣传、营销方案的设计，给营销人员提供产品支持。
三是职能扁平化建设建立纵向分层，横向分段的营销体系，推进营销职能扁平化。
实现前中后台对外营销客户，支行市行省行三级联动。
同时只对核心客户实行项目管理制，建立“绿色通道”。
“匹配”营销管理模式三级联动图四是加强督导作用发挥营销部门经理的督导作用，加强具体营销过程的指导，及时修正营销过程中出现的偏差，更加注重“示范”作用，而不是“代替”作用，保证市场营销工作的复制性。
四、商业银行支行营销管理模式激励体系策略岗位考核体系坚持以下准则：（一）以岗考事：为了确保考核的客观性，采取岗位工作计划任务书记录岗位工作过程，对岗位员工的工作表现进行测评。
（二）以责量化：为了确保考核的可测性，采取量化的岗位职责考核指标体系。
（三）精炼指标：为了确保考核的指导性，采取链式套餐考核办法，达到指标导向、简单操作的目的。
（四）考评结合：为了确保考核的全面性，采取绩效考核与民主评议相结合、定量考核与定性考核相结合的办法。
（五）记录为准：为了确保考核的规范性，采取记录在案的沟通方式。
在总行规定的考核和薪资体系下，如何采取新的动力策略，来调动每个员工的工作动力，也是“匹配”营销执行的关键。
我们提出了梯子定理，从物质与精神、职务与职称两个层面，为每个员工成长树立一个明确晋升通道。
用“菜单式”方法考核来监控过程，用“费薪分离”来进行自养。
（一）员工成长路线图设计每个员工更关心自己的成长空间，如果某个员工发现自己没有发展空间了，其选择要么积极应付，要么另谋高就。
通过设计晋升通道，提供员工自发向上的引力和自学的方向。
（二）考核体系菜单设计考核的目的不是秋后算帐，而是为岗位员工提供工作指南。
因此，我们坚持以岗定责、岗前培训、事前指导、就事论事。
在设计考核体系时，坚持以过程考核为主，结果考核为辅。
提出职类图 “匹配”营销薪资体系图了菜单考核方式：筛选能影响到经营结果的所有过程指标，组成过程指标菜单。
在具体考核时，由直接上级根据不同时期的经营重点和特点，从过程菜单中筛选出5－7个指标，作为考核指标事先下达。
（三）薪资体系“3＋X”设计薪资体系不仅是每个员工关注的利益所在，而且也是银行成本重点所在。
我们设计了“3＋X”薪资体系。
设计原则是：将岗位分为经营、职能、技术、辅助等类别，在同职类内划分职层，不同职层的岗位，承担的责任距离不同。
同职层中划分职级，根据经验和技能不同，体现在岗位工资的不同。
（四）“自养型”的费用管理体系销售费用是拓展市场的关键资源，因此必须有销售费用。
并且销售费用一旦预算出来，就必须精确投入。
销售费用既不能成为银行公共资源，也不能转为个人收入。
因此，必须建立有效的销售费用预算和控制体系，使销售费用既不能超支，也不能僵化，“不能一放就乱，一控就死”。
销售费用管理体制，决定了销售人员的运作空间。
我们的方法是按区建帐，比例提取，总额控制，标准执行。
五、商业银行支行营销管理模式产品匹配策略旗帜类客户利润类客户费用类客户商业银行的产品体系门类齐全，目前是按照产品本身的特点，确定的分类体系。
还没有按照营销实践进行匹配，因此产品还没有形成链条式营销，不同程度上限制了对客户资源的利用程度。
匹配营销对产品的要求可以分解为三步：（一）现有产品FABE梳理FABE定义：1、F——特点(Feature)：(因为……)特点，是描述金融产品的设计要点等；特点，是回答了“它是什么？”2、A——用处(Advantage)：“从而有……？”用处，是解释了特点如何能被利用；用处，是无形的，这意味着它不能被看到、尝到、摸到和闻到；用处，回答了“它能做什么……？”3、B——好处(Benefit)：“对您而言……”好处，是将用处翻译成一个或几个的购买动机，即告诉客户将如何满足他们的需求；好处，是无形的，自豪感、自尊感、显示欲等；好处，回答了“它能为客户带来什么好处？”4、E——证据（Evidence）：“你看…… ”证据，是向客户证实你所讲的好处。
