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金辉集团人力资源管理系统规划实施方案一、本纲要目的本纲要是结合企业内外环境，总结企业长期以来悬而未决的人力资源问题的情况下编制的，其目的是理顺人力资本的管理思想，明确操作规范，科学地管理好人力资本，使各项策略透过人力资本管理策略的实现，从而得以顺利完成。
二、人力资本管理的指导思想和目标1、指导思想1 配合企业的业务策略，确保用适当的人在适当的时间做适当的事，充分调动员工积极性，激发员工之工作潜能，使之形成企业强大的智力资本。
2 实现对优秀人才的组合，制定符合行业特点与文化的分配机制，提高员工实际收入，降低企业固定成本，使企业在激烈竞争中求得发展，提升企业的竞争能力。
1.3 实现企业创造顾客价值的目标，实现企业盈利的根本目的。
1•绩效导向型，通过严格的绩效管理，准确衡量员工的贡献，并给予相应的奖励。
这种薪资结构会加大奖励工资的比例，强调指标的设定与评估，向员工和社会传达出企业强化绩效的信息。
例如，通用电气公司的活力曲线会把全体员工分为业绩优秀的前2 0%，业绩良好的中间7 0%，和业绩低下的后10%。
对于不同的业绩表现，公司会提供明显不同的薪资。
2•公平维持型，强调一种秩序，公平与效率并重。
这种薪资结构会加大薪资的固定部分，给员工较强的稳定感。
例如，某些日资公司或国有企业。
3•竞争强化型，行业竞争充分，薪资比较透明，人员流动率较大，这类企业的薪资水平及结构高度关注市场竞争态势，能迅速地进行调整。
比如某些IT企业、快速消费品企业及国内私营企业。
4•快速成长型，高风险与高收益并存，强调企业的预期收益，因此，在薪资结构上加大期权、股权的份额。
例如：硅谷的企业，国内的新生代高科技企业。
赢得员工的真正承诺与投入。
建立起全力以赴的员工队伍。
3、核心理念3.1 人力资本管理的理念人才是企业的第一财富，人力资源是企业的资本构成之一，企业的财富要靠企业的人才去创造，发挥了人的最大潜能，就能发挥企业的综合资本优势，从而提升了企业的资本效能，因此企业的人力资本管理是企业极为重要的管理内容。
华盈恒信福建金辉房地产金辉培训管理与发展管理制度培训与进展治理制度（征求意见稿）第一章总则第一条、目的公司培训与进展治理制度遵循公司职员“培训保证企业与职员协同进展”培训理念，通过系统规范公司培训体系目标、培训治理模式、培训的过程治理，指引公司各部门完善培训治理。
逐步形成可连续进展的培训体系，充分开发职员能力并致力于学习性组织的建设和完善。
第二条、适用范畴适用于公司各部门、各级职员培训治理。
第二章：培训治理机构及职责第三条、培训治理机构公司人事行政部是公司培训治理的归口单位，负责依照公司经营方针目标和进展规划，建设、完善公司培训体系，制定公司培训策略、培训政策、培训制度，归口治理培训打算、培训费用治理、培训实施及培训评估、培训资源的运用和优化。
各部门设兼职内部培训师负责组织其部门的职员培训治理。
第四条、人事行政部培训职责人事行政部要紧培训职责包括：1）进行培训需求分析，依照需求制定年度培训打算。
2）各项培训费用的预算、审核。
3）外训项目审议；培训实施跟踪、测评、培训成效及改善计策呈报。
4）负责组织和治理托付或指定专业培训机构进行的培训。
5）新职员培训及试用期督导。
6）协助各部门外聘授课教师。
7）脱产培训人员的审定、登记工作。
8）负责公司培训师资队伍建设队伍，负责共同性培训教材编撰与修改工作。
9）开发、设计培训课程。
10）负责完善培训大纲、培训信息的公布第五条、各部门培训职责1）部门培训需求调查分析，培训打算拟制。
2）部门培训项目策划、实施、督导和结果汇报。
3）组织部门内专业技术培训。
4）组织上岗后岗位职责、操作规程和安全培训。
