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IPD流程操作问题解决策略在IPD（Integrative Product Development）流程中，难免会遇到各种各样的操作问题，这些问题可能会影响到整个产品开发过程的进展。
为了能够更好地解决这些问题，提高IPD流程的效率，本文将探讨一些常见的IPD流程操作问题，并提出相应的解决策略。
一、项目目标和需求不清晰在IPD流程中，项目的目标和需求对于产品开发的成功至关重要。
然而，有时候项目团队可能会对项目目标和需求不够明确，导致开发过程中的混乱和不确定性。
解决策略：1.明确项目目标：项目负责人和团队成员应该充分了解项目的目标，并明确地定义和沟通给整个团队。
2.有效沟通：确保项目团队之间的沟通畅通有效，及时解决可能出现的问题，并通过会议、报告等方式明确项目需求。
二、不合理的项目排期IPD流程通常是一个多步骤的过程，需要计划和安排不同的任务。
然而，有时候项目排期可能不合理，导致任务在实施过程中延期或者交叉进行，给整个项目的进展带来一定的困难。
解决策略：1. 制定合理的排期：项目团队应该以项目目标和需求为基础，合理安排每个任务和阶段的时间，并考虑到可能出现的风险和不确定性。
2. 不断跟踪和调整：项目团队应该随时跟踪项目的进展情况，及时发现延迟或者交叉进行的任务，并及时调整排期，确保整个项目按计划进行。
三、跨部门协作不足IPD流程通常涉及不同部门之间的协作，例如设计、生产、供应链等。
其中，跨部门的协作不足可能会导致信息传递不畅、合作效率低下等问题。
解决策略：1. 设立跨部门协作机制：建立一个跨部门协作小组，由各个部门的代表参与，定期开会或者进行信息交流，确保信息及时传递。
2. 提高沟通效率：利用信息化手段，例如共享文档、在线沟通工具等，提高跨部门沟通的效率和准确性。
四、技术难题的解决在IPD流程中，可能会遇到各种技术难题，例如设计问题、生产工艺问题等。
这些问题可能会影响到产品的质量和进度。
解决策略：1. 技术专家支持：在项目中引入相关的技术专家，针对技术难题进行解决方案的研究和提供支持。
绩效管理常见问题解答（FAQ）绩效管理是一个操作性很强的题目，每次在给一些客户上绩效管理的课程中，课间和课后总会有很多学员询问一些具体的问题。
而我也发现，其中的很多问题是很相似的，也颇具代表性。
所以我想参照电脑网站中的FAQ（常见问题解决）的概念，也收集一些绩效管理的常见问题，变成一个绩效管理FAQ集，有些FAQ我根据自己的操作实践尝试给一些解答，不敢说正确和适用所有企业，仅仅希望提供解决问题的思路参考；当然有些FAQ我自己也可能没有很好的建议，希望同行人士、专家朋友一起参与解决，共同讨论。
也希望我的博客能成为绩效管理技术交流与提升的平台。
FAQ1：强制分布、末位淘汰法适合什么企业采用？问题描述：目前很多知名企业都纷纷在采用强制分布末位淘汰法，这个方法确实有许多优点，但其缺点也是非常突出的，什么的企业适合用此方法，而什么样的企业又不适合用？参考建议：强制分布、末位淘汰法确实运用很普遍，目前在业界也有流行的趋势，但毕竟此方法优点、缺点都很突出，并不是所有的企业都适合采用它。
从我多年的企业工作经验以及培训咨询经验来看，通常使用该方法的企业具备两个特征：其一是企业所处外部竞争环境非常激烈；其二是企业已经发展到一定时间、具备一定规模。
具备此两特征的企业在使用强制分布、末位淘汰时是利大于弊；相反，而当一些企业目前还具备垄断地位、或者目前企业是初创期、人员还较少时，使用此方法却是弊大于利。
可能很多人都知道，强制分布、末位淘汰法起源于GE公司，当时杰克·韦尔奇为提高GE公司庞大的多元化企业分部的竞争力，而开始针对各分部开始使用著名的NO1、NO2策略（即每一个子公司必须在自己的行业中要么第一、要么第二，否则就给裁掉。
