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服装销售经理自我评价作为一名服装销售经理，我有着丰富的销售经验和良好的团队领导能力。
我相信自己具备专业的知识和技能，能够有效地推动销售工作并取得良好的业绩。
同时，我也意识到自己还有许多需要改进和提高的地方，因此我愿意不断学习和成长，为企业的发展贡献自己的力量。
在过去的工作中，我曾担任过服装销售主管的职位，负责管理和指导销售团队，制定销售策略并监督销售业绩。
我坚信有效的团队管理是决定销售业绩的关键因素之一，因此我注重团队建设和培训，帮助团队成员提升销售技能和服务意识。
在我的带领下，团队的销售业绩持续稳步增长，许多客户也因为我们优质的服务而成为忠实的顾客。
除了团队管理能力之外，我还具备较强的沟通能力和谈判技巧。
在与客户沟通和谈判的过程中，我能够准确把握客户的需求和喜好，提供个性化的购物体验，并最终达成销售目标。
我深知服装销售行业的竞争激烈，只有不断提升自己的专业水平和服务品质，才能赢得客户的信任和支持。
此外，我还注重市场分析和竞争对手的动态，制定针对性的销售策略和促销方案。
通过了解市场需求和潜在客户的购买习惯，我能够调整产品结构和定价策略，以满足客户的需求并提高销售额。
我相信，通过对市场的深入研究和不断的创新，我们可以抢占市场先机，实现销售业绩的持续增长。
除了工作中的表现，我还注重个人能力和素质的提升。
我善于倾听他人的建议和意见，虚心接受各种挑战和困难，并不断调整自己的工作方式和思维方式。
我懂得与人合作，能够有效地协调各方利益，解决问题并推动工作的顺利进行。
我还具备较强的学习能力和适应能力，能够迅速适应不同环境和工作压力，并尽快融入新的工作团队。
总的来说，我认为自己是一名有责任心和担当的服装销售经理。
我对工作充满热情和信心，愿意为企业的发展贡献自己的一份力量。
我相信，在未来的工作中，我会不断挑战自我，追求卓越，成为一名更加优秀和出色的服装销售经理。
您好！我谨以此信向您强烈推荐我部门销售经理张三，他凭借出色的业绩、优秀的领导能力和敬业精神，完全具备晋升为高级销售经理的资格。
以下是我对张三的综合评价及推荐理由：一、业绩突出，业绩增长显著自担任销售经理以来，张三带领团队不断开拓市场，取得了显著的成绩。
在过去的一年里，他所负责的区域销售额同比增长了30%，市场份额提升了5%，客户满意度达到了95%以上。
在激烈的市场竞争中，张三带领团队取得了如此优异的成绩，充分体现了他的领导能力和市场敏锐度。
二、团队建设，凝聚人心张三非常注重团队建设，他认为一个优秀的团队是取得成功的关键。
他善于发现团队成员的优势，充分发挥每个人的特长，使团队凝聚力不断增强。
在他的带领下，团队成员之间相互支持、共同进步，形成了一个团结协作、积极向上的团队氛围。
三、领导能力，善于激励张三具备较强的领导能力，他善于发现团队成员的优点，给予他们充分的信任和鼓励。
在团队遇到困难时，他总能以身作则，带领团队迎难而上。
此外，他还善于运用激励机制，激发团队成员的潜能，提高团队整体执行力。
四、敬业精神，不断进取张三具有强烈的敬业精神，他始终以公司利益为重，兢兢业业地工作。
在工作中，他始终保持谦虚谨慎的态度，不断学习新知识、新技能，提高自己的综合素质。
面对市场变化，他总能迅速调整策略，带领团队应对各种挑战。
五、沟通能力，善于协调张三具备良好的沟通能力，他善于与客户、同事和上级沟通，能够准确把握各方需求，及时解决问题。
在跨部门协作中，他能够充分发挥协调作用，推动项目顺利进行。
综上所述，张三具备晋升为高级销售经理的各方面素质和能力。
