青岛啤酒
青岛啤酒的起源阶段
1903年，青岛啤酒股份有限公司始建，由当时的德国商人酿造，是中国历史最为悠久的啤酒生产厂。
青岛啤酒的积累阶段
1993年，青岛啤酒股份有限公司成立并进入国际资本市场，公司股票分别在香港和上海上市，共募集了7.87亿人民币，成为国内首家在两地同时上市的股份有限公司，在资本市场备受注目。
上市之后，青啤集团凭借政策、品牌、技术、资金、管理等方面的优势，实施“大名牌”战略，坚持走“高起点发展，低成本扩张”道路，在中国啤酒业掀起并购浪潮。
青啤在“锐意进取，奉献社会”核心理念的指导下，形成了“科学严格的管理与和谐的人际关系相统一”的青啤管理模式和“热爱青岛啤酒，献身青岛啤酒”的团队精神，建立了比较完整的企业文化体系。
青岛啤酒的传播传播阶段
青岛国际啤酒节
青岛啤酒博物馆
青岛啤酒文化传播有限公司
冲突
上世纪９０年代，随着青岛啤酒在全国范围内收购兼并工作的展开，４０多家企业陆续加入青啤大家庭。
这些企业可以说是良莠不齐，管理水平、价值观念等存在巨大差异，既散且乱。
不同的企业文化短兵相接，必然要碰撞冲突，给企业的经营管理和发展带来巨大困难。
在青啤的兼并之路上，遇到的最普遍最突出的文化冲突有:
第一，思想观念方面。
一是计划经济的陈旧观念与市场经济的开放观念的冲突。
青啤是较早上市的股份制公司，历经了市场的风风雨雨，市场经济的开放意识已经在母公司扎根。
而所兼并的企业相当一部分是弱小甚至濒临破产的企业，这些企业长期处在计划经济条件下，干部职工的思想观念已经远远跟不上市场经济的需要。
比如，在经营理念上，市场与工厂谁先谁后?大多数并购企业都认为是先有工厂，后有市场，工厂产多少，我们销多少。
而青啤人树立了“适应市场、满足市场、发现市场、创造市场”的市场观，认为企业的经营管理必须以市场为导向，以消费者为中心，企业只有不断地适应并参与市场竞争，才能在市场竞争中生存和发展。
二是不同的文化背景、思维方式的冲突。
比如嘉士伯是位列世界啤酒前五强的大企业，有一套成熟的企业文化。
上海松江嘉士伯公司归入青啤后，在各种观念上都存在着文化的差异。
如他们在经营思路上有
一特点，就是“三高”，即员工工资高、产品价格高、市场投入高，这些作法与我们的相比就有很大差距，也明显不符合中国市场的客观环境。
三是消极观望的思想与母公司“锐意进取、奉献社会”的核心理念的矛盾。
被收购企业的职工往往存在两种思想倾向:一是“背靠大树好乘凉”的心态;另一种倾向是担心企业被收购后会低人一等，顾虑重重，思想上有压力。
第二，管理制度方面。
母公司与被并购企业在管理制度上的差异，集中为一点，就是传统的计划经济管理模式与现代企业制度之间的冲突。
比如:市场经济需要企业建立与之相适应的竞争机制，青啤的企业文化以“尚贤用能、人才为本”为其人才观，有一套规范的选人、用人、育人、留人机制和激励约束机制，干部竞争上岗，职工优胜劣汰。
而许多被兼并企业沿用的仍是旧的用人机制，千部只能上不能下，职工只能进不能出;“追求卓越的产品质量”是青啤企业文化的特点之一，与“高精严细”的质量观相对应的制度是实行生产全过程质量控制。
而所收购的企业虽然很多把质量作为立企方针，但是没有相应的管理制度做保证，真正能把这一方针落到实处的寥寥无几。
第三，物质文化方面。
企业文化中，物质文化在最表层，直接体现着有关企业文化的种种信息。
在这些有形的“物件”中，比如员工的形象、商标、开放或封闭的办公室、企业在市场和社会上的形象等等，无不存在着这样和那样的差异与冲突。
选择与创新（整合与变革）
针对集团公司与子公司之间企业文化的对撞冲突在企业文化整合中青啤主要抓了以下几个方面的工作。
1、建立母子公司管理体制，为企业文化的整合莫定组织墓础。