我们中国国资委最近也准备对大国企采取类似方法）。
后来效果非常显著，于是GE公司将此思路运用到员工层面，变成了很多企业效仿271模式：即在员工团队中，找出优秀的20%，中间的70%，末位的10%，对末位员工实施淘汰或别的强制办法。
IPD流程常见问题答复1.对于计划阶段的“如果提前采购订单批准，向Oracle发布初试BOM”的活动（活动号PROPDT-49），活动描述为PDM。
我们的理解是这项活动涉及到产品开发流程与内部采购流程相关的迁移问题，对这项活动的触发时机、工作开展方式和在相关管理系统（如PDM系统）中的审批过程不太了解，希望咨询公司能够给出参考意见。
Oracle是一个IT管理系统，此项活动的主要目的就是将审批通过的需要提前采购的物料信息提供给物资采购部门，由物资采购部门进行提前采购。
此项活动一般是在计划阶段概要设计完成之时，同步需要提前采购的物料也应该提出提前采购申请，需要提前采购的物料一般包括长货期物料、有风险的独家供应商物料、需要进行公司物资认证的物料等；此申请通过项目经理（产品经理）审核后，然后通过物资采购部门主管批准后，开始触发物资采购流程。
2.计划阶段的“拟制合同书”（活动号LPDT-70），根据对本模板的理解，主要是项目开发团队与研发委员会之间以承诺的方式对产品开发的进度、质量一级财经指标加以约束，明确PDT与IPMT在开发过程中所负的责任和承担的义务，并作为考核依据。
是否需要在流程中予以实施，也请咨询公司能够给出参考意见。
为了进行项目管理和绩效管理，产品经理（LPDT）需要根据产品概要设计结果和3/4级工作计划，拟定项目合同书，作为对产品线（IPMT）、研发委员会(IRB)的承诺，同时也作为研发委员会IRB、产品线（IPMT）对资源和奖惩条件的承诺。
合同书甲方为产品线、乙方为产品经理、第三方可为研发委员会或其办事机构。
合同书以及产品业务计划书均需上报研发委员会备案（根据授权规定，重大项目的合同书以及产品业务计划书需要研发委员会批准）。
需指出，所有产品线（IPMT）要干的项目都是经过IRB批准的。
什么时候批准的呢？ 这项活动是在MM流程中执行的。
市场营销管理（Marketing Management）流程,简称MM流程。
IPD术语大全（部分）ABC 基于活动的成本核算ABM 基于活动的管理ADCP 可获得性决策评审点APP 造型设计师ASS 辅助设计工程师BBFV 构建模块功能验证BMC 生产物料成本BR&IT业务变革和信息技术CBB共用基础模块CBB "CBB;共用基础模块 "共用基础模块;CCB "CCB;变更控制委员会 "变更控制委员会;CDCP "CDCP;概念决策评审点 "概念决策评审点;CDP并行开发流程CEG "CEG;采购专家团 "采购专家团;CIP概念启动流程CIPMT公司级IPMTCPD并行产品开发CR变更请求CSP "CSP;经认证的备件 "经认证的备件;DCP决策评审点DCP "DCP;决策评审点 "决策评审点;DFMA为制造和装配而设计DOA "DOA;到货故障 "到货故障;DQL开发，验证和发布阶段DRR推行准备评审E2E端到端E2E "E2E;端到端 "端到端;EC "EC;工程更改 "工程更改;EDCP "EDCP;早期销售决策评审点 "早期销售决策评审点;EE "EE;电路工程师EOL生命周期终结EOL "EOL;生命终止 "生命终止;EOM "EOM;停止销售 "停止销售;EOP "EOP;停止生产 "停止生产;EOS "EOS;停止服务 "停止服务;ESP早期客户支持ESP "ESP;早期客户支持 "早期客户支持;ESS "ESS;早期销售支持 "早期销售支持;FAN "FAN;财务分析 "财务分析;FAQ "FAQ;常见问题 "常见问题;FCA功能部门沟通代表FDM功能部门推行经理FGI成品库存FGI "FGI;成品库存 "成品库存;FPDTPDT财务成员FPDT "FPDT;PDT财务代表GA批量供货点GA "GA;一般可获得性 "一般可获得性;GEO/GEOS "GEO/GEOS;区域/地方办事处 "区域/地方办事处;GP "GP;毛利润 "毛利润;HL "HL;概要的HQ "HQ;;总部 "总部;IBT渐增构建与测试IBT渐增构建及测试IPD集成产品开发IPD "IPD;集成产品开发 "集成产品开发;IPMT集成组合管理团队IRB投资评审委员会IRB "IRB;投资评审委员会 "投资评审委员会;ISC集成供应链ITMT集成技术管理团队ITMT "ITMT;集成技术管理团队 "集成技术管理团队;LL "LL;详细的 "详细的;LMT生命周期管理团队LMT "LMT;生命周期管理团队 "生命周期管理团队;LPDTPDT经理LPDT "LPDT;PDT经理MaPA市场和组合分析MBI市场驱动的业务变革ME "ME;维护工程师ME "ME;结构工程师MKTPDTPDT市场成员MKTPDT "MKTPDT;PDT市场代表MM市场管理MNFPDTPDT制造成员MNFPDT "MNFPDT;PDT制造代表NLS本地语言支持NLS "NLS;本国语言支持 "本国语言支持;O/SBP "O/SBP;产品包/解决方案业务计划 "产品包/解决方案业务计划;P&L "P&L;盈亏 "盈亏;P/L盈亏PAC "PAC;包装工程师PBC "PBC;个人绩效承诺 "个人绩效承诺;PCR项目变革请求PCR "PCR;计划变更请求 "计划变更请求;PDCP "PDCP;计划决策评审点 "计划决策评审点;PDM产品数据管理PDM "PDM;产品数据管理 "产品数据管理;PDMgr. "PDMgr.;采购代表 "采购代表;PDT产品开发团队PDT "PDT;产品开发团队 "产品开发团队;PI备件库存PIR立项申请PIR立项申请PIRB产品投资评审委员会PL IPMT产品线IPMTPLIPMT产品线IPMTPL-IPMT "PL-IPMT;产品线集成组合管理团队 "产品线集成组合管理团队;PM "PM;项目管理 "项目管理;PMOP多项目管理运作流程PMT组合管理团队PMT "PMT;组合管理团队 "组合管理团队;POP项目操作员POP "POP;项目操作员 "项目操作员;PPP&T产品组合计划和跟踪PPP&T "PPP&T;产品组合计划与跟踪 "产品组合计划与跟踪;PQA "PQA;产品质量保证 "产品质量保证;PROPDTPDT采购成员PROPDT "PROPDT;PDT采购代表PTO "PTO;废弃部件迁移 "废弃部件迁移;QA质量保证QFD质量功能配置QMS质量管理体系QPDT "QPDT;质量代表RAS可靠性、可获得性、可服务性RDPDTPDT研发成员RDPDT "RDPDT;PDT开发代表REA工程更改请求RFA发布请求RM "RM;需求管理 "需求管理;S&GA销售和一般管理费用SDE "SDE;专项设计工程师SDV系统设计验证SE系统工程师SIC系统集成中心SIT系统集成测试SPAN "SPAN;战略地位分析 "战略地位分析;SPDT "SPDT;PDT销售代表SVT系统验证测试SWE "SWE;软件工程师TD "TD;资料开发工程师TDT技术开发团队TDT "TDT;技术开发团队 "技术开发团队;TE "TE;测试工程师TPM变革进展衡量指标TPP技术计划流程TQM全面质量管理TR "TR;技术评审 "技术评审;TSPDTPDT技术支持成员TSPDT "TSPDT;PDT技术支援代表TUE "TUE;全部用户经验UCD以用户为中心的设计UCD "UCD;以用户为中心的设计 "以用户为中心的设计;VOC客户的意见WBS工作分解结构</TBODY</TABLE</P</DIV</DIV。