我相信，在他的带领下，我们公司的销售团队将会取得更加辉煌的成绩。
因此，我恳请领导给予张三晋升为高级销售经理的机会，相信他会为公司创造更大的价值。
谨此推荐！敬祝商祺！推荐人：[您的姓名]部门：[您的部门]日期：[推荐日期]。
销售经理自我评价
作为销售经理，我一直以高度的责任感和职业操守对待自己的工作。
我深知作为销售经理，我的工作不仅仅是达到销售目标，更重要的是能够带领团队共同成长。
在这个过程中，我会时刻注重自我评价，不断反思和改进自己的工作方法和领导能力。
首先，作为销售经理，我注重目标的设定和达成。
我会定期与团队成员进行沟通，听取他们的意见和想法，共同设定销售目标。
我相信通过团队的共同努力，一定能够完成销售目标。
而在实施过程中，我会密切关注团队成员的工作情况，及时发现问题并提供帮助和指导。
并根据实际情况进行调整，确保销售计划的顺利执行。
其次，我注重团队的建设和培养。
我认为优秀的团队是销售成功的关键。
所以我会投入大量时间来激励和培训团队成员。
我会定期组织团队会议，分享销售经验和技巧。
我也会提供一对一的辅导，帮助团队成员解决遇到的问题。
此外，我也会鼓励团队成员互相学习和交流，建立起良好的合作关系，并共同成长。
此外，作为销售经理，我注重自身的学习和提升。
销售行业是一个竞争激烈的行业，市场和客户需求也在不断变化。
所以我会不断学习新的销售技巧和知识，关注市场动态和竞争对手的情况。
我也会积极参加各种培训和交流活动，与其他销售经理交流经验，不断提升自己的专业素养和领导能力。
总之，作为销售经理，我秉持着高度的责任感和职业操守，不断改进自己的工作方法和领导能力。
我注重目标的设定和达成，团队的建设和培养，与客户的沟通和合作，以及自身的学习和提升。
我相信通过不断的努
力和改进，我能够成为一名更优秀的销售经理，并带领团队取得更好的成绩。
怎样评价部门经理优秀随着企业的发展，管理层对于部门经理的要求也越来越高。
怎样评价一个优秀的部门经理呢？以下是我对于部门经理优秀的评价标准。
一、目标导向一个优秀的部门经理必须是目标导向型的。
在任期内，他必须要确立一个明确的目标，以达成部门的既定目标为核心。
这条标准在业界被称为 SMART 目标，即Specific（明确）、Measurable（可衡量）、Achievable（可实现）、Relevant（相关）、Time-bound（设定反馈时间限制）。
举个例子，假如一个部门的目标是提高每月的销售额，那么部门经理不能只是简单地提出对销售组进行鼓励，还需要具体的方案，如提高客户转化率、增加客户数量或者优化销售流程等。
这些方案需要明确具体的指标，能够被衡量，所产生的效果可以被看到。
另外，部门经理还需要向上级汇报进展情况，以便及时进行调整。
二、领导能力领导能力是一个领导者最核心的素质。
一个好领导必须能够带领团队共同实现目标，促进员工的成长和发展，并且能够从员工身上吸收智慧经验来帮助他决策。
优秀的领导者懂得与员工沟通，倾听员工的声音并且能够以员工为中心做出决策。
领导能力还体现在危机处理上。
当遇到困难和问题时，优秀的部门经理能够镇定自若地处理问题，协调好各个方面的关系并保持工作的稳定。
三、知识技能在熟悉公司的业务范围的前提下，一个优秀的部门经理需要掌握相关知识和技能，从而更好地管理部门的工作。
比如，如果是销售部门的部门经理，就要掌握一定的销售技巧，了解客户需求，深入了解市场。
此外，还需要了解其他管理学科的知识，如人力资源管理、财务管理等。
四、团队建设部门经理管理的团队是非常重要的，如何建设一个高效的团队来共同完成工作就成为了他们的一项重要任务。
