王月
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本刊记者孙一枚
《中国商界》：王月老师，作为爱波瑞公司总经理的助理，您是什么时候接触精益生产的？您从事精益生产管理咨询工作有多少时间了？
王月：我接触精益生产的时间比较长了，1993年，我在三星的时候，就开始接触精益生产。
当时，精益生产对以我们中国来说还是个新鲜事物。
后来做三星集团在华公司精益推进部长的时候，就直接负责集团内部精益系统的导入和后期的持续革新改善推进工作。
那个时候三星就比较重视现场管理。
5S、TPM、现场改善、物流与看板、生产计划及生产运作管理、供应链管理啊都是自成体系的。
《中国商界》：那您作为常年从事精益生产咨询方面的专家，那您怎么看待丰田的“先造人，后造车”的口号?这个口号有什么意义吗？
王月：“先造人，再造车”这一个口号实际是人才育成的理念，也正是这一个理念支撑着日本丰田汽车公司半个多世纪的成就。
也正是凭借着这个特有的的人才培养体系和鼓励员工不断的持续改善原则，才创造了世界制造业史上的神话。
丰田成功的经验之一就是通过不断的培养和造就对企业忠诚、富有改善创新精神和具有较高技能和素质的员工来完成它的经营使命。
这在前丰田汽车社长张富士夫的一段话中可以完美的体现出来：“我们最重视的是确实执行与采取行动──我们总是要求员工：何不采取行动尝试不同的方法呢？──于是，通过不断改进，或应该说是靠不断尝试的行动已获得改进，就能提升实务与知识。
” 积聚人才、知人善用、强化员工的工作技能和改善技能的训练，通过育人造车，创造利润，报效国家，回报社会。
这些正是丰田企业文化的真实写照。
《中国商界》：目前我们国家的企业也慢慢的意识到了企业要想生存和发展就必须重视人才培养，王老师，您能给我们谈谈丰田是怎么做的吗？
王月：首先是丰田公司的人才育成理念：
1、丰田公司通过教育，培养有知识、有能力、有干劲、有敬业精神的人，来消除汽车生产经营过程中的各种难以预料的不利因素的影响，从而实现准时化生产，实现生产系统的柔性，以不变应万变，使之成为获取利润的源泉。
2、丰田生产方式强调以人为本，认为企业中人是创造价值的财富。
丰田公司把“人才育成”定义为：企业为保持其长期的整体竞争优势，根据企业不同阶段的发展需求，以有计划的培训工作为手段，培养员工成长的工作。
丰田公司将“人才”写成“人财”就是这个意思。
3、丰田公司把公司的企业文化称为“丰田公司的DNA”，他们希望通过人才育成把“丰田的DNA”植入到所有员工的思想中，变成“丰田员工思想的DNA”，正如TOYOTA WAY 2001中所描述的那样：“当丰田公司于20世纪80年代致力于进军全球市场时，文化变革也
成为其最重要的议题之一。
在丰田看来，全球化并非只是在其他国家购买生产设备而已，而是要输出丰田文化──复制丰田的DNA”
4、在丰田精神中高度体现人才育成文化
丰田精神之合作一致——事业不是一个人所能办成的事，“人和”比什么都重要。
丰田精神之培养人才——事业成败取决于人；任何事情要取得重要的发展。
首先必须抓“培养人”这个根本；努力培养能够理解丰田思维方式并将其付诸实践的经营人才，在丰田的管理体系中大胆起用这些人才。
丰田的人才理念——人才培养是企业的使命。
丰田的“三造”文化——造钱、造物、造人。
《中国商界》：您也长期的为企业做管理咨询服务，那么您认为怎么样才能将这种人才育成的理念长期的传承下来？
王月：实际上，传承人才育成理念是最高管理者的天职。
而对丰田来说，丰田的人才育成理念的传承者就是它的最高管理者。
而且现在丰田的人才育成不是一朝一夕的。
丰田的人才育成理念由来已久，它是一代代的丰田领导者在各种经营环境下辛勤建立起来的企业育人体系。