IPD流程管理问题管理方法IPD流程管理的问题及管理方法IPD（Integrated Product Development）流程管理是一种全面管理产品开发过程的方法，它包括了产品设计、原型制作、测试、生产等多个环节。
然而，在实际应用中，我们往往会遇到一些问题，这些问题可能会对整个流程的顺利进行造成一定的困扰。
本文将针对IPD流程管理中常见的问题进行分析，并提出相应的管理方法。
问题一：信息共享不畅在IPD流程管理中，信息的共享对于各个环节的工作顺利进行至关重要。
然而，在实际操作中，不同部门或团队之间的信息共享往往存在一定的障碍。
如何解决这一问题成为了IPD流程管理中的重点。
解决方法：建立信息共享平台为了提高不同部门或团队之间的信息共享效率，可以通过建立信息共享平台来解决。
该平台可以是基于云计算的在线协作工具，例如Google Docs或Microsoft Teams等。
通过这些工具，团队成员可以实时共享文档、图纸、会议记录等文件，并进行多人协作编辑，从而提高信息的共享效率和全员参与度。
问题二：沟通不畅IPD流程管理中，各个环节之间需要频繁的沟通和协作。
然而，由于团队成员之间的地理位置分散、语言文化差异等因素，沟通不畅成为了一个常见的问题。
解决方法：定期沟通会议和跨文化培训为了解决沟通不畅的问题，可以定期组织沟通会议，通过面对面交流来提高沟通效率和效果。
此外，在涉及到跨文化沟通的项目中，可以进行相关的跨文化培训，以增加团队成员之间的理解和协作能力。
问题三：进度控制不精确在IPD流程管理中，项目进度的控制对于保证项目的及时交付以及减少成本具有重要作用。
然而，许多项目在进度控制方面存在一定的不精确性。
解决方法：使用项目管理工具和制定详细计划为了提高进度控制的精确性，可以使用一些项目管理工具，如甘特图或敏捷开发方法。
这些工具可以帮助团队成员更好地把握项目进度，合理安排工作任务。
此外，制定详细的项目计划，明确各个阶段和任务的时间节点，并监测执行过程中的进展情况，可以有效提高进度控制的精确性。
IPD流程常见问题答复1.对于计划阶段的“如果提前采购订单批准，向Oracle发布初试BOM”的活动（活动号PROPDT-49），活动描述为PDM。
我们的理解是这项活动涉及到产品开发流程与内部采购流程相关的迁移问题，对这项活动的触发时机、工作开展方式和在相关管理系统（如PDM系统）中的审批过程不太了解，希望咨询公司能够给出参考意见。
Oracle是一个IT管理系统，此项活动的主要目的就是将审批通过的需要提前采购的物料信息提供给物资采购部门，由物资采购部门进行提前采购。
此项活动一般是在计划阶段概要设计完成之时，同步需要提前采购的物料也应该提出提前采购申请，需要提前采购的物料一般包括长货期物料、有风险的独家供应商物料、需要进行公司物资认证的物料等；此申请通过项目经理（产品经理）审核后，然后通过物资采购部门主管批准后，开始触发物资采购流程。
2.计划阶段的“拟制合同书”（活动号LPDT-70），根据对本模板的理解，主要是项目开发团队与研发委员会之间以承诺的方式对产品开发的进度、质量一级财经指标加以约束，明确PDT与IPMT在开发过程中所负的责任和承担的义务，并作为考核依据。
是否需要在流程中予以实施，也请咨询公司能够给出参考意见。
为了进行项目管理和绩效管理，产品经理（LPDT）需要根据产品概要设计结果和3/4级工作计划，拟定项目合同书，作为对产品线（IPMT）、研发委员会(IRB)的承诺，同时也作为研发委员会IRB、产品线（IPMT）对资源和奖惩条件的承诺。
