下载文档原格式
大型钢铁企业境外资源投资的法律风险管理武汉钢铁（集团）公司武汉钢铁（集团）公司（简称武钢）是新中国成立后兴建的第一个特大型钢铁联合企业，是中央和国务院国资委直管的国有重要骨干企业，我国重要的优质板材生产基地。
2005年以来，武钢先后重组鄂钢、柳钢、昆钢股份，成为生产规模近3000万吨的特大型企业集团，2009年武钢销售收入达1350亿元。
武钢历经了三次创业发展。
第一次创业，标志是1958年9月13日，武钢正式建成投产，新中国兴建的第一个钢都诞生，改变了中国钢铁工业的格局。
第二次创业，标志是“一米七”工程建成投产，开创了中国钢铁工业成套引进国外先进技术和装备的先河，拉开了中国钢铁工业现代化的序幕，并由此带动了中国机械、电子、自动化等行业领域向现代化发展。
2005年起，武钢开始了第三次创业，积极探索中国钢铁工业由内陆向沿海、境外布局的新模式，其标志是提出并实施了中西南发展战略和“走出去”战略，在做精做优武钢本部的同时，由内地向沿海、境外发展。
一、大型钢铁企业境外资源投资的法律风险管理背景我国是钢铁生产和消费大国，也是世界上最大的资源消费国，但人均资源占有量低，资源储备和资源保证程度偏低、资源品质较差且日渐枯竭，直接威胁着国家经济安全和社会稳定。
特别是国内铁矿石的需求与供给间矛盾日益加剧，过度依赖国外铁矿石资源已经对我国钢铁工业的发展产生了严重不利的影响。
随着中国钢铁工业的发展，钢铁产能的急剧扩张，我国铁矿石对外依存度从2002年的44%上升到了2009年的62%。
铁矿石资源供求关系的变化和国际三大铁矿石供应商的行业垄断导致中国钢铁业近六年损失高达7000亿人民币。
实施“走出去”战略，是我国主动参与国际化分工、增强钢铁行业资源控制力、保障国家经济安全的重大举措。
武钢在“十一五”末铁矿石资源对外依存度已经达到80％，“十二五”期间预计将超过90％。
铁矿石资源短缺已经成为制约武钢第三次创业和持续发展的瓶颈。
管理创新成果报告成果名称：现代化企业管理模式实施单位：德美斯集团有限公司二0 一0 年六月探索现代化企业管理模式德美斯集团有限公司德美斯集团有限公司（一下简称德美斯）是综合性集团公司，业务呈多元化发展，涉及工业制造、房地产开发、酒店、出口贸易、进口酒类和营养品的中国大陆代理，产品分布北京、沈阳、广州、四川绵阳及香港等地。
德美斯集团具有雄厚的实力和先进技术，丰富的商业管理经验以及为客户提供最优产品和服务决心，它定能为社会经济的进一步发展作出重要贡献。
在今后的发展中，德美斯在保持核心业务不变的同时，整合集团的其他项目，使之在发展中以一个统一的品牌对外运营，这将节约成本和有效的提高管理效率。
作为一家成功和负责任的企业，德美斯在经营过程中，严格注重环保和可持续发展。
力求达到人，企业，社会和环境的和谐。
德美斯在良好的商业环境中遵循持续投资，使我们更好的服务于客户，为股东和社会取得更好更多的回报。
公司曾荣获全国质量管理奖，“全国文明单位”称号，“温州优秀民营企业文化特别贡献奖”，“出口创汇十佳企业”称号等多项称号。
一、现代化企业管理模式的背景德美斯自创建以来一直处在高速的发展之中，尤其是在中国加入WTO 以后德美斯在巩固国内市场的同时，也大力开发了国际市场。
但是2008年一场大规模的由美国金融危机导致的世界经济危机致使公司的各项业务都较以前出现了大幅度的下降。
企业从老总到员工都感到了前所未有的危机感，公司各领导人也在对公司的状况进行了分析和反思，发现公司当前的管理制度只能使企业在社会整体经济高增长的情况下得到发展，缺少应对风险的机制。
因此，德美斯决定对公司的企业管理制度进行创新。
需找出一种适合企业可持续发展的管理模式。