此时，一个优秀的部门经理应该具备以下团队建设能力：1.建立一个统一的目标，让团队成员知道他们的分工和职责；2.通过关注个人的需求，培养员工的工作积极性和创造性；3.建立良好的沟通渠道，定期了解团队成员的工作情况、协助解决问题。
对销售部门经理的评价在企业的运营中，销售部门经理是一个非常关键的岗位。
销售部门经理需要负责企业销售业务的规划、组织和执行，以实现企业销售业绩的提升。
以下是对销售部门经理的评价：经验和知识一个好的销售部门经理需要具备丰富的销售经验和相关知识。
这包括了解市场变化、竞争对手、客户需求、产品销售策略等方面的知识。
此外，销售部门经理需要有团队管理经验和沟通技巧，以便与员工和其他部门进行良好的协作。
态度和品质销售部门经理需要有勇气和决策力来应对各种销售情况。
他们还需要有担当、责任心和诚信等品质，以确保他们能够为企业创造价值。
良好的态度和价值观也将传递到销售团队中，促进团队合作和高效运营。
绩效和目标销售部门经理的目标是使企业的销售业绩达到预期。
因此，他们需要根据企业的战略和目标来制定销售计划，并与销售团队密切协作，制定和跟踪销售目标。
销售部门经理需要具有优秀的绩效考核能力，以确保销售团队实现企业预期的销售目标。
领导风格销售部门经理需要有适合当前团队的领导风格。
有些领导风格侧重于团队建设和员工培训，而其他领导风格则强调业务成果和绩效考核。
好的销售部门经理需要根据员工和企业需求，灵活地调整自己的领导风格。
沟通和协作销售部门经理需要与其他部门密切协作，比如市场营销、产品开发、财务等部门。
沟通和协作对于销售业务的顺利开展至关重要。
优秀的销售部门经理需要具有良好的沟通技巧和协作能力，以便与其他部门进行良好的协作。
总结销售部门经理是企业的关键人物之一。
他们需要具备丰富的销售和管理经验以及团队管理能力、持续更新的知识体系，灵活的领导风格和协作能力。
只有这样，他们才能够为企业销售业绩的提升做出贡献，并促进企业整体的发展。
你对你的经理有何评价
摘要：
1.经理的工作能力
2.经理的领导风格
3.经理与团队成员的沟通
4.经理对团队发展的贡献
5.经理的不足之处
6.对经理的整体评价
正文：
我的经理是一个非常出色的人。
他拥有强大的工作能力，能够有效地管理团队并完成各种任务。
他有着明确的领导风格，善于激励和指导团队成员，确保每个人都能够充分发挥自己的能力。
此外，他非常重视沟通，经常与团队成员交流，了解我们的需求和困难，并给予及时的支持和帮助。
他一直在努力推动团队的发展，为我们的工作提供了很多宝贵的建议和支持。
然而，我的经理也有一些不足之处。
例如，他有时会过于注重细节，导致决策过程变得缓慢。
他还缺乏灵活性，不太愿意尝试新的方法和策略。
总的来说，我的经理是一个非常优秀的人。
他的工作能力和领导风格都非常值得称赞，而且他对团队的发展做出了巨大的贡献。
优秀业务部经理评语
作为业务部经理，要领导团队高效运营、寻求业务增长并保持良好的客户关系是一项极具挑战的任务。
优秀的业务部经理需要具备卓越的领导能力、出色的沟通技巧以及高效的执行能力。
以下是对优秀业务部经理的评语。
首先，优秀的业务部经理应该具备卓越的领导能力。
他/她应该能够激励团队成员，激发潜力，推动团队目标的实现。
他/她应该能够制定明确的业务策略和目标，并且能够有效地指导团队朝着这些目标努力。
他/她还需要具备卓越的团队建设能力，能够建立一个高效的工作团队，激励员工积极进取。
其次，优秀的业务部经理应该具备出色的沟通技巧。
他/她需要能够清晰地传达业务目标和策略，以便团队成员能够理解并全力支持。
此外，一个优秀的业务部经理还应该能够有效地与客户和合作伙伴沟通，建立良好的合作关系。
最后，优秀的业务部经理需要具备高效的执行能力。