合同书甲方为产品线、乙方为产品经理、第三方可为研发委员会或其办事机构。
合同书以及产品业务计划书均需上报研发委员会备案（根据授权规定，重大项目的合同书以及产品业务计划书需要研发委员会批准）。
需指出，所有产品线（IPMT）要干的项目都是经过IRB批准的。
什么时候批准的呢？这项活动是在MM流程中执行的。
市场营销管理（Marketing Management）流程,简称MM流程。
IPD流程管理中的问题解决与决策制定在IPD（集成产品开发）的流程管理中，问题解决与决策制定是至关重要的环节。
本文将讨论IPD流程管理中可能遇到的问题，并对解决问题的方法和决策制定进行探讨。
一、IPD流程管理中的问题解决1. 问题识别与分析在IPD流程管理中，问题的识别与分析是问题解决的起点。
通过对项目进行全面的审查和评估，可以发现潜在的问题。
关键在于准确识别问题并深入分析其原因。
2. 团队合作与沟通有效的团队合作和沟通是解决IPD流程管理中问题的关键。
团队成员应该积极参与，并在项目实施过程中分享信息和经验。
定期的团队会议和沟通渠道的建立，有助于团队成员及时发现和解决问题。
3. 资源调配在IPD流程管理中，资源调配也可能成为一个问题。
资源的不足或不合理分配可能会导致项目进度延迟或质量问题。
解决这一问题的关键是进行有效的资源规划和合理的资源分配。
4. 变更管理IPD流程管理中，变更是难免的。
不论是来自客户需求的变更，还是项目执行过程中的变更，都会对项目带来一定的风险和挑战。
因此，建立有效的变更管理机制，包括变更控制和变更评估，是解决问题的必要步骤。
二、IPD流程管理中的决策制定1. 数据分析在IPD流程管理中，数据分析是决策制定的关键环节。
通过对项目数据的收集和分析，可以获得有关项目进展、成本、质量等方面的信息。
基于数据分析的结果，可以为决策提供客观的依据。
2. 制定目标与计划决策制定需要明确项目的目标和计划。
在IPD流程管理中，制定合理的目标和计划可以使决策具有明确的方向性，并帮助项目团队更好地组织和调配资源。
3. 风险评估与控制在决策制定过程中，风险评估与控制是必不可少的一环。
通过对项目风险的评估和控制，可以降低决策的风险，确保项目的顺利实施。
4. 审批与执行决策制定完成后，需要进行审批并开始执行。
在IPD流程管理中，建立明确的执行机制和责任制，可以保证决策的及时执行，并提供必要的反馈和修正。
IPD研发流程推行中遇到的问题解决措施（下编）.doc胡红卫G公司是一家研发和制造金融终端产品的中小型科技企业，公司销售额3个亿左右，研发人员60多人。
通过参加汉捷咨询举办的系列培训，G公司认为IPD是解决当前产品及研发问题的系统解决方案，并于2009年初开始逐步导入IPD体系，但在导入过程中遇到了一系列的问题。
G公司相关负责人向汉捷咨询反馈了相关问题，汉捷顾问逐一作了解答。
一、基础常识问题（见上篇）二、IPD实施过程中与领导层相关的问题（见上篇）三、与研发团队相关的问题：Q13：搞矩阵式的组织架构，是不是意味着员工有两个甚至两个以上的领导？那么多头指挥的问题是怎么解决的？矩阵式管理模式后部门和项目组之间的配合是怎么做的？部门的价值和地位有什么变化？部门和项目组的权、责、利是怎么划分的？A13：矩阵结构下，除了部门领导外，员工通常还有一个或一个以上的项目领导。
其实，多头指挥的问题是可以解决的。
员工会扮演几个角色，不同的角色分配不同的时间，分别向不同的主管负责，这与我们在日常生活中需要扮演不同角色的道理是一样的。
各部门关注资源的建设，为项目组提供合格的资源，项目组则关注带领团队去实现项目目标。
过去，各部门都在插手项目，项目管不好，部门资源建设受到忽略，转变为矩阵结构后，部门通过有效支撑项目和不断提升资源能力，更好地发挥了自己的作用和体现了自己的价值。
