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编者按：华为的成功，使众多管理人员着迷于它的管理模式，组织结构，运作流程。
编者也耗费了较多的时间来收集、整理有关华为的方方面面。
在此，特将整理的资料汇总供大家参考，希望能有所借鉴，帮助中国的民营企业改善管理机制，提升管理水平。
一、华为研发体系架构华为公司的基本组织结构是一种扁平的，分权化的，矩阵式的二维结构，公司按职能划分，以获得专业经济化。
同时又按产品线实行横向划分，实现了职能部门对各自单位有行政上的管理权，各产品线对业务上的领导权。
行政平台、产品平台各司其职，当公司进新产品开发，新市场开拓以及一些重大项目的实施，都是以产品线为主线在直线职能制的行政平台上通过跨部门调用公司资源组成项目小组的方式来运作。
华为公司依靠这种项目组的方式，调动了公司内部的各种资源，在某一时间段，某一产品上或市场的某一区域获取技术、人员上的优势，取得技术和市场突破。
在华为有五大平台：销售和服务平台、财务平台、生产和供应链平台、研发平台。
在这些平台共享的基础上又分为4大产品线和20多个地区部。
在各个地区部，以销售服务为龙头，各个平台都派驻人员组建各自的小平台，向区域延伸。
其管理方式是矩阵式管理，如当地的财务主管，行政上受当地的主管考核，业务上归公司财务部考核。
其目标是一致的，考核的重点有所不同。
另外，业务线还是业务能力建设的中心。
这样的好处是：信息很通畅，经验能共享，相互有合作也有牵制，各个业务单元很难形成土围子，同时资源能最大限度的共享。
这也是华为迅速扩张而不出乱子的原因。
华为的研发体系，分为无线、核心网、网络、业务与软件四大产品线及终端、芯片、安全与存储分公司，分公司在研发上也是按产品线来管理。
其组织结构经历了较大的变革，一些产品线以解决方案为主线，也有产品线是以技术平台为主线，其目的是共享硬件和软件平台。
如核心网产品线主要专注核心网，其平台为无线和有线产品线共享，这样能迅速量产和降低成本。
图表华为公司的研发体系资料来源：华为公司二、研发流程体系华为构建了全球化的研发体系，其研发体系的主业务流程——集成产品开发流程，是华为管理产品开发的一整套方法，基于客户需求导向进行产品开发决策，在产品开发过程中构筑客户关注的质量、成本、可服务性、可用性及可制造性。
华为的治理结构:大平台管理和三权分立改革开放30年,30年盛世,涌现出无数善于捕捉机会的成功企业家，也有很多昙花一现的英雄.中国5000年的历史并没有积累任何大企业治理的经验，在2000年前,任总的讲话,大段大段的引用战争的语言，其中也有很多毛泽东思想的影子。
因为如何治理一个国家，中国有大把经验可学,如何治人,经验更是汗牛充栋.要成为一个具有全球竞争力的国际化现代企业,在中国找不到师傅，就必须眼光向外，华为请了IBM这个师傅，也结合华为的特点做了很多探索和尝试；完成多次转身,一次次蜕变，迎来一次次新生。
在华为工作12年，见证和参与了华为从几亿规模的企业成长为千亿规模的国际化企业的历程，每每回忆起，心潮澎湃。
任正非就像一个战神，带领我们打赢了一个接一个的战役,扩展了一片片疆土.历史上的战神只有两种归宿，一种是遇到大的挫折,被迫隐退,如IBM的老沃尔森；大多数的归宿就是生命不熄、战斗不止。
华为的成功除了任总的企业家精神以外，就是每个关键的转型时刻管理的进步。
持续的高速增长的张力,企业的资源似乎用到了极限，但是管理进步的拉力，两种力量拧成麻花,交织在一起,以及企业家对未来准确判断的牵引力，企业没有像德隆系、三九等那样被绷断，而是形成了完美的合力，静水潜流，总是平静地完成了一次次管理的变革，完成了一次次漂亮的转身。
多少次，外界传说华为要跨了，华为的表现又一次次让这些人失望。
1000亿收入不是一个简单的数字,而是代表一个企业管理的国际化水平。
从成立到1亿收入，华为花了5年时间；从1亿到10亿,花了3年时间;从10亿到100亿，花了4年时间；从100亿到1000亿，花了8年时间。
而中国大部份企业在这几个区间里,困顿不前,因为每个区间的突破都需要管理的进步。
华为之所以能实现飞跃，取决于公司的管理进步和治理结构.其核心是大平台管理和三权分立。
大平台管理中国企业一般到了100亿的规模，就会形成一个个子公司或事业部，因为高速发展的中国机会很多，企业往往选择多元化发展，进入一些似乎充满机会其实是陷阱的新领域.子公司将母公司拖垮的案例比比皆是，这有体制的原因，也有企业家的格局观的原因；如三九制药。
华为的产品线架构华为是一家全球知名的通信技术公司，其产品线架构涵盖了多个领域和细分市场。
华为的产品线架构可以分为以下几个主要部分：手机、智能穿戴设备、笔记本电脑和平板电脑、智能家居设备、企业业务解决方案、云计算和数据中心解决方案等。