二、现代化企业管理模式公司在认真学习国内外企业管理经验的基础上，结合本企业实际，总结出了具有反映社会主义市场经济要求与本企业特点的管理模式。
这种管理模式的实质是按照现代企业制度的要求，运用现代管理的理论、方法和手段，强化管理整体功能，实行人本、财务、无形资产的“一体化”管理，有效利用人、财、物资源，努力实现人的价值最大化、利润最大化、财富最大化，促使企业真正走上集约经营、内涵发展的良性轨道。
企业管理创新案例案例一、春兰的创新型矩阵管理在“第八届中国机械行业企业管理现代化创新成果奖”大会上，“春兰创新型矩阵管理”夺得建国以来我国企业管理领域评选的唯一特等奖。
春兰的创新型矩阵管理有一个“ 16 字方针”，主要内容是“横向立法、纵向运行、资源共享、合成作战”。
前8 个字重点解决集团和产业公司集权与分权的矛盾，力求放而不乱，提高运行效率。
所谓“纵向运行”，指保留“扁平化”按产业公司运行的特点，以产业为纵向；“横向立法”，是指针对原来管理有所失控的问题，将集团的法律、人力、投资、财务、信息等部门划为横向部门，负责制定运行的规则，并依据规则对纵向运行部门实施监管。
这样一来，横向部门“立法”并监管，纵向部门依然大权在握，能充分发挥主观能动性和积极性，不过是在“法”定的圈子里，要依“法”运行。
“16字方针”中的后8 个字，重点解决原来资源不能共享的问题。
把横向职能部门划分为A系列和B系列，制定运行规则，"立法”的是横向中的A系列；B系列则负责实现对春兰内部资源的共享，为产业公司提供专家支持和优质服务。
比如春兰的整个法律事物，在公司总部设一名法律副总裁，分管法律事务工作，对首席执行官负责；集团下设法务处，在法律副总裁的领导下，具体实施对集团所属各子公司法务工作的指导和管理；集团所属子公司根据工作需要设立法务部门，在子公司负责人领导下开展本单位的法务工作，业务上接受集团公司法务处的指导和管理。
按照原先的运行制度，48 个部门都需要律师。
而根据矩阵管理模式现在只设立一个法律顾问组，为集团所有部门使用，大大节约了管理成本，而且，容易规范化。
评述：1、新的矩阵管理具有良好的前瞻性和可扩展性。
春兰的不断发展，不断进入新的产品领域和竞争领域，同时也可能退出一些经营不好的领域。
公司需要一种易于扩展的组织模式，以避免每次随经营范围调整而引致的结构调整使企业伤筋动骨。
矩阵结构可以很容易、迅速地以产品事业部的形式扩充新的建制，也容易退出经营不好的领域，而不必对整体架构做出调整。
Specials 特稿
Report 报道3月26日，“2021（第七届）国企管理创新成果（案例）”通过线上举行的国企管理智库第一届理事会会议在京发布。
173项具有新时代特色、可复制、可推广、高质量的课题成果进入最终名单，入选《国企管理创新年度成果报告（2021-2022）》
本届成果（案例）推荐、申报、审定工作得到了各级国资国企监管部门的大力支持，中央企业、地方国企、研究机构和大专院校广泛参与。
通过很多
企业集团和省市国资委、行业协会层层发动、逐级筛选推荐，初步统计，共有4300多项成果（案例）参与了本次活动。
经审定专家组初审，并于2021年6月5日-6日、8月28日-29日、9月11日-12日分三次组织专家现场论证答辩，通过复审答辩的成果（案例）共314项。
经逐项逐篇查实、复核、调研，并结合公示、投票等公众评价结果，最终通过审定的成果（案例）为173
项。
全流程做到了公开、公平、公正。
中国企业管理研究会会长黄速建表示，组织国企管理创新成果（案例）审定发布的主要目的，就是要深入贯彻落实党中央、国务院的决策部署，寻找、树立新时代国企管理样本，形成一批具有新时代特色，可复制、可推广、高质量的课题成果，通过示范效应推动国有企业管理水平提升，为建立中国特色现代企业制度提供案例支撑。
第七届国企管理创新成果（案例）名单发布
