菲利普斯五级评估模型

2017年11月三级人力资源管理师考试《理论知识》真题及答案解析【完整版】第1题理论知识单项选择题（每题1分，共60题，共60分）1．（）在经济周期中劳动力参与率变动幅度较大。

A．一级劳动力市场B．二级劳动力市场C．三级劳动力市场D．四级劳动力市场【答案】B【解析】二级劳动力市场是经济周期中劳动参与变动幅度较大的群体。

2．有关福利的实物支付的表述，不正确的是（）。

A．增加实物支付，企业可以减少社会保险的上缴额B．实物支付变相地提高了个人所得税的纳税起点C．实物支付可以满足企业员工实际生活消费的需要D．从社会角度看，实物支付可增加就业，改善生活质量【答案】C【解析】实物支付是普遍存在的福利支付方式，原因在于：（1）实物支付可以降低企业按基本工资支付的法定保险金，从而降低人工成本。

增加实物支付，企业可以减少社会保险的上缴额。

（2）实物支付变相地提高了个人所得税的纳税起点。

（3）从社会角度看，实物支付可增加就业，改善居民的生活质量。

3．政府制定和调整重大劳动关系标准应当贯彻“三方原则”，“三方”不包括（）。

A．政府B．劳动者C．工会D．企业家协会【答案】B【解析】政府制定或调整重大劳动关系标准应当贯彻“三方原则”，即政府、工会和企业家协会（雇主协会）共同参与决定或听取工会和企业家协会（雇主协会）的意见。

4．《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律的若干问题的解释》属于（）。

A．立法解释B．任意解释C．司法解释D．行政解释【答案】C【解析】《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律的若干问题的解释》属于司法解释。

5．技术环境因素不包括（）。

A．科学新发现B．管理新方法C．技术新发明D．产业新结构【答案】D【解析】技术环境可分解为新的科学原理的发现、新技术的发明以及新的管理方法和手段的采用。

6．衰退行业战略的影响因素不包括（）。

A．需求的状况B．技术更新的程度C．退出的障碍D．竞争格局的变化【答案】B【解析】衰退行业战略的影响因素有：需求状况、退出障碍和竞争格局的变化。

华恒智信-什么是Phillips“五级评估指标”模型与柯氏四级评估不同，菲利普斯的五级评估模型是非常符合互联网思维的，即：清晰地提出自己的价值主张，作为国际绩效改进的主席，菲利普斯的五级评估非常强调一句话：“让我看到钱”，这种思想是非常符合美国企业的价值主张--为股东创造最大价值，那么如何将“让我看到钱”的思想落实到具体的评估过程中呢？评价数据用途效果评估的“十步骤”1、设定培训目标，确定效果评估的基础 （1）以结果为导向确定培训评估的框架确定以结果为导向的效果评估框架是“五级六指标”流程的第一步，目的在于确定培训项目的效果领域和具体业务指标，并往每一项指标设定目标期望值，使培训目标与组织目标高度契合。

以结果为导向的评估框架，揭示了效果评估贯穿于整个培训过程的作用点（如图）：阶段A：对组织、任务和个人层次上的培训需求加以确认，更重要的是对每一需求是否满足的评价进行分级，根据培训需求的层次决定相应的效果评估等级，制定评估策略和计划。

阶段B：从培训方案设计开始到实施培训方案，在此过程中要进行一级（满意度/反应，行动计划）和二级（学习结果）评估，并且根据评估策略和计划收集相应的数据以供更高级别评估之用。

阶段C：对项目的跟踪评估。

在设定的时间周期内进行三级（应用/实施）、四级（业务影响）、五级（投资回报率）和/或无形收益的评估。

（2）制定每一级培训效果评估的目标总体目标的制定上有ASTD法、人力资源指标法等，1）.反应/满意度目标的制定作为最为基础的目标，一级培训目标反映了学员对项目的喜欢程度，体现了是否在培训中建立双赢关系，这对取得更高级培训效果至关重要。

因此，学员对培训活动的反应应该是正面的，至少也不应该是负面的。

2）.学习目标的制定学习目标既能够帮助学员明确学习的内容和成绩要求，又为评估学习效果设定了标准，以下内容可作为设定学习目标时参考：目的：衡量知识和技能的掌握程度最好的学习目标：1.描述可观察到的和可衡量的行为2.以结果为导向，描述清楚、具体3.具体说明学员在培训之后的应知应会应做4.包含三个元素：行为—在培训结束时，学员将能够做什么条件—在什么情况下学员才能完成任务标准—有效地完成认为必须要达到的程度或水平三种类型的学习目标：1.认知—熟悉术语、概念和流程2.知识—对概念和流程的理解3.行为—技能的展现水平（至少具备基本水平）举例：1.能够辨别和理解6个领导力模型和理论2.在给定的19个客户访问场景中，以100%的正确率来启动客户拜访程序（应用正确的步骤）3）.应用/实施目标的制定这目标是学习目标的延伸，反映的是从培训中学到的知识和技能在实际工作中的应用，同时为评估员工在工作中的行为变化和绩效改变提供了标准。