5）负责技能岗位上岗合格、设备操作的考试、考核、登记、建档工作。
6）负责建立本部门的培训档案。
7）负责内训教师的举荐工作和专业性教材的编撰与修改工作。
第六条、职员培训的权益与义务1）职员有向直截了当主管反映自己进展打算和培训需求，并与之沟通的权益，同时有直截了当培训下级、向下级提供培训信息，并为其进展提供配套培训打算和确保职员参加既定培训的义务。
福州金辉房地产开发有限公司员工任职资格评价与素质提升管理办法最新修订日期：2006-08-31深圳市华盈恒信管理顾问有限公司目录第一章：总则 (3)第一条、目的 (3)第二条、原则 (3)第三条、适用范围 (3)第四条、员工能力评估组织部门 (4)第五条、员工任职资格测评的基本结构及模型 (4)第六条、员工任职资格等级的划分 (5)第二章：员工任职资格评价 (6)第七条、员工任职资格评定程序 (6)第八条、员工任职资格评价的证据 (6)第九条、员工任职资格评定结果的反馈 (6)第十条、反馈的主要内容 (6)第十一条、反馈时应关注下列事项 (7)第十二条、员工任职资格评价结果的公布 (7)第十三条、岗位任职资格的复议程序 (7)第三章员工素质提升管理 (7)第十四条、员工素质提升计划 (7)第十五条、员工素质提升的几种主要方式 (7)第十六条、员工个人发展计划模板 (8)第一章：总则第一条、目的1、岗位任职资格评定的目的在于评定任职人员与岗位所需能力的匹配程度，提升各岗位员工的任职能力，保证公司整体经营目标的实现。
2、本制度是人力资源管理制度系统的基础性文件，时集团导入新的人力资源管理制度体系的切入点，它为人力资源规划与开发、绩效管理、人员任用、工资报酬等其他制度的架构提供依据。
3、为员工能力的开发与管理提供制度依据，开辟员工双重职业发展通道，留住核心人才，增强员工自主学习意识，培养终身就业能力。
4、提炼金辉公司各职位序列的成功经验和行为，建立企业职业行为规范，将个人经验转化为组织经验，加强员工工作过程的管理，提升金辉员工的职业化水平。
第二条、原则公司对员工的任职资格评定遵循以下原则：1、公正性原则：公司对员工任职资格的评定针对员工个人特质与岗位所需素质的做出评定，评定不受任何非客观因素的影响；2、公开性原则：任职资格评定在被评定人知晓并参与的前提下进行；3、公平性原则：任职资格评定是对被评定人针对评定岗位所需能力进行，而非与其他被评定人对比进行；4、客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据；5、以工作业绩为导向的原则：必须能够带来工作业绩、能力的提升，这是任职资格必须坚持的第一个原则；6、能升能降的原则：任职资格不能终身制，要动态调整，对员工能力进行适时的评估，以反映员工真实的能力水平，保持人力资源的持续活力。
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2000年34M）安达信—民族证券综合管理咨询全套报告2002年20M安达信－南通文峰安达信其它案例核心（32个）安达信－日发集团战略安达信—山东电力集团公司ERP项目安达信-上海宝山城市工业园区2000年62M安达信－苏州工业园咨询报告12M安达信—小天鹅咨询报告（2.28M）安达信-新华人寿项目安达信－中国移动（香港）人力资源、组织构架咨询13.5M全套25个文件安达信－辽宁汽贸安盛：安盛其它安盛—湖南亚华宾佳乐乳业公司人力资源管理体系咨询安盛－三一重工企业组织管理模式安盛—雅戈尔营销战略全套分析与报告(29MB)北大纵横：北大纵横—安徽电力建设第一工程公司改制项目北大纵横—安徽鑫科新材料股份有限公司战略规划项目北大纵横－安阳超越集团-战略北大纵横-鞍山明达集团组织结构设计咨询北大纵横-奥康集团有限公司发展战略咨询报告22M北大纵横—巴蜀江油燃煤公司组织结构咨询北大纵横报告包北大纵横—北大方正人力资源（05年）北大纵横—北方特种装备有限公司人力资源项目北大纵横-北京地坛医院人力资源项目管理全案（23M 