Report 报道Specials 特稿。
创新管理谷歌的时间案例谷歌公司一直以来都以其创新和前瞻性管理而闻名于世。
在谷歌的管理模式中，时间管理是一个重要的环节，被视为促进创新和有效工作的关键因素之一。
本文将通过谷歌的时间管理案例，探讨其在创新管理方面的做法及取得的成果。
一、时间弹性谷歌给予员工较大的时间弹性，鼓励他们自主安排工作时间。
传统的九点到五点上班模式，可能会限制员工的创造力和效率。
而谷歌通过允许员工自主选择工作时间和地点，创造了一个更加自由和灵活的工作环境。
这种时间弹性不仅增加了员工的工作幸福感，还有效提升了员工的工作效率。
二、20%时间规定谷歌推行了著名的“20%时间规定”，即每周员工可以使用20%的工作时间来开展个人项目或其他与工作有关的创新项目。
这种规定鼓励员工追求个人兴趣和创新思维，并有助于发现新的创意和商机。
很多谷歌知名产品，如Gmail和Google News等，正是从员工的“20%时间”中诞生的。
这种鼓励创新的时间管理方式，为谷歌带来了许多具有竞争力的产品和服务。
三、时间集中管理尽管谷歌鼓励员工有较大的时间弹性，但公司也非常注重时间的集中管理。
为此，谷歌采用了一系列工具和策略，帮助员工更好地管理和利用时间。
其中包括谷歌日历、邮件提醒、会议管理系统等。
这些工具和系统帮助员工清晰地掌握工作安排，提高时间管理的效率。
谷歌还鼓励员工进行时间规划和优先级设定，以确保工作能够按计划进行，同时留出足够的空闲时间来关注创新和个人发展。
四、小团队管理谷歌倡导小团队管理的理念，将不同领域的员工组成小团队，共同开展项目和任务。
相比于传统的大型团队管理方式，小团队管理有助于提高沟通效率和协同工作能力。
每个小团队都有一个明确的目标和责任，能更好地管理时间和资源，提高工作效率。
小团队管理也能激发团队成员之间的创新思维和合作意愿，为谷歌的创新文化提供了坚实的基础。
五、结果导向谷歌非常注重员工的绩效和成果，而非对工作时间的过度关注。
这种结果导向的管理理念，鼓励员工追求卓越的工作质量和效率，而非仅仅追求加班或者长时间的工作。
企业管理创新成果案例范文企业文化企业文化是指企业内部形成的、具有独特特点的、能够凝聚组织成员、推动企业发展的一种共同价值观、行为规范和组织风格。
在不同的企业中，企业文化的表现形式各异，但都具有一定的创新成果。
下面我将列举10个企业管理创新成果案例，展示企业文化的多样性和创新性。
1. 互联网公司“阿里巴巴”的企业文化创新案例阿里巴巴以“客户第一、员工第二、股东第三”为核心价值观，建立了一套独特的企业文化体系。
他们提倡“以人为本”，鼓励员工创新和自主管理，实行“扁平化”管理模式，打破传统组织架构，激发员工的创造力和创新能力。
2. 制造业企业“哈雷戴维森摩托车公司”的企业文化创新案例哈雷戴维森摩托车公司的企业文化强调团队合作和员工参与决策的重要性。
他们鼓励员工提出意见和建议，并通过开放的沟通渠道，使员工感受到自己的工作价值和成就感。
这种创新的企业文化激发了员工的工作热情和创造力，推动了企业的发展。
3. 零售业企业“星巴克”的企业文化创新案例星巴克的企业文化注重员工的培训和发展，鼓励员工学习和成长。
他们提供丰富的培训课程和发展机会，帮助员工提升自己的技能和能力。
同时，星巴克还推崇“伙伴”文化，强调员工之间的合作和相互支持，营造了积极向上的工作环境。
4. 高科技企业“谷歌”的企业文化创新案例谷歌的企业文化注重员工的创新和探索精神。
他们鼓励员工提出新的想法和解决方案，并提供灵活的工作环境和资源支持。
谷歌还推行“20%时间规定”，即员工可以用20%的工作时间来开展自己的创新项目，这种创新的企业文化激发了员工的创造力和创新能力。