所以，部门经理不必担心强化了项目组的责权后会削弱了自己的地位，其实矩阵模式是同时提升了项目团队和部门的价值和地位。
Q14：IPD强调跨部门的开发团队需要研发之外的部门参与．例如采购部、财务部，但问题是这些部门往往本来就没几个人，而开发项目又很多(像我们公司目前同时开发的项目就超过20个)，那这些部门应该怎么来应对呢？还有一点是这些部门说话算数的可能只有负责人，如果他们不参加PDT而随便派个代表的话可能和不派人参加没有区别，这个问题该怎么来解决呢?A14：对于采购、财务等领域来说，在PDT中的工作量相对较小，这时候一个人可以兼多个PDT的代表。
IPD流程常见问题答复1.对于计划阶段的“如果提前采购订单批准，向Oracle发布初试BOM”的活动（活动号PROPDT-49），活动描述为PDM。
我们的理解是这项活动涉及到产品开发流程与内部采购流程相关的迁移问题，对这项活动的触发时机、工作开展方式和在相关管理系统（如PDM系统）中的审批过程不太了解，希望咨询公司能够给出参考意见。
Oracle是一个IT管理系统，此项活动的主要目的就是将审批通过的需要提前采购的物料信息提供给物资采购部门，由物资采购部门进行提前采购。
此项活动一般是在计划阶段概要设计完成之时，同步需要提前采购的物料也应该提出提前采购申请，需要提前采购的物料一般包括长货期物料、有风险的独家供应商物料、需要进行公司物资认证的物料等；此申请通过项目经理（产品经理）审核后，然后通过物资采购部门主管批准后，开始触发物资采购流程。
2.计划阶段的“拟制合同书”（活动号LPDT-70），根据对本模板的理解，主要是项目开发团队与研发委员会之间以承诺的方式对产品开发的进度、质量一级财经指标加以约束，明确PDT与IPMT在开发过程中所负的责任和承担的义务，并作为考核依据。
是否需要在流程中予以实施，也请咨询公司能够给出参考意见。
为了进行项目管理和绩效管理，产品经理（LPDT）需要根据产品概要设计结果和3/4级工作计划，拟定项目合同书，作为对产品线（IPMT）、研发委员会(IRB)的承诺，同时也作为研发委员会IRB、产品线（IPMT）对资源和奖惩条件的承诺。
合同书甲方为产品线、乙方为产品经理、第三方可为研发委员会或其办事机构。
合同书以及产品业务计划书均需上报研发委员会备案（根据授权规定，重大项目的合同书以及产品业务计划书需要研发委员会批准）。
需指出，所有产品线（IPMT）要干的项目都是经过IRB批准的。
什么时候批准的呢？ 这项活动是在MM流程中执行的。
市场营销管理（Marketing Management）流程,简称MM流程。
MM流程就是要制定出具体的市场策略和产品规划，做好产品研发与市场的衔接，保证企业始终“做正确的事”。
所以，市场营销管理在很大程度上可理解为“产品规划”。
通过运用市场营销管理流程，各产品线制定业务发展规划，企业负责跨产品线的整合，最终形成一致性良好的企业及产品线业务发展规划，指导各级部门有序、协调开展业务。
3.咨询版的制造操作人员（MOPS）和制造-试制工程师（PP）在概念和计划阶段没有出现任何活动和产出，请咨询公司给出相应的主要职责，便于对这2个角色的理解。
同时，请给出PP和中试经理之间的关系，使本次在IPD流程的回归过程中能够把这些角色的活动落地到位。
制造操作人员（MOPS）和试制工程师（PP）是制造方面（制造部门）的两个角色，每个角色都可以是多个人。
MOPS和PP可以来自于工厂、车间。
在IPD过程中，他们要分阶段、根据需要参与工作。
在概念阶段和计划阶段的与制造相关的活动都是有高级制造工程师（AME）负责的。
我们多称“工艺师”。