人力资源管理师三级复习资料（培训与开发)第三章培训与开发（第三版)详细复习资料（2014下）一、简述培训需求分析的含义以及培训需求分析的技术模型.答:1、培训需求分析是在计划于设计每项培训活动之前，采取一定的方法和技术，对组织及其成员的目标、知识、技能等方面所进行的系统研究，以确定是否需要培训和培训内容的过程.2、常见的培训需求分析包括以下几个模型:(1）Goldstein组织培训需求分析模型。

该模型认为，培训需求分析应该从组织分析、任务分析和人员分析三个方面着手。

组织分析是根据组织机构经营战略判断组织内部哪些员工或部门需要培训,确保需求分析符合组织整体目标，是其他两项分析的前提。

任务分析是分析该任务所需的各类知识，从而确定所需的技能培训（侧重职业理想情况）人员分析是分析员工的绩效差距，即理想和现实的差距（侧重个人主观特征).（2）培训需求循环评估模型包括组织整体层面分析、作业层面的分析和个人层面的分析。

确定培训内容，指员工达到理想绩效所应掌握的技术和能力.将员工现有技能水平与预期未来的要求进行对比，寻找差距。

通过对外部环境、内部气氛的分析,确定企业员工在整体上的培训需求，高层的重视、投入是重要决定因素。

优点：全面、循环；缺点：工作量大，需要管理者与员工的积极参与。

（3）前瞻性培训需求评估模型。

该模型建立在未来需求的基点上，使培训工作由被动变主动; 2、充分考虑企业目标与个人发展的有效结合。

优点： 1、建立在未来需求的基点上,使培训工作由被动变主动; 2、充分考虑企业目标与个人发展的有效结合。

缺点: 1、建立在未来的基点上,难免预测出现偏差； 2、对培训的深度、广度较难把握；3、如不能较好的结合个人发展与企业目标,员工受训后无从发挥才能.适合高层管理与技术人才。

(4）三维培训需求分析模型首先，在进行岗位分析时引入岗位胜任力，构建出某个岗位的全部胜任力,对每个胜任力进行重要性排序并分析确定其可塑性（即是否通过培训可以获得，其次,通过人才测评方法测出员工的现有能力等级，根据结果量化现有能力与岗位胜任力之间的差距值，对差距大小进行界定; 再次，以胜任力可塑性、胜任力重要性和测评差距大小为坐标轴,建立三维培训需求分析模型。

Jack Philips投资回报评估模型解析摘要：人力资源培训作为的企业一项投入必然要追求产出，如何用科学合理的方法对培训投资回报进行评估，是企业家普遍关心的问题。

杰克·菲利普斯五级投资回报评估模型是目前为止最为全面的培训投资回报评估方法，论文对其进行了较为详细的阐述。

关键词：培训；投资回报；评估近年来，随着市场竞争激烈程度的加大，越来越多的企业更加重视人力资源的开发与管理，员工培训在企业中的重要性得到了极大的提升。

但企业是以赢利为目的的，投入必须要追求产出，不仅对产品的投入如此，对人力资源的投入也是如此。

但培训的过程不同于产品的生产过程，后者可以很客观的测算出投入产出比，而培训的产出很难准确的用货币进行衡量，因此也很难准确的测算出投入产出比。

所以，因对培训而言，如何用科学合理的方法对培训进行投资回报评估，是企业家普遍关心的问题。

目前，国内外对培训评估的理论和模型也比较多，在众多的培训评估理论中，于二十世纪九十年代初开始兴起的培训投资回报评估理论在评估理念、评估技术与工具等方面，有重大突破。

特别是它们对培训成本、培训效益的分解，最终对培训效益进行货币价值的转化，可以让培训评估工作者给培训的收益进行直观评估，因此受到了广大培训工作者的欢迎。

培训投资回报评估理论以柯克帕特里克四层次模型为基础，以杰克·飞利浦斯五层次评估模型为主要代表，下面就该评估模型进行详细的阐述。

五层次评估模型由杰克·飞利浦斯在1991年提出，它是在柯克帕特里克的四级评估之上增加第五级——投资回报评估，发展出了五级评估理论。

除此之外，它还对原有的四级评估做了进一步的改进和细化，使之更加科学、有效和操作性更强。

具体有5个层级。

第一层：反应、满意、行动计划，评估学员对评估项目的反应以及略述实施的明确计划；第二层：学习，评估技能、知识和观念的变化；第三层：应用，评估工作中行为的变化以及对培训资料的确切应用；第四层：业务效果，评估培训项目对业务的影响；第五层：投资回报，评估培训结果的货币价值以及培训项目的成本，roi（投资回报率）是对培训绩效的一种量化测定。