以石田退三为代表的历代丰田领导者正是构筑这种育人体系的建筑大师。
石田退三是在丰田经历战后劳资危机、举步艰难的情况下接任丰田公司社长的职务。
面对严峻、复杂的形势，石田认为“造就人才”是最重要的一条，因此提出了“造人运动”。
对石田来说，培育人才就是用丰田精神教育员工。
因此他首先把丰田精神进行了总结和提升，形成了石田精神，然后建立教育制度。
教育制度包括三大块：职场教育(OJT)、业余教育(OFFJT))和自我启发教育并发明了“个性对口鉴定制度”和“自己申报制度”开始了“造人运动”。
“造人运动”的特点就是要充分发挥员工的自主性和尽量淡化上下级的等级意识，这在当时的日本是个创举。
“造人运动”给丰田带来了勃勃生机，从巨额订单接受，到众多新工厂的建立；从战后第一辆“皇冠”车的诞生，到WTO的加入；从走出低谷的TPS，到进军美国市场的销售战略；铸就了丰田扬帆远航的伟大事业，石田退三也被丰田人尊称“复兴之祖”。
被誉为“日本的福特”的前丰田公司社长丰田英二同样也是一位人才育成大师，在丰田被称之为“创意功夫”的改善提案活动就是丰田英二一手倡导开展起来的。
1950年丰田英二借鉴了美国福特公司“动脑筋创新”制度，率先在丰田公司开始了创意改善提案活动，其目的就是为了通过不断的开发员工的个人改善和创新能力，改善公司的经营，使个人得到成长。
半个多世纪以来，丰田的创意改善提案活动一直被全体丰田员工视为提升自己改善能力、改善人与人之间的交流、提高个人参与公司的经营意识、不断暴露问题以及提高工作现场活力的法宝。
有资料统计2000年度丰田公司的提案件数高达65万条，人均12件之多，采纳率高达99%。
笔者有幸今年初率团访问丰田公司的堤工厂，发现全厂2000名员工，2007年提案件数人均17件，采纳率95%以上，许多一线的员工通过提案活动提升了自己的改善能力，成为丰田公司掌握现场技能操作和现场改善技术的优秀人才。
《中国商界》：对于企业来说，有没有什么切实可行的方法，能够在自己的企业中建成自己的人才育成体系？我们有什么能够借鉴的方法吗？
王月：其实现在企业都知道，企业要想获得长足的发展，就必须得有自己的人才育成体系，招到人才，留住人才，还更要能培养人才，建立企业自己的人才育成体系。
丰田公司的做法恰好是我们值得我们借鉴的。
为了实现人才育成的宏伟战略，丰田公司通过几十年的尝试、积累和沉淀，逐步形成了非常完善的人才育成体系，为公司的经营培养了大批的管理人才、技术人才、改善人才，使丰田成为世界制造业赫赫有名的造人机器、育人摇篮。
1、建立各类教育体系
2、员工技能工作学习计划
丰田的员工每人都有各自的学习计划档案，不但是学习计划而且标明了各种要求，利于学员按目标和要求学习，员工通过学习要接受包括职业经验、设备经验、实践技能等在内的评价。
3、生产操作岗位的技能培训
丰田的操作岗位的技能培训是通过等级确认来完成的。
它包含了基本技能、本岗位技能、多技能、改善能力、指导改善能力等五个能级来评价一般作业者、骨干、班组长、专项担当等人的
综合能力和专项能力，使之形成人才培养的阶梯。
4、多能工训练
在TPS体系中多能工既是一项改善的工具，也是体现员工个人价值的标尺。
因此为了消除生产制程中的浪费现象，最大限度地控制成本，丰田公司大力倡导多能工的培训，有效的在设备布局、生产线编程、U形线、连续流制造、一个流生产模式中发挥了极大的作用。
人物档案
王月
爱波瑞精益学院副院长
爱波瑞培训事业部总经理
高级咨询顾问/培训师
曾任三星集团在华公司精益推进部长多年，期间赴集团总部接受系统培训二年，回国后直接负责集团内部精益系统的导入和后期的持续革新改善推进工作，具有丰富的现场管理工作经验。
现已为爱波瑞公司的近百家客户提供了相关的培训和导入式的项目咨询。