他/她应该能够有效地管理资源，制定并实施业务计划，确保团队按时完成任务并实现目标。
他/她需要能够灵活应对各种挑战，善于解决问题，并且能够有效地调整和优化业务运营。
总的来说，优秀的业务部经理需要具备卓越的领导能力、出色的沟通技巧和高效的执行能力。
只有具备了这些素质，他/她才能够有效地领导团队，推动业务增长，保持良好的客户关系，实现个人和团队的成功。
工程销售经理考核方案一、前言工程销售经理是企业销售团队中的核心人员，负责组织和管理销售团队，制定销售策略，并达成销售目标。
因此，对工程销售经理的考核必须充分、全面地评估其在销售管理、团队管理和客户关系维护等方面的能力，同时要求其具备良好的沟通、协调、领导和执行能力。
在此背景下，本文将对工程销售经理的考核方案进行详细的分析和设计。
二、考核内容1. 销售业绩考核销售业绩是工程销售经理的最直接表现，因此必须成为考核的首要内容。
具体包括：（1）销售目标完成情况要求工程销售经理在每个月、每个季度和每年都有明确的销售目标，并对其完成情况进行评估。
可以采用销售额、订单量、客户满意度等指标作为考核依据，以此来评价工程销售经理的销售能力。
（2）客户拓展和维护除了销售目标的完成外，还要对工程销售经理的客户拓展和维护能力进行考核。
具体可以采用客户数量、客户复购率、客户满意度等指标来评价。
2. 团队管理和绩效考核工程销售经理不仅要关注自身销售业绩，还要关注团队的整体绩效。
因此，团队管理和绩效也是考核的重要内容。
（1）团队建设和激励工程销售经理在团队建设和激励方面的工作表现，包括团队规模的管理、团队成员的专业能力提升、激励机制的建立和运行等方面。
（2）团队销售业绩对工程销售经理所带团队的整体销售业绩进行考核，评估其团队管理的效果。
3. 客户关系维护和发展能力客户关系维护和发展是工程销售经理的重要工作内容，也是其能力的重要体现之一。
（1）客户满意度通过客户满意度调查、客户投诉率等指标来考核工程销售经理的客户维护能力。
（2）新增客户和客户挖掘考核工程销售经理的客户挖掘能力和新增客户数量，评估其在市场开拓和销售渠道拓展方面的能力。
三、考核方法1. 考核指标设定在考核指标设定时，应该根据公司的战略规划和市场需求确定合适的指标。
指标要可量化、具体明确，能够客观地反映工程销售经理的工作表现。
2. 考核周期考核周期应该根据企业的实际情况进行设定，一般可以以月、季度和年度为单位进行考核。
怎么评价部门经理的业绩在企业中，部门经理是一个非常重要的角色。
其业绩的好坏直接影响着整个部门的运转和企业的利润。
因此，怎样评价部门经理的业绩是企业管理中必不可少的一项工作。
下面，我们将从多个方面，分析如何评价一个部门经理的业绩。
经济业绩经济业绩是衡量部门经理业绩的重要指标。
通常以该部门在一定时间内的销售额、利润、成本等指标来衡量。
一个优秀的部门经理，在这方面表现会非常出色，通过出色的管理实现销售额的增长、利润的提高和成本的降低。
从而为企业带来可观的利润。
除了单纯的销售额、利润和成本等指标，还需要深入分析经济业绩，如市场份额、产品质量、客户满意度以及员工满意度等。
这些指标能够从多个维度评价部门经理的经济业绩是优良还是欠佳，有待加强还是亟需改进。
团队建设部门经理需要负责管理一个小团队，这个团队的表现也是考量部门经理业绩的重要方面。
该团队的表现不仅影响着该经理的绩效考核，更直接影响整个部门以及企业的形象。
优秀的部门经理应该注重维护员工的情感和团队建设，可以采取激励、培训、照顾员工等多种方式。
通过建设一个和谐、合作、高效、团结的团队，带来更好的业绩，为企业增添新的价值。
个人能力一个优秀的部门经理应该具备一定的个人能力。