5. 金融业企业“蚂蚁金服”的企业文化创新案例蚂蚁金服的企业文化强调用户体验和创新。
他们鼓励员工关注用户需求，提供优质的产品和服务。
蚂蚁金服还推行“无中心组织”和“无管理者”模式，鼓励员工自主管理和创新，打破传统的组织架构和管理方式。
6. 制造业企业“特斯拉”的企业文化创新案例特斯拉的企业文化以创新和可持续发展为核心价值观。
企业创新管理的实践与案例随着全球市场竞争的日益激烈以及消费者需求的多元化，企业创新已经成为各大企业所必需的重要一环。
而要在竞争激烈的市场中立于不败之地，企业如何做好创新管理成为了一个需要解决的关键问题。
本文将通过几个实践案例，探讨企业创新管理的实践和可行性，并探索创新管理的优点和局限性。
一、搭建创新管理平台在企业中，搭建创新管理平台是非常重要的一步。
平台的搭建需要包括人才、技术和资金等多方面的支持。
首先，在人才方面，企业需要充分发掘内部优秀员工的创新潜力和创新动力，并为他们提供创新项目的培训和资金支持。
其次，在技术方面，企业需要将先进的科学技术与产品研发相结合，以优化产品的性能和质量。
最后，在资金方面，企业需要拥有足够的资金储备，以支持公司的创新项目。
广汽传祺汽车是一个成功的案例。
该公司在创新管理方面做出了很多突出的成果。
公司专门成立了innovation center，通过搭建创新平台，吸引了上百名的全球创新人才和专家，并提供高额的创新资金支持。
在此基础上，公司与香港理工大学合作推出了一款可变形电动汽车。
通过搭建创新管理平台，广汽传祺汽车得到了很好的创新管理，这也使得公司在市场上更具有竞争力。
二、重视创新研发人员与管理人员的培训企业的创新管理也离不开重视创新研发人员的培训。
创新研发人员是企业创新的重要动力，他们的技术和创新能力直接决定了企业的创新和发展。
而要提高创新研发人员的素质，企业应重视他们的培训和学习。
企业可以为创新研发人员提供多方面的培训，包括创新思维、创新方法和创新管理等。
同样在汽车行业中，比亚迪的创新管理观念也值得借鉴。
比亚迪积极推进创新管理培养，为研发人员创造良好的学习环境和创新氛围，提高他们的创新能力和素质。
同时，比亚迪也注重创新管理团队的管理能力和素质的提高。
他们定期组织经理，从管理角度出发，共同讨论并制定创新思路，使创新的运作更加规范和科学。
三、引入跨界人才和技术创新传统意义下，企业的管理者喜欢在自己的行业中寻找创新点。
第十四届全国百篇优秀管理案例第十四届全国百篇优秀管理案例1. 案例一：某公司员工激励方案的成功实施某公司通过制定全新的员工激励方案，激发了员工的积极性和创造力，进一步提升了企业的绩效和竞争力。
该方案结合了薪酬激励、晋升机制和培训发展，有效地激励了员工的工作动力，提高了员工的工作满意度和忠诚度。
2. 案例二：某医院优化就医流程的经验分享某医院通过优化就医流程，缩短了患者的等待时间，提高了就医效率和患者满意度。
该医院通过引入先进的信息化系统，实现了挂号、排队、检查、治疗等环节的无纸化操作，大大减少了患者的等待时间，提升了医院的服务质量。
3. 案例三：某企业实施的绿色生产管理模式某企业通过推行绿色生产管理模式，在生产过程中注重环保和资源节约，实现了经济效益和环保效益的双赢。
该企业采用了环保技术和设备，减少了废物排放和能源消耗，提高了资源利用效率，为企业的可持续发展提供了有力支持。
4. 案例四：某银行客户关系管理的成功案例某银行通过客户关系管理系统，实现了客户信息的集中管理和精细化服务，提升了客户满意度和忠诚度。
该银行通过对客户进行细分和分类，制定了个性化的营销策略，提供了更加贴近客户需求的产品和服务，增强了客户黏性和市场竞争力。
5. 案例五：某物流公司的供应链管理创新某物流公司通过创新供应链管理模式，实现了物流成本的降低和效率的提升。