2005年项目）北大纵横—北京东环置业有限公司项目（2002年29M）北大纵横—北京国投华靖电力控股-HR2003年64M北大纵横—北京航材项目北大纵横—北京航天发射技术研究所15shuo（管控组织）北大纵横-北京华北光学仪器组织与人力资源咨询北大纵横-北京济公沙锅餐饮企业改制、公司战略及运营体系项目北大纵横—北京鲁艺房地产人力资源咨询项目北大纵横—北京石景山区八大处高科技园区项目北大纵横—北京世博伟业房地产开发有限公司组织人力资源项目北大纵横—北京首创置业股份公司财务管理体系文件北大纵横—北京兴大豪科技开发有限公司人力及战略规划项目（纺织设备）北大纵横—北京紫竹医药营销公司组织与人力资源最终报告200609北大纵横-长勘院人力资源咨询全案(8M)北大纵横-朝日啤酒项目报告98M北大纵横—成都银河动力发展战略项目北大纵横-大朝山水电站59.8M 263个文件北大纵横-大连金牛最终报告北大纵横—大连铁龙股份健全内部管控制度，提升公司核心竞争力项目北大纵横-大庆油田战略咨询项目2002年16M北大纵横-大兴工业园9M北大纵横—东方大学城战略项目北大纵横—东华工程科技股份有限公司人力资源项目北大纵横-二航局-战略(PKU59)北大纵横-二滩水电开发有限责任公司2002年16M北大纵横—凤凰纸业人力资源北大纵横—抚顺特殊钢股份有限公司全面预算项目北大纵横公交房地产改制重组方案组织管理设计咨询项目（2003年10M）北大纵横—广东中顺纸业集团有限公司组织人力资源项目北大纵横-广西创新港湾工程组织结构及管理流程设计咨询2003年127M北大纵横-贵州永红人力9M北大纵横-国投物业北大纵横—国投中鲁果汁北大纵横-杭州城建发展北大纵横-河北纪元北大纵横-河北滦河实业集团公司财务管理体系项目全案(20个文件)北大纵横—河北石油分公司人力资源咨询项目北大纵横—河北鑫科集团公司全套北大纵横-河南高速公路发展公司战略规划及组织结构咨询北大纵横—河南高速公路发展战略及组织结构咨询北大纵横—河南太康县域经济发展规划项目报告北大纵横—黑龙江移动定岗定编咨询项目北大纵横—横店集团（2003年32M）北大纵横—湖北新长江地产人力资源咨询项目北大纵横-湖北新丰化纤组织结构及管理流程设计咨询(2003)77MB北大纵横-湖北新华医院咨询项目2004年61M北大纵横—华立集团完整版（01年,19.9mb）北大纵横—华鲁集团人力资源项目2004北大纵横—淮北矿业集团组织、管控项目报告北大纵横—环球石材集团有限公司企业文化设计北大纵横-黄石市商业银行组织结构设计咨询北大纵横—济南高新区战略规划北大纵横—江汉石油钻头项目北大纵横—江西泓泰管理咨询项目北大纵横—江西鸿泰集团咨询项目2004北大纵横—江西鸿泰集团咨询项目2004年北大纵横-江西省地质矿产勘查开发局发展战略规划北大纵横—金瀚2004（战略、文化、组织、人力、预算、行业北大纵横-金自天正智能控制北大纵横—锦州宝地房地产战略项目北大纵横—京城环保战略项目报告北大纵横—精工钢结构建设集团公司战略规划北大纵横-九鑫日化管理咨询2005年北大纵横—-涟钢团ERP管理咨询项目组织结构设计与主业务流程设计报告北大纵横—鲁能集团北大纵横－滦河国际北大纵横-罗莱家纺企业文化项目2008北大纵横—洛阳耐火材料研究院北大纵横－洛阳铜加工集团企业发展战略咨询北大纵横—猫人国际（香港）股份有限公司组织、人力咨询项目北大纵横—南方电网kpi项目成果北大纵横—南方工业资产管理公司战略规划北大纵横—南青集装箱公司企业文化项目北大纵横-宁波永大投资集团公司管理咨询全案(92M-2004年)北大纵横—濮耐公司项目成果北大纵横-秦龙电力股份投资与战略发展咨询最终报告北大纵横--青岛乾坤木业有限公司项目报告32M北大纵横—清江发展-MBO北大纵横—全聚德烤鸭股份有限公司连锁经营方案设计项目（2002年15M）北大纵横-瑞兴科技-组织&HR 