如沟通、领导力、协调能力、判断力等。
他需要通过优秀的人际交往能力，协调各方资源，以达到自己和企业的目标。
优秀的部门经理，不仅在业务上有所建树，同时也是一个领导者，从而能够在领导团队上也表现出色。
在逆境中他不会退缩，而是会挺身而出，充分发挥个人能力，将企业带向更高峰。
未来规划除了考虑眼前的结构和收益外，评价部门经理的业绩还需要考虑未来发展的规划。
优秀的部门经理需要有长远眼光和规划，在当前的工作中也不会忽视未来的发展。
通过长远规划，最终实现更高的业绩表现。
一个优秀的部门经理，应该具备从当前运作到未来规划的全方位管理能力。
通过科学管理，不断提升个人能力和领导实践，实现企业价值最大化。
总之，评价部门经理的业绩需要从多个方面出发，包括经济业绩、团队建设、个人能力、未来规划等。
销售经理工作绩效考核表考核指标1. 销售业绩：根据销售额和销售目标完成情况进行评估。
2. 客户满意度：通过调查客户满意度来衡量销售经理对客户的管理能力。
3. 团队管理：根据团队绩效进行评估，包括团队销售额、团队成员达成个人销售目标情况等。
4. 销售策略与计划：评估销售经理的销售策略是否符合公司要求，并能够制定有效的销售计划。
5. 沟通与协调能力：评估销售经理与其他部门和团队成员的沟通和协调能力。
6. 市场反馈与竞争情报：评估销售经理对市场反馈和竞争情报的收集和分析能力。
考核标准1. 优秀：销售经理在以上各项指标上表现出色，超过预期目标。
2. 良好：销售经理在大部分指标上达到预期目标，但有少许不足之处。
3. 合格：销售经理在大部分指标上达到预期目标，但有一些需要改进的地方。
4. 不合格：销售经理在多个指标上没有达到预期目标，需要进行改进和提升。
考核方式1. 定期评估：根据销售经理的日常工作表现进行定期评估，通常每季度评估一次。
2. 360度评价：除了直接上级的评价外，还可以采用360度评价的方式，包括下属、同事和客户的评价。
3. 销售数据分析：通过分析销售数据，评估销售经理对销售业绩的影响和贡献。
奖惩机制1. 奖励：对于表现优秀的销售经理，公司会给予适当的奖励，如奖金、晋升机会等。
2. 改进计划：对于没有达到预期目标的销售经理，公司会制定改进计划，并提供必要的培训和支持。
3. 惩罚：对于屡教不改的销售经理，公司会采取适当的惩罚措施，如工资扣减、职位降级等。
以上为销售经理工作绩效考核表的内容，用于评估销售经理的工作表现和能力。
考核标准根据实际情况设定，并结合奖惩机制激励销售经理的积极表现和改进不足之处。
怎样评价销售经理
企业比较流行的销售管理模式是：提成制、承包制和买断制。
所谓提成制是指企业内部按照销售人员销售产品数额的多少，发给他们相应的提成奖金制度；承包制是指企业把自己的某种产品或某个地区的销售权转让给自己的销售员和销售经理，一般情况下，这些人不再享受企业的固定工资，但企业仍提供销售支持；买断制是指企业把自己的产品以最低的出厂价格卖给这些销售经理，由他们自行安排销售的制度。
三种销售模式的共同特点是：第一，销售已经由企业行为转变为个人行为；第二，均是以回款、销售额作为销售经理的唯一和最终的激励方向。
销售经理评价指标存在的问题
以回款、销售额为主的财务指标在对销售经理起到较强的短期激励效果的同时，其缺陷也是很明显的：第一，销售工作缺乏可持续发展的基础。
销售工作能否可持续发展，关键是基础工作是否扎实。
销售的基础工作主要包括：终端建设、营销网络规划维护及开发、渠道管理、价格管理、人员培训、造势产品推广、客户关系管理等。
缺乏在基础工作方面的努力，尽管销售工作在特定的时间、特定的区域会出现一定的成果，但是不会持久的。