证据，是有形的，可见、可信，老用户名单，客户熟悉的小区、单位的老用户，当地著名建筑物，当地知名小区，当地知名机关或银行，安装单、副本等。
都可以成为最直观有效的证据。
证据，回答了“怎么证明你讲的好处？”窗口人员进行柜面营销，由于时间有限，不可能向客户详尽地介绍所营销的金融产品。
这就要求窗口人员在尽可能短的时间内，将金融产品向目标客户介绍清楚。
为此，我们运用FABE技术，设计产品营销说明书，其核心就是将所推介金融产品的特点和用处，转化为即将带给客户的某种利益，充分展示此产品最能吸引客户的那方面。
窗口人员可以根据不同的客户需求，在1分钟内，将该金融产品不同的F（特点）、A（用处）、B（好处）、E（证据）灵活组合运用，不要从头背到尾。
其标准句式是：“因为（特点）……，从而有（用处）……，对您而言（好处）……，你看（证据）……。
”我们将运用FABE技术，将金融产品的特点和用处，转化为即将带给客户的某种利益，充分展示此产品最能吸引客户的那方面。
其标准句式是：“因为（特点）……，从而有（用处）……，对您而言（好处）……，你看（证据）……。
”（二）产品按岗匹配分为必办类、必知类、交叉类。
必办类指的是本岗必须要做的业务，是基础业务。
必知类指的是本岗必须知道的业务，是客户下一步需要的本岗业务，交叉类指的是客户需要而非本岗业务，可为客户提供增值服务。
从理性的角度上保证产品组合的科学性和服务的精确性。
表岗位业务梳理表（三）找到针尖业务在营销实践中，对客户不能仅满足于单一品种或某一产品类别的营销，而应该找到最容易让客户接受的业务即针尖业务进行突破，发掘客户潜在需求，一环扣一环推进营销。
六、商业银行支行营销管理模式客户匹配策略图“匹配”营销客户匹配图根据匹配营销客户深度拓展的精神，我们将客户分为三类：（一）确定核心客户核心客户确立有三个来源：一是目前我行现有的大客户；二是支行所在区域的产业结构，我们可以把客户划分为：窗口类客户、政府类客户、非盈利类客户（学校、医院、自来水等）、垄断性盈利类客户（电力、铁路、电信等）、竞争性盈利客户（工商）等等；三是关注产业链两端上的客户，是否可以升级为核心客户。
核心客户的营销重点在于三级联动，例如有些银行虽然隶属于某支行，但是由于行政级别不对等，进行营销时必须由上级行支持。
（二）确定中小银行客户我行中小银行客户的营销对象是：核心客户的上下游产业与关联银行，以及核心客户对下属子（分）银行的约束力，使其把下属子（分）银行纳入到我行统一管理。
中小银行客户的营销重点在于类比复制，例如烟草零售户单个看是中小商户，而实际上只济南市就有两万六千多家，集聚起来是一个庞大群体。
（三）找到个人客户个人客户虽然面对的是个人，但一定不是一个人一个人的营销策略，必须找到“以点带面”的客户群，群体来源有三个方面: 一是核心客户及其上下游产业银行、关联银行中的个人优质客户;二是窗口人员导购识别的个人优质客户;三是有共同行为的个人客户群体，例如卡的用户可以和某些会员卡客户共同营销。
个人客户的营销重点在于识别客户的共同行为进行类比复制，需要市场部人员进行研究策划推广。
七、商业银行支行营销管理模式人员匹配策略将“匹配”营销细化为支行内部的岗位操作，从而将“匹配”营销从理念想法，通过操作这个办法，落实到匹配营销的最终执行岗位即客户经理岗与窗口人员岗，从而达到产品客户与我们行内部的营销人员相匹配。