该公司通过整合供应商、生产商和分销商，优化了物流流程和信息流，减少了库存和运输成本，提高了物流响应速度和准确性，提升了企业的市场竞争力。
6. 案例六：某电商平台的用户体验优化实践某电商平台通过优化用户体验，提升了用户的购物满意度和忠诚度。
该平台通过改进网站界面、加强搜索功能、提供个性化推荐等手段，提高了用户的购物便利性和体验感，增加了用户的购买频次和订单量，促进了平台的业务增长。
7. 案例七：某酒店的员工培训与发展策略某酒店通过注重员工培训和发展，打造了一支高素质、专业化的员工队伍，提升了服务质量和客户满意度。
附件集团公司优秀管理创新成果案例（2017年第1期）企业管理与法律事务部2017年9月望亭发电厂：以标准化引领企业管理实现固本强基望亭发电厂始建于1956年，目前总装机容量274万千瓦，包括两台30万千瓦级燃煤机组、两台39万千瓦9F燃气-蒸汽联合循环机组和两台66万千瓦超超临界燃煤机组。
由于是建厂60多年的老厂，加之机组的种类多、管理难度大，望亭发电厂自建厂以来，就一直在探索管理创新的有效路径，经过多年的摸索实践，形成了以标准化引领企业管理、实现固本强基的经验做法，成为集团公司最早一批通过电力行业“标准化良好行为企业”AAAA级确认的企业，先后获得全国企业管理优秀奖、电力行业质量管理小组活动优秀企业、电力标准化工作先进集体等30多项国家级、行业级荣誉，以及集团公司五星级发电企业、文明单位标兵等60多项省部级、集团公司级荣誉。
一、创建历程主要经历了四个阶段：起步阶段。
1990年，设立了标准化办公室，配备了专职人员，清理运行检修规程180项，修订管理制度128项，编制了全厂各级《岗位责任制》。
1994年拟订了《望亭发电厂标准体系表（技术标准部分）》，编制了《标准体系表编写的一般规定》、《标准编写的一般规定》等部分技术标准、管理标准。
这一阶段，由于认识等方面的局限，具体标准的编制数量有限，还没有形成体系和动态管理办法。
形成阶段。
2001年，全面修订了生产运行规程，并纳入技术标准体系进行统一编号管理；全面清理、修订了各项管理制度，印制了由30个大类、168个管理标准共86万字统一规范的《企业管理标准汇编》；初步形成了技术、管理、工作三大标准体系，并建立了电子文库，初步实现了管理标准、工作标准的网上查询。
这个阶段标准体系的完整性不够，没有建立新版的《标准体系表》，技术标准体系中纳入的标准内容也非常局限；标准的编写未及时参照GB/T —2000标准进行；动态管理仍缺乏可靠办法。
充实阶段。
为适应电力市场化的新形势，2004年开展了质量、环境、职业健康安全三标一体贯标认证工作，形成了以管理手册、36个程序性文件为主体的贯标文件体系，2009年组织对体系文件进行了改版。
这个阶段虽然在工作内容上有了明显拓展，找到了持续改进的具体办法，但也产生了一些新问题，如三标体系文件无法覆盖企业的全部管理事项，原有的管理标准只能同时有效，由于没有建立新的、统一的标准体系，两者也难以在同一个平台整合，难免会出现交叉、重复；原有的技术、管理、工作三大标准体系仍然缺乏常态管理的有效机制。
完善巩固阶段。
在回顾总结近三十年标准化工作经验的基础上，继承良好传统，找准薄弱环节，创新工作思路，全方位提升标准化工作水平。
2010年被国家标准化管理委员会、国家电力监管委员会确定为第一批电力企业“标准化良好行为企业”试点单位，2012年顺利成为首批电力行业标准化良好行为AAAA级企业，2016年顺利通过电力行业标准化良好行为AAAA级企业的复审。
截至2016年底，该厂标准体系中共有标准1954个，具体包括：基础标准21个；技术标准1358个，其中技术基础标准160个（均直接采用国家、行业标准），技术个性标准1198个（其中企业自编标准233个，直接采用国家、行业标准965个）；管理标准258个，其中管理基础标准16个（均直接采用国家、行业标准），管理个性标准242个（直接采用国家、行业标准2个，其余均为企业自编）；工作标准317个（均为企业自编）。