而提成制、承包制、买断制从激励方面鼓励销售经理追求短期的以回款、销售额为主的财务指标，只要回款、销售额较高，销售经理就能够得到较为可观的提成、利润。
因此，为了追求短期的财务指标，销售经理往往综合采用各种手段甚至是危害企业利益的做法：如区域间窜货、利用公司的品牌自己销售、与经销商合谋共同侵吞公司货款等。
第二，企业风险巨大，在市场比较好做、有可观的利润的情况下，销售经理与公司的关系较为融洽。
而一旦市场出现不利的情况或销售经理与企业发生冲突时，这种情况下的销售经理不是尽力维护市场，而是退出在自己所负责区域内对该公司产品的经营。
由于在上述三种模式下，缺乏对销售经理各方面工作的控制机制，因此，销售人员的退出就意味着企业在该区域客户资源的流失。
而企业在短期内要想恢复在该区域的业务是很困难的，从而给企业带来巨大的损失。
构建销售经理七类评价指标
一、回款、销售额指标仅以回款、销售额作为销售经理考核的唯一指标虽然存在缺陷，但并不意味着我们可以放弃该指标。
相反，作为结果指标，它们仍然占据重要的位置，只不过在销售经理考核的总体指标体系中，所占的比例应该由目前的百分之百逐步降低。
对于处于成长期阶段的企业，以回款、销售额为代表的财务指标所占的百分比可以高一些，我们可以设计为70-80%之间；对于成熟期阶段的企业，我们可以将其比例设计低一些，如50-60%。
因为成熟期阶段的企业，其核心工作在于现有网络的维护以及新网络的开发，所以，财务指标的比重可以低一些。
二、造势产品考核企业品牌价值的高低在市场上表现为新产品上市的速度，所以，新产品的推广力度和速度如何，直接关系到企业品牌价值的提升。
因此，除了回款、销售额以外，以新产品、季节性产品为代表的造势产品考核就是对销售经理考核的一项重要指标。
相对于回款、销售额指标，我们可以将成长期企业造势产品考核所占的比例确定为20-30%，成熟期阶段的企业考核比例确定为40-50%。
对造势产品的考核可以进一步细分为三项指标：
第一，市场效果考核。
该项指标的比例可以确定为对造势产品总体考核的75%，例如，如果
造势产品比例占总体的40%，则该项指标占据总体的30%。
该项指标的计算方法为：本月造势产品实际出库量与本月计划出库量的比值。
该比值即为出库量完成率。
第二，卖点、演示、促销方案到位率。
该指标体现在促销小分队的达标率上。
其比例可以确定为造势产品总体考核的25%。
有的公司为了提高卖场竞争力，从非销售部门（如生产、财务、人力资源等）抽调人员组成促销小分队。
促销小分队的职责是对各区域的零售、卖场建设、直销员产品知识、经销商遗留问题等方面对当地的销售经理进行阶段性的（一般是在产品的淡季期间）帮促，同时也可以对销售经理起到监控作用。
由于在最初阶段，促销小分队成员在上述各方面的知识比较匮乏，因此，以最快的速度将其培养成合格的销售人员就成为销售经理的任务之一。
达标率为达标人数与促销小分队人数的比值。
销售经理的月薪以及年薪直接取决于回款、销售额指标、市场效果考核指标以及卖点、演示、促销方案到位率指标。
这也就意味着：销售经理的薪酬是随着三项指标的波动而浮动的。
下面指标的完成率与薪酬不直接挂钩，根据单项任务的完成情况进行适当的激励。
激励的额度是虚拟的，对于每一项指标的激励可以实行相应的封顶制度。
第三，卖点、演示、促销方案考核。
销售人员是市场的第一接触者，他们最了解市场的最新动态以及消费者的需求。
而目前大多数生产商均设有市场部，由市场部的人员从事产品卖点、演示以及促销方案的设计工作。
市场部的人员尽管在设计方案前也会进行市场调研，但是无论从调研的范围还是调研的质量方面，跟销售人员比较起来都是要逊色许多的。