培训评估五级评估六类指标-标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII培训评估五级评估六类指标2016-11-18 fx2896转自馮波修改微信分享：“ZZHRmary”的帖子《公司的培训效果评估是怎么做的呢》中，我很简单地说到了：“一般都是采用Kirkpatrick的四层次理论、Phillips的五级六指标和Swanson & Holton的结果评价体系，对反应层、学习层、行为层、结果层进行评估的。

”后，“jinchengsdu”提及：“能不能来个具体的案例大家讨论一下了”看到这个问题，想了一下，培训评估还真不是一个案例就能说明的。

楼主有关培训开发的第一帖，从Phillips的“五级六指标”模型开始。

嘿嘿！先简单说一下，培训开发的流程一般是：对培训进行需求分析（确定需求优先级）→进行培训项目设计（设定目标、课程开发、资料获取、选择培训师、选择培训技术、培训计划日程）→培训项目实施→效果评估（确定评估标准、设计评估方案、实施评估、结果分析与反馈）。

从这个流程上，大家都看到培训评估是流程的最后一步，导致很多人很容易把这一步看作是培训完成后才需要做的事情。

这样的理解是不对的。

需求分析：指明了“为啥做”和“做啥”的方向；设计与实施：解决了“做到啥程度”和“怎么做”的过程；培训评估：回答的是“做得怎样”的问题，也就是对当初为啥搞培训的出发点和初衷进行验证，对培训实施的过程进行跟踪，对培训后产生的成果进行衡量测量。

所以，培训效果评估是贯穿于整个培训的循环中的，而不是等到培训搞完了才来评估。

一、Phillips的“五级评估六类指标”模型评估级别及相关数据的种类数据的重点数据用途概述第一级：反应和/或满意度，以及所计划的行动培训项目、培训人员和评选结果可能将如何得到应用1.衡量相关人员对培训项目的主观看法，主要是学员对培训项目和对培训人员的反应和满意度2.它也许还可以衡量另一个维度：学员参加培训后所指的的行动计划，即学员如何实施新的要求、项目或流程，或他们将如何运用新知识和新技能3.有关反应的信息可用来改善培训的内容、设计和实施流程4.制订行动计划的过程有助于促成培训成果向工作环境的转移5.有关行动计划的信息可以用来决定将来评估的重点，并用来对比实际结果和当初的计划第二级：学习结果重点在学员及有利于学习的支持1.衡量学员在多大程度上掌握了培训中的内容：所期望的态度、知识、技术、流性机制程等2.对学习的衡量要比获得反应的信息难，要采用客观的衡量方法，衡量指标要能够量化3.衡量获得的信息用来判断学员对学习内容的理解和吸收程度4.衡量获得的信息还可以用来改进培训项目的内容设计和实施流程第三级：工作中的应用和/或实施重点在学员、工作环境和有助于学习内容得以应用的支持性机制1.衡量学员在工作中行为的变化，包括培训中所学知识和技术在实际工作中的应用2.评估信息可以提供有关培训内容在工作环境中是否得到应用以及使用的频率和效果3.探寻培训内容有效的条件；若有效，如何在其他环境条件下重复应用4.探寻阻碍培训内容应用有效性的原因，以便能够有针对性地对培训项目加以改进，或者促进其他培训项目的发起和实施第四级：对业务的影响重点在培训对组织绩效所产生的影响1.评估目的在于确定培训对于改进组织绩效所产生的影响或效果，并于组织的期望值进行对比2.评估产生的主观数据包括顾客的满意度增加、员工的敬业度提高、顾客的保留率提高、对顾客反应时间缩短等3.评估产生的客观数据包括成本的节省、产出的增加、时间的节省或质量的改进等4.获得业务影响效果信息的方式有：培训前后分别收集数据，对通过培训引起的业务绩效的改进情况（或没有改进）进行分析，将培训的结果和适当的业务指标联系起来第五级：投资回报率（ROI）重点在于培训所产生的用货币形式来体现的收益1.本级评估关注的是相对于培训成本，培训产生的业务效果所带来的用货币形式体现的价值，并进一步计算ROI可以用投资回报的价值或成本收益的比例（%）来表示衡量了培训项目对实现组织目标的贡献大小，显示了培训项目的真正价值4.由培训产生的业务指标的改进所带来的ROI不一定都是正值无形收益重点在于用非货币形式体现的因素来衡量培训的价值1.无形收益数据是指不能或不应该转换成货币价值的数据2.无形收益数据与数据的重要性无关，它所指的是数据缺少客观性和无法转化成用货币形式来体现价值；或者有时将某些数据转化成货币形式来体现价值的代价太高昂3.无形数据常常是培训所产生的正面影响的体现，但又无法用货币形式来衡量其价值的大小4.在培训所产生的业务效果无法用货币形式来衡量时，它就无法与培训成本相比较，也就无法确定其ROI，因此，无形收益必须以非货币形式另列一类5.有时管理层和利益相关者满足于无形收益的数据6.培训对业务效果所产生影响的主观数据一般属于无形收益，如顾客满意度、员工敬业度、客户保留率、员工保留率等7.培训对业务流程中所产生的影响的主观数据也属于无形收益，如组织承诺的增加、团队合作的改进、客户服务的改善、冲突的减少、压力的减轻等Phillips对培训效果评估的贡献是：1.在Kirkpatrick的四层次理论基础上将第四层次进一步量化形成了第五个层次（第五级）的评估概念ROI，将培训的结果转变成货币价值。