该系统还纳入对标准体系发挥指导作用的国家法律法规262个，地方法律法规97个，华电集团和江苏公司印发或转发的规章269个，系统性、完整性、规范性、可行性大大提高，查询维护更加便捷高效，基本满足了企业需要。
二、主要做法主要是坚持了“五统一、四突出、两探索”：（一）五统一统一工作目标。
2009年，在全面调研、清理、复审三大标准文件体系，分析总结近年来三标一体贯标情况，客观评估标准化基础管理与按标准组织生产、实施管理、检查考核的基本状况的基础上，拟定了《望亭发电厂标准化工作规划（2010—2012）》，提出了这三年中要做到标准体系完整、立项审慎、内容务实、格式规范、发布严肃、实施坚决、检索快捷、更新适时、管理科学、成效明显等十项总体要求，以更高的起点去规划、要求、推进标准化工作。
统一思想认识。
每年通过召开厂标准化委员会会议、厂中层干部与管理、技术人员动员会议，进一步阐明开展标准化工作的必要性，做到“三个讲清”：一是讲清标准化工作是总结、提炼、固化管理成果的需要，将已有的“三大标准”进一步规范，形成科学体系，将好的管理办法与经验总结、提炼后，纳入标准体系，实现“固化于制”；二是讲清标准化工作是实现企业规范化管理的需要，不仅要实现制度的规范化，还要做到制度制订、制度管理的规范化。
三是讲清标准化工作是提升企业管理水平的需要，主动摒弃有碍发展的一些惯性思维和做法，对现有管理体系、规章制度进行优化完善。
通过统一认识，为标准化工作的深入开展创造了良好的思想环境。
统一工作体系。
根据企业管理人员流动情况，及时调整厂标准化委员会，同时安排一位副总师主管这项工作，成立了标准化办公室，配备了主任和专职人员，具体负责标准化工作的日常管理。
厂标委会下设技术标准、管理标准、工作标准三个专委会，分别由分管副厂长任主任。
各管理部室和生产部门负责人明确为本部门标准化工作主管，下面配备一名兼职人员作为本部门标准化管理员,实现了机构、人员、职责三落实。
统一标准体系。
2009年，仔细研究企业标准体系相关的国家标准，结合本厂已建立的各类标准情况，进行了详细分析、梳理，根据“目标明确、全面成套、层次恰当、划分清楚”的原则，编制了《望亭发电厂标准体系表（2010版）》，2010年新建立的标准体系正式投入运行。
新版体系表在前几版基础上实现了超越，主要具有以下特点：一是第一次直接引用了1148个国家、行业标准，不但丰富了标准内容，满足了企业需要，而且初步解决了以往标准只掌握在少数人手里，人走标准也“走”的历史问题；二是各子体系功能块的划分坚持按电力生产活动性质进行，改变了以往按行政部门划分的习惯做法，符合了国家标准要求；三是初步实现了与三标管理体系文件的兼容，为两者的进一步整合提供了平台；四是所有纳入体系的标准尽力通过各种途径收集补齐，力求做到有目录、有文本；五是将6个专业686 个“设备检修文件包”目录、8个专业1870个“运行操作卡票”目录纳入体系，为标准化工作的逐步深入提供了基础；六是将尚未上升为管理标准，但正在执行或试行的57个规章制度也纳入体系，使其作为管理标准的补充，予以受控；七是增设了“技术资料”板块，为收集、管理、技术人员共同使用提供了平台；八是对企业标准体系起指导作用的、适用的国家法律法规、地方法律法规、华电集团和江苏公司规章予以纳入，以便员工遵循贯彻，从而使标准体系的科学性、完整性、适用性大幅提升。
2010年完成体系结构框架设计，按框架结构开发标准化管理信息系统，并按构架将各类标准文本按类输入标准化信息系统中。