因此，对销售经理进行上述方面的考核，是提高策划质量的一个强有力的措施。
该指标的考核方法为：销售经理每月提报一个当地化产品卖点、一个演示方案、一个促销活动方案且被总部采纳，每少一个按照100元进行负激励，即从销售经理的收入中扣除100元。
三、定单准确率该项指标主要是对销售经理的库存控制能力进行考核。
按订单生产只是达到"零库存"状况的先决条件。
在按订单生产的情形下，总部的库存可以达到零，但是，如果分中心的库存达不到零，则库存只是在总部与分中心之间做了一次转移而已。
而要对分中心的库存进行控制，除了对销售经理进行定单以及经营管理方面的知识培训外，核心手段就是对销售经理所下的定单进行考核，以此强迫销售经理在下定单前必须与经销商进行充分的沟通，必须仔细研究当地的市场特点以及主推产品等问题。
该项指标又可以细分为两项子指标：
第一，到销率。
等于出库量与到货量的比值。
到货量取决于销售经理所提报的定单量。
到销率每比100%低1%，按照10元进行负激励；大于100%，则奖励100元，大于120%，则200元正激励。
激励的额度只是虚拟，实际额度由企业根据自己的情形而定。
第二，定单调整率。
等于确认调整量与累计确认定单量的比值。
累计确认定单量等于月初定单＋确认追加量＋确认追减量。
当调整率在20%以内时，激励等于0；当调整率大于20%时，每超过1%，可以实行10元的负激励。
该项指标主要是要求销售经理尽可能地提高一次性定单提报的准确性。
四、经营直销员考核直销员是实现产品从商家到消费者转移的最后一环。
直销员产品知识、营销礼仪等方面的掌握情况，直接决定了产品销售过程中"推力"的大小。
对直销员的考核可以以直销员直销量（零售量）的完成情况进行，因为该指标直接反映了直销员的综合情况。
直销员直销计划完成率大于或等于80%，视为达标；每有一个直销员不达标，对销售经理按照月基薪标准与直销员人数的比值的数额进行相应的负激励。
五、网络达标考核该指标主要是从新网点的开发以及老网点的维护方面对销售经理进行考核的。
离开了网络的支撑，广告做得再好、产品质量再高、服务再好也会由于通路不畅而失去商机的。
计算网络达标所需要的参数有：上月达标点实际A、本月新增达标点计划B、上月已达标点本月下降个数C、本月计划内新增达标点实际个数D、本月计划外新增达标点实际个数E。
达标点折算率为：(A-1.5C+D+0.5E)/(A+B)。
达标点折算率每比75%低1%，按照10元进行负激励。
六、市场份额考核该项考核可以从与去年同期以及上月实际的比较中进行考核，数据来源于专业的统计机构。
份额每比去年同期低1%，按照100元的标准进行负激励；排名低于去年同期一个名次，100元负激励，每比上月低一个名次，200元负激励。
在排名不低于去年同期和上月实际的情况下，市场份额每超过去年同期份额1%，则奖励20元。
七、区域均衡考核甘特是第一位将管理人员薪酬与下属工作的完成状况挂钩的科学管理流派的倡导者。
下属工作完成得好，管理人员可以得到额外的奖金。
借鉴这种思想，我们可以将销售经理下属的销售员任务的完成情况，作为对销售经理考核的一项指标，以使销售经理把主要精力用在最需要他帮助的那些人员身上。
具体考核方法：每有一个区域不达标（达标的标准可以定为销售额任务的75%），按照200元的标准进行负激励。
假如销售经理管辖5个区域，有3个不达标，我们可以按照一定的百分比对销售经理的薪酬进行联动否决。
若每个区域均达标，则可以按照每个200元的标准进行正激励，使得销售经理在区域均衡方面加大工作力度。
通过上述指标的考核，使得销售经理不仅关注销售的结果，而且更关注销售的过程，从而为销售工作的可持续发展打下坚固的基础。