其职责：根据制造系统现状提出可制造性需求、制定制造系统（装备及工艺）总体方案、制定生产装备研制方案等活动，对产品的制造系统负责，对产品的生产负责。
试制工程师（PP）主要职责（具体参见IPD活动定义）：简单讲，就是配合AME，根据AME的方案，把生产线制造出来，并在上面试制出合格的产品，然后把生产活动转交到MOPS手中：1. 试产准备过程中（TR4之前）, 完成产品整机、单板、模块生产指导书的编写；2. 制订产品制造系统验证方案和产品一致性验证方案；3.在未来的生产线上试制产品，对制造系统和产品一致性的结果进行评估，以便改进生产线和产品；4. 初始产品生产前，拟制试产规划报告，并保证顺利通过技术评审4A；5.制造工艺开发完成后，生产小批用于测试的产品单元，借此机会来微调工艺流程；6. 产品在试产验证过程中，组织实施制造系统验证数据的分析处理和产品一致性测试，完成对产品在制造工艺系统方面和产品一致性方面的评估，以及各种问题的及时分析总结、反馈和处理，并跟踪至彻底解决。
制造操作人员（MOPS）主要职责：利用通过验证的制造系统（定型的生产线）加工产品（通常讲的工人）。
主要工作在产品发布和生命周期阶段。
中试或称试制[pilotscale experiment]是指产品大规模量产前的较小规模试验试制；或者说，正式投产前的试验试制。
2000年前，华为的产品实现过程分为：开发-中试-生产三个阶段，即产品经历两次状态转换过程：开发转中试和中试转生产。
2000年实施IPD后，中试阶段取消（因为中试多了一道“弯”），中试的相关工作融入到IPD的各相关阶段特别是验证阶段。
企业的制造部门负责生产线的设计、开发（或采购、集成）、验证、定型和产品的试制。
4.对于TR1中的评审要素中设计的子评审，有无相应的评审要素？评审要素表既可以用于自查，也可以用于子评审和主评审，只是评审者不同而已。
在TR1评审要素表中的要素就是全要素表，因为TR1评审的内容是包括多个方面的，其中子评审的意思的可以将一部分要素提取出来做为子评审来支撑TR1评审，这样就不一定要组织所有成员一起开大会进行评审了，而是可以通过不同专业的人员组成小组负责进行相关的子评审来完成TR1评审。
5.产品需求的分解分配工作模式和文档输出形式，是由系统、硬件、软件、结构分别按产品各层级进行分解分配，还是统一输出一个文档？由系统级工程师组织相关的软件工程师、硬件工程师、结构工程师等相关人员进行集中开发的方式共同完成产品需求分解分配的工作，最终可以统一输出成一个文档，但由不同的人员负责各自相关内容的编写。
6.业务计划书中无预研计划、关键技术已解决情况评估等内容，但在DCP1的评审要素中有这些要求。
需要明确这些缺的内容是否形成单独文档，由谁在何时出？关于业务计划书中预研计划、关键技术是否解决情况评估的内容在TR1技术评审时对备选概念进行评审时就要进行，因为在备选概念选择的时候就得将产品细分到哪些模块可以有共享的不用重新开发，哪些模块需要重新开发，对于需要重新开发的模块是否存在关键技术未解决的情况，是否需要进行预研，这些都是在TR1技术评审过程中要评审的，TR1技术评审也就相当于DCP1决策评审的一个前置评审，大部分技术相关的评审应该都在TR1技术评审中进行评审了。
7.咨询版流程中的缺陷跟踪使能流程仅出现在了TR1、TR2和TR3之后紧跟的触发活动上，但TR4后紧跟的触发活动上没有。
请核实，若不需要，请给出原因。
IPD中关于问题归零管理是这样描述的：TR1后，需求问题处理（使用缺陷跟踪流程，持续到开发流程结束）；TR2后，规格问题处理（使用缺陷跟踪流程，持续到开发流程结束）；TR3后，设计问题处理（使用缺陷跟踪流程，持续到开发流程结束）；TR4A后，生产质量问题处理（持续到开发流程结束）；SVT后：网上问题（即使用问题）处理流程（持续到开发流程结束）。