由于企业自编标准的规范化修订工作量较大，按GB/T 《标准化工作导则第1部分：标准的结构和编写》要求，对原有企业标准进行格式修改花费了较多精力和时间，大概用了半年时间完成初步格式修改。
具体标准化管理流程：建立标准化体系——制定标准——实施标准——合格评定——分析改进，以及再修订标准的动态过程。
统一管理平台。
首先，统一标准化管理标准，根据国家、行业相关标准，结合本厂实际，编制了《企业标准化导则总则》、《企业标准化导则标准体系表编写规定》、《企业标准化导则标准编写规定》、《企业标准化导则评价与改进》，作为开展标准化工作的统一规范。
其次，根据系统、实用、稳定、安全、可维护、可扩展原则，引进开发了标准化管理信息系统，全面实行标准制、修订的网络化管理，建立了标准信息库，实现了标准网上查询，为标准执行监督、持续改进、动态管理提供了重要平台。
（二）四突出突出标准的编修规范。
虽然近年来企业根据需要不断对管理标准、工作标准进行修订，但由于系统性不够，造成标准的结构与编写所依据或参照的国家标准前后不一致。
为改变这一状况，组织全厂中层及以上干部、管理和技术人员、标准化专兼职人员进行了为期三天的集中培训，学习最新版国家标准，理解标准编修的具体要求，掌握具体办法，明确具体任务。
突出标准的贯彻实施。
高度重视标准实施计划的编制，从2010年起，每年都编制年度的标准实施计划，以推动标准的实施。
高度重视标准的实施监督，如通过季节性安全大检查，查安全管理标准的执行情况；通过创建星级企业检查，查基础管理、安全生产管理等标准的执行情况；通过机组大小修，查《检修管理标准》、检修工艺规程的执行情况等。
高度重视对违反标准的考核，每月召开考评会议，将违反标准的相关问题形成考核意见，并与奖金分配挂钩。
各管理部室发生问题，首先查标准，如果没有按标准执行则考核当事人，如果标准本身有问题则适时修改。
突出工作的持续改进。
标准体系要适应内外部发展变化的需要，必须建立一种持续改进的机制。
坚持标准化工作有专门机构、专职人员管理，编制《企业标准化工作导则评价与改进》，作为持续改进共同遵守的办法；标准化办公室在会同三个专委会对相关情况进行收集整理、分析研究的基础上，每年提出标准化工作计划，并组织实施；每年对标准化良好行为进行一次自我评价，根据评价结果组织整改；坚持每三年对标准化良好行为申请进行一次社会确认，根据确认结果不断改进提升，使标准体系始终可信可循。
突出标准化知识培训。
每年组织以部门负责人、技术骨干、管理人员等为主要对象的标准化专题培训，选送部分骨干人员参加中电联以及地方质监部门组织的标准化培训班，组织中层干部、管理人员、技术人员进行标准、规程、制度学习考试，对岗位调整、新上岗的员工进行岗位标准培训考试，合格后方能上岗履职等。
2015年以来，各级管理人员全部统一参加江苏公司管理标准、制度的考试。
（三）两探索开展标准落实到岗位的探索。
在全厂各管理岗位开展了“本岗位适用的四大清单填报工作”，以本岗位工作实际需要为依据，按本岗位适用的“法律法规”、“技术标准”、“管理标准”、“记录”四个方面进行自我辩识、填报。
厂标准化办公室会同各管理部室进行评审，按岗位逐个确认，作为工作标准的附录。
通过此项工作，落实了“法律法规、“技术标准”归口管理部门、归口管理人，落实了跟踪标准信息的责任，为按标准组织生产、按标准实施管理、按标准进行考核提供了基础。
如果管理人员岗位变动，新进入该岗位的人员，通过学习该岗位的工作标准、该岗位适用的“法律法规”、“技术标准”、“管理标准”、“记录”，就能很快进入工作角色。
开展将技术资料纳入体系的探索。
在实践中，许多技术与管理人员在编写标准时，除了依据国家法律法规、国家行业标准外，还参考了许多技术资料，这些技术资料具有规范性、客观性、指导性的特点，是企业的财富。