常见的培训评估方法及其应用当前对培训评估进行系统总结的模型占主导地位的仍然是柯克帕特里克(Kirkpatrick)的四层次评估法，不过其他不少研究者也针对该模型的不足提出了自己的评估模型，主要有：考夫曼五层次评估法、CIRO评估法、CIPP模型、菲力普斯投资回报率评估模型。

（一）柯氏四层次评估法柯氏四级培训评估法由国际著名学者威斯康辛大学教授唐纳德.L.柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatrick）于1959年提出，是世界上最早、应用最广泛的培训评估工具，在培训评估领域具有难以撼动的地位。

柯氏四层次评估法，简称“4R”，其主要内容是：Level1反应评估（Reaction）：评估被培训者的满意程度。

反应评估是指受训人员对培训项目的印象如何，包括对讲师和培训科目、设施、方法、内容、自己收获的大小等方面的看法。

反应层评估主要是在培训项目结束时，通过问卷调查来收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应。

这个层次的评估可以作为改进培训内容、培训方式、教学进度等方面的建议或综合评估的参考，但不能作为评估的结果。

Level2.学习评估（Learning）：测定被培训者的学习获得程度。

学习评估是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式。

它是测量受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。

学习层评估可以采用笔试、实地操作和工作模拟等方法来考查。

培训组织者可以通过书面考试、操作测试等方法来了解受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。

Level3.行为评估（Behavior）：考察被培训者的知识运用程度。

行为的评估指在培训结束后的一段时间里，由受训人员的上级、同事、下属或者客户观察他们的行为在培训前后是否发生变化，是否在工作中运用了培训中学到的知识。

这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及受训人员本人的自评。

这通常需要借助于一系列的评估表来考察受训人员培训后在实际工作中行为的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。

第一章人力资源管理及人力资源管理心理学概述1.人力资源的特征：能动性，可再生性，高增值性，时效性。

研究表明，高素质人力资源的投资效益是固定资产投资的9倍。

2.人力资源管理：是指组织为了实现战略目标运用各种管理的理论和技术制定管理的政策和规划，以及进行的各种管理实践活动。

人力资源管理实践包括人力资源规划、招聘员工、对员工的培训及开发、对员工的绩效考核、薪酬管理以及劳动关系等。

3.人力资源战略：是指为实现组织目标而制定的关于人力资源方面的各项规划、策略的总和，是指向未来人力资源管理的各项谋略。

4.人力资源战略管理的程序：战略准备、战略制定、战略实施、战略评估四个阶段。

战略准备：首先对内外环境进行分析，从而确认组织所面临的状况。

环境分析主要用SWOT 方法，四个字母分别代表了优势、劣势、机会、威胁。

战略制定：提出人力方面的要求和标准并进行详细分解；对人力资源供需情况预测以符合组织目标和使命。

战略实施：落实战略评估：评估以期调整及修改。

战略执行的成功及否取决于五个重要的变量：组织结构，工作设计，人员甄选、培训及开发，报酬系统，信息及信息系统的类型。

人力资源管理对任务、人员以及报酬系统负有责任，还直接影响到其他两个变量：结构、信息以及决策的过程。

第二章人力资源管理心理学的理论基础5.霍桑实验及人际关系学说（梅奥1933）：①人是“社会人”，影响人的生产积极性的，除了物质因素之外，还有社会和心理的因素，因而应该把员工当作“社会人”加以尊重，而不应把员工看成是机器。

②劳动生产率的上升或下降，主要取决于员工的士气。

而员工的士气是由员工在家庭和社会中形成的态度以及企业内部的人群关系决定的。

因此，应把管理从传统的以“事”为中心的管理向以“人”为中心的管理。

③组织中的非正式组织对员工的士气、人际关系有很重要的影响，并因而影响到劳动生产率。

因此，不仅要重视诸如组织机构、规章制度等正式组织的作用，而且要重视非正式组织的存在，发挥非正式组织的作用。