在概念阶段和计划阶段的技术评审主要是针对需求、产品包概念、产品规格以及产品概要设计的评审，在此两个阶段的技术评审过程中是可以对需求、产品规格、概要设计的发现的部分问题是可以通过“缺陷跟踪流程”同步进行处理，主流程也可以同步往下走，而不用等所有问题都处理完成之后才往下走，但对于这些问题一定要在开发流程结束时处理完成。
例如在TR1对市场需求和产品概念评审后，针对每个要素的评审情况，可能大部分评审要素都完成得很好，但有部分要素（非关键的）内容存在一些缺陷，那么评审完成后要针对这些缺陷制定相应的改善计划，对于这些缺陷的处理就采用“缺陷跟踪流程”进行管理，同时产品开发流程可以进入下一个活动。
在概念阶段和计划阶段的需求、产品规格、概要设计等内容中的问题是可以存在一定的灵活性的，而且变化的概率会比较大，只要不会造成大的影响是允许带着部分问题往下进行的。
TR4之后，研发自身测试并发现的问题不解决，就不能交给测试部门进行TR4A。
TR5是针对生产线的评审，发现的生产问题及产品不解决，就不能进行试产（小批量）。
TR6是在所有试验都完成的基础上进行的评审，发现的问题不解决，就不能上市（针对定制项目，只要客户允许带着问题出厂，则是可以交付试运行的）。
所以，这些技术评审后就都没有“缺陷跟踪流程”。
8.计划阶段活动：监控和管理配置（SE-120）有一个注释：“规格更改控制流程”。
请说明规格更改控制流程与交付件变更使能流程间的关系。
在计划阶段的TR3评审完成之后，产品的系统、硬件（单板）、软件、结构等概要设计就已经基线化了，那么产品的配置（产品规格）也就基本确定了，后续的开发和验证过程中要严格按照此概要设计和产品配置进行开发，而不能随意更改，所有的关于产品配置（产品规格）的更改都要走“规格更改控制流程”，一定要经过相关人员评审才允许对产品配置（产品规格）进行更改。
“规格更改控制流程”主要是管理产品配置（产品规格）更改的使能流程，而“交付件变更流程”主要是管理产品开发过程中所有的交付件（包括技术设计文档、业务文档、管理文档等所有产品相关的内容）更改的管理（包括过程版本的变更管理）。
一般情况下如果产品配置（产品规格）发生变更，触发了“规格更改控制流程“，一旦更改被确认，那么一定也会触发“交付件变更流程”。
9.流程图上活动：计划阶段“软件概要设计（SWE-30）”相关注释为“注：此活动对应软件项目级开发的软件需求分析活动，具体参见IPD-CMM流程”；开发阶段“软件项目开发（SWE-50）”相关注释为“注：此活动对应软件项目级开发的软件概要设计，软件详细设计，编码，单元测试，集成测试和系统测试活动，具体走CMM流程”。
凭注释的理解是软件概要设计做需求分析的活动；软件开发做概要设计的活动。
因此，感觉IPD中软件开发的时机比硬件开发较滞后。
请核实并确认。
应用级软件（直接面向用户）需要与硬件同步。
而与硬件配套的工程软件（Engineering Software）的概要设计往往滞后硬件的概要设计，这是允许的。
软件开发的时机比硬件开发稍滞后。
计划阶段的概要设计中，对于软件来说主要是完成“软件需求说明书”。
开发阶段完成概要设计、详细设计、编码、单元测试、集成测试和系统测试等活动。
在很多情况下软件的概要设计要考虑硬件的实际情况，一般情况下都是软件来适应硬件环境，因为软件可塑性比较强。
10.在发布阶段，活动（MOPS-20)RAMP UP生产是指什么？其后紧跟的“开始量产，与ISC流程连接”。
ISC流程是否包含对供应商绩效的监控？若是，如何监控？MOPS-10完成“向生产操作切换”，即生产部门全面“接手”；MOPS-20就是要不断扩大产能，生产活动中，RAMP UP指“逐步放量”、“量能逐步提升”；MOPS-20开始，IPD流程切换至集成供应链（ISC）流程。