11M 15个文件北大纵横-三鹿集团北大纵横-山东航空股份有限公司部门绩效考核管理体系咨询北大纵横—山东恒通化工北大纵横-山东金瀚投资集团战略、组织结构与人力资源咨询北大纵横—山东鲁能积成电子股份有限公司人力资源项目（2001年 2.5M北大纵横—山东鲁能积成电子股份有限公司人力资源项目（2001年 2.5M）北大纵横—山东星火文化项目北大纵横—山谷蓝组织变革(PKU42)北大纵横—山西北方机床厂北大纵横—山西地电北大纵横—山西晋城电信分公司营销咨询项目2002年7M北大纵横-上海有线网络有限公司企业文化设计北大纵横—上海豫园商城母子管控项目北大纵横—上海中富证券战略与HR全案（22M）北大纵横-深圳摩比天线技术人力资源咨询项目北大纵横—深圳市浊水投资发展公司产权制度改革项目北大纵横—胜利油田工程机械战略咨询项目北大纵横-石家庄神威药业股份公司企业文化设计咨询北大纵横—首创置业项目北大纵横—首都机场餐饮咨询项目北大纵横—首都机场广告全项目北大纵横—首都机场商贸业务战略北大纵横－首联集团连锁经营管理咨询项目北大纵横—首联母子公司管理制度北大纵横—四川电力设计北大纵横—塔里木油田分公司人力资源管理咨询北大纵横—塔西南勘探开发公司管理制度体系设计项目2005北大纵横—塔西南勘探开发公司石油公司加油站管理改进项目2005北大纵横—天津滨海快速品牌管理咨询项目北大纵横—天津泰丰工业园投资公司战略规划项目北大纵横—皖能集团管理咨询成果2006北大纵横—伟诚实业（深圳）有限公司组织及人力资源项目北大纵横-无锡路桥工程总公司企业发展战略规划北大纵横-武汉钢铁设计研究总院组织、人力资源、企业文化最终报告2003年5M北大纵横—武汉神龙轿车零部件股份公司战略规划项目北大纵横－武汉天澄环保科技公司发展定位与组织结构咨询北大纵横－西安旅游集团战略北大纵横—西安秦川（集团）发展总公司人力资源项目北大纵横—厦工人力资源项目北大纵横－厦门绿泉实业总公司改制项目2004年北大纵横—协鑫集团北大纵横—新华锦集团战略咨询报告北大纵横—新太华煤业有限公司战略2005北大纵横-徐州诧城电力北大纵横—雅戈尔集团战略咨询项目完整板北大纵横—烟台市莱山区莱山镇整体发展战略规划(10MB)北大纵横-宜昌大酒店人力资源与成本控制咨询(51m-2002年)北大纵横-永大地产集团管理咨询全案（战略、企业文化、制度规范及过程沟通计划和文件）北大纵横—榆树林油田项目北大纵横-云南优耐达信息产业有限公司组织结构设计咨询北大纵横—云南云天化股份有限公司人力资源项目北大纵横-浙江众安房地产公司人力资源管理项目全案（16M）北大纵横-贞元集团人力资源项目2006北大纵横—郑州路桥项目全套北大纵横—中钞防伪项目北大纵横-中船重工集团七一O研究所研究所人力资源管理咨询北大纵横—中电投远达环保工程有限公司战略咨询项目北大纵横－中钢集团信息化规划项目北大纵横—中港二航局（二期）管控与人力资源北大纵横-中关村软件园发展有限公司发展战略咨询北大纵横—中国北方机车车辆工业集团公司发展战略项目北大纵横－中国北方机车车辆工业集团公司战略咨询北大纵横—中国兵器工业第二零五研究所人力资源咨询项目报告北大纵横—中国诚通集团战略人力资源项目北大纵横—中国城市设计西南分院咨询项目北大纵横-中国电工设备总公司人力资源管理咨询北大纵横-中国航空工业第一集团公司组织管理咨询北大纵横-中国建筑标准所考核与激励项目2002年110M北大纵横—中国联通郑州分公司营销战略咨询北大纵横—中国水电物资战略北大纵横—中国有色金属长沙勘察设计院人力资源咨询全案