青啤公司的规模不断扩大，为了保证企业健康发展，实行了母子公司的管理体制，即购并的企业注册为一级独立法人，成为集团公司下属的子公司。
随着形势发展，又以“实施李业部制管理”为核心，把母子公司体制推向一个更高的层次。
这就形成了总公司是战略决策中心、资本运作中心、投资管理中心和企
业文化中心;事业部是利润中心、区域管理中心;生产厂是成本中心、质量中心的三层框架。
这种大集团母子公司的格局为企业文化的整合奠定了组织结构基础，可以使企业文化的整合统一规划，自上而下，层次分明。
享业部制则缩短了集团公司的管理链，使企业文化的整合更为敏捷，更具灵活性。
2、做好收购企业的思想工作，为企业文化的整合清除无形阻碍。
思想工作做到“三管齐下”。
一是进行形势、政策、责任的引导。
集团公司利用各种形式向职工宣传青岛啤酒的历史、现状和发展前景，以此来增强公司员工的自豪感、责任感，使职工认清企业改革的重要性和必要性。
一些企业提出“靠山不吃山”，要做青啤这艘航空母舰的护卫舰，唤起了职工的责任感和使命感。
二是实行“有情”管理，以真心赢得收购企业职工的信任和拥护。
青啤公司把以人为本的观念贯穿在一切工作中，努力在收购企业中创造一个和谐的工作环境，为职工办实事，解除他们的后顾之忧，许多职工们盼了十几年的事在加入青啤后解决了，从而使大家感受到了“以人为本”管理理念的温暖。
三是通过建章立制，改变职工观念。
唠山啤酒厂通过机构调整等一系列措施，在岗职工由原先的907人减到651人，中层干部由原110人减到34人，干部职工感到了压力，体制的变化极大地提高了职工的工作责任心，工作积极性明显提高。
3、推行青啤管理模式，改革不改良，同时注意做到兼收并蓄。
集团公司为此专门组成了贯模、贯标、工艺技术三个小组，深入企业，将管理模式、工艺技术、1509000质量标准迅速而有效地贯彻到被购并企业中。
青啤购并的企业墓本都是按照这一模式来运作的，管理模式不打折扣，要改革，不要改良。
在同化这些企业的过程中，青啤对企业文化强调兼收并蓄，努力做到将青啤的企业文化与当地人本文化相结合，使青啤的企业文化内涵不断丰富完善。
特别是主要经营者的思想政治素质和文化素养，同时带动企业员工思想文化素质的提高，促使企业逐步形成高品位的企业文化。
4、注意处理企业文化建设与其它相关工作的关系。
首先要处理好企业文化建设与企业管理的关系。
企业文化建设是企业经营管理的重要内容，应该把企业文化的核心内容如企业精神、经营理念贯穿到经营管理的方方面面，但是在加强企业文化建设的同时，更要加强企业的科学管理，而不能只强调企业文化建设而忽视了企业的管理工作，更不能以企业文化替代管理工作。
其次要处理好企业文化建设与企业思想政治工作的关系。
企业文化建设是企业宣传思想工作服务于生产经营中心工作的切人点和有效载体，但不能简单地把企业文化建设等同于思想政治工作，既不能强调思想政治工作而忽视企业文化建设，更不能以企业文化建设取代思想政治工作。
还要处理好企业文化建设自身相关内容的关系。
在重视企业外在形象宣传与塑造的同时，更要重视企业
精神与经营理念的提炼与贯彻，应该把企业文化建设的重点放在企业精神、经营理念的提炼、培育上，而不能只重视品牌、形象等表层文化的建设。
5、注意兼并重组企业的文化整合。
在我国加人WT0的新形势下，客观上需要形成一批能够参与国际竞争、具有自主知识产权的大企业、大集团，企业进行结构调整、兼并重组的力度进一步加大。
因此，我们在推进企业兼并重组的过程中要像一些著名跨国公司那样，注意兼并重组企业的文化整合。
同时注意在国际上加强对中国企业的宣传，提高中国企业的知名度，努力打造自己的优良品牌，积极在国际市场中树立起中国企业的形象。