(8M)北大纵横—中海福建天然气项目北大纵横—中煤进出口公司人力资源项目2002年北大纵横-中石化河北石油分公司组织结构设计与人力资源咨询北大纵横—中石油西南销售分公司内控项目资料北大纵横—中铁信息工程集团人力资源北大纵横-中通建设股份战略(人力资源、销售及企业文化）咨询北大纵横—中伍恒利商业计划书项目北大纵横-中信华南(集团)东莞公司组织及人力资源咨询北大纵横—重庆能投集团战略规划项目200705北大纵横—株洲自来水战略报告北大纵横-资生堂公司人力资源咨询2003年14M北大纵横-其它案例核心部分（48个）毕博：BPIP-管理咨询工具方法(88MB)毕博_新奥燃气内部控制诊断及改善报告毕博—宝钢上海五钢公司管理信息化项目规划毕博—宝钢益昌薄板公司管理诊断及改善策略项目2002年毕博—北京华胜天成科技公司IT应用实施项目毕博—福建兴业银行（2002年3.6M）毕博—光明乳业绩效管理体系和薪资架构设计项目2003年28M毕博—广东联通品牌战略毕博—广东移动通信（4M）毕博—建设银行战略规划与信息系统咨询（357M,1063文件）毕博-龙头股份管控项目2004年10M毕博—浦东软件园中长期发展战略及规划实施项目（2003年183M）毕博其它案例核心（8个）毕博—清华紫光股份有限公司(110MB)毕博—上海城市信息化决策咨询服务系统毕博—上海电力企业资源计划管理咨询项目毕博—上海东浩集团战略项目2003年48M毕博-上海浦东软件产业技术增值服务平台(40M)毕博-上海汽车工业销售总公司IT规划项目毕博-上海投资环境毕博—上海外服货代公司战略项目毕博—上海外服物流公司咨询项目全案（物流行业多元化战略、组织、) 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关于对福州金辉公司实施项目制管理的建议方案项目管理运作模式是在管理思维模式和运作方式上都力争极大限度地利用组织的内外资源、改善工作流程，提高组织的运营效率，从而提高企业的市场竞争能力。
华盈恒信项目组建议，福州金辉公司为增强房地产项目整体运作和监控能力，实施项目制管理必须遵循“核心业务明确、纵向控制有力、横向协作紧密”的指导原则，稳步推行项目管理制。
根据福州金辉公司当前的组织构成、人员状况和运作模式，华盈恒信项目组为福州金辉设计三套项目制管理方案，供福州金辉公司参考决策。
对最终选定或更改的方案，华盈恒信项目组将在下一阶段中，与福州金辉公司一起完成相应的制度和流程的设计工作。
方案一一. 设计思想：1. 以一个项目组控制和完成整个房地产开发项目的全部工作，包括投资策划、土地获取、项目策划、设计管理、招投标管理、施工管理和销售管理的前端；2. 项目组的组织形式和核心人员不发生重大变化，阶段性工作的控制功能和协调功能全部由项目组的最高责任人来完成，项目组的最高责任人对公司的管理层负责。
二. 主要优势：1. 由一个项目组对整个项目从始至终进行运作，可以最大程度上解决项目各阶段衔接上的断档问题，保证信息、档案、人员等方面的持续性；2. 项目组目标明确，管理程序简捷，由项目组主要负责人完成各指令的下达，完成对各主要工作环节的控制，完成对各功能执行者的协调；3. 由于一个项目组完成各阶段不同功能的工作，项目组成员可以充分地分享整个组织的所有信息，有利于房地产开发项目复合型人才的培养，有利于今后工作中各部门人员之间的相互理解和沟通。
三. 主要劣势：1. 项目组主要负责人责任重大，对其本人的要求十分高，一般需要房地产开发方面的全能人才来承担此项重任；2. 由于项目组的独立性强，因而对福州金辉公司现有资源不能充分利用，专业化程度相对较低，各阶段的专业化工作完成质量会有所降低；3. 项目组成员来自各个专业分工领域，如果没有较好的控制和协调机制，整个项目组的稳定性会受较大的影响。