华为的手机产品线架构非常庞大。
华为的手机产品涵盖了从高端旗舰手机到入门级智能手机的各个市场。
其中，华为的旗舰手机系列如Mate和P系列以其卓越的性能、创新的摄影技术和出色的设计广受好评。
而Nova系列和Honor系列则针对中端和入门级市场，提供了性价比较高的产品。
此外，华为还推出了一系列专为商务人士和专业摄影师打造的手机，满足了不同用户群体的需求。
华为的智能穿戴设备也是其产品线架构中的重要组成部分。
华为推出了多款智能手表和智能手环，为用户提供了多种功能和样式选择。
华为的智能穿戴设备具备健康监测、运动追踪、通知提醒等功能，能够满足用户对健康管理和生活便利性的需求。
除了手机和智能穿戴设备，华为还涉足了笔记本电脑和平板电脑领域。
华为的MateBook系列笔记本电脑以其轻薄便携、出色的性能和优秀的屏幕质量受到了广大用户的喜爱。
而华为的平板电脑产品也提供了多种尺寸和配置选择，满足了不同用户对移动办公和娱乐的需求。
华为还积极布局智能家居领域。
华为的智能家居设备包括智能音箱、智能摄像头、智能路由器等，通过华为自家的HiLink技术实现设备之间的互联互通，为用户提供智能化的家居体验。
在企业市场中，华为提供了一系列的企业业务解决方案。
华为的企业业务解决方案包括网络设备、数据中心解决方案、云计算和人工智能等，帮助企业提升网络安全性、提高工作效率、降低运营成本。
华为的云计算和数据中心解决方案也是其产品线架构中的重要组成部分。
华为的云计算和数据中心解决方案涵盖了云平台、存储设备、服务器等多个领域，为用户提供了高性能、高可靠性的云计算和数据中心基础设施。
华为的产品线架构涵盖了手机、智能穿戴设备、笔记本电脑和平板电脑、智能家居设备、企业业务解决方案、云计算和数据中心解决方案等多个领域。
十张图看懂华为业务与组织架构近十年来，华为的业务和组织架构发生了比较大的变化。
特别是2017年成立了Cloud BU，到2019年又成立了Cloud & AI BG，前不久华为高管侯金龙以云与计算（Cloud & AI）BG总裁身份亮相，以至于外界对于华为的业务和组织构架有些搞不清楚。
但实际上，华为的业务与组织架构一直在其每年对外发布的年报中，有着清楚的描述。
（2009年华为业务与组织架构图）在2009年华为年报中，首次出现了业务与组织架构图。
当时华为的业务主要围绕运营商展开，整个业务与组织架构是一个相当垂直化管理的体系。
其中，战略与Marketing负责为公司战略发展方向提供主导性支持，促进客户需求驱动的业务发展，管理公司品牌与传播，监控制定公司业务计划，以实现公司的发展目标；业务单元组织（BUs）则提供有竞争力、低成本、高质量产品和服务；市场单元组织（MUs）是从线索到回款流程的责任人，通过强化区域的运营管理和能力建设，确保公司战略在区域的有效落实，包括地区部、大客户系统部等——地区部通过承接公司战略，对本地区部整体经营结果和客户满意度负责，同时对总部在所辖区域的大客户系统部的全球经营目标及竞争目标负责；各大客户系统部，通过承接公司战略、匹配客户战略，制定和实施客户关系管理策略、资源牵引与组织、关注行业环境变化及竞争动态等，实现系统部经营和客户满意度的达成。
（2010年华为业务与组织架构图）到了2010年的时候，华为成立了企业业务EMT（经营管理团队），开始从运营商客户群体向企业客户群体发展。
这一年，原有的市场单元组织变为了平台级的区域组织，区域组织逐步转变为对一线业务单元支持、服务和监管的平台，各业务运营中心在区域平台上以客户为中心开展各自的经营活动。
2010年，华为组织架构最大的变化是凸显了董事会与监事会，强化了现代化的企业管理与治理。
1997年开始，华为通过与世界级管理咨询公司的长期合作，在研发、供应采购、销售服务、人力资源管理、财务管理和质量运营IT等方面系统性引入业界领先实践并与华为实际相结合，形成适合华为的以客户为中心、以奋斗者为本的管理体系。
华为部门划分结构1、市场系统。
按地域先分为国内和海外，国内又分为深圳总部和各省市办事处，海外也分为国内深圳总部和各大洲地区部。
按工作分工又可基本分为客户系统和产品系统。
深圳总部：包含国内、海外客户和产品系统的总部机关。
国内包括各目标运营商（电信、网通、移动、联通等）系统部的总部和各产品（交换、光网络、移动、智能网等）国内系统部的总部。
海外包括国际营销（客户）和产品国际（产品）的总部。
还有负责客户接待（最为一些不明真相的人误解）的客户工程部。
当然个别小部门的总部不在深圳而在北京。
国内办事处：基本位于各直辖市及省会城市，大连、青岛等也有小办事处。
各办事处的工作目标就是销售，分客户线（负责各运营商）和产品线（负责各产品）。
各线人员算各部门深圳总部的派出人员，又直接受办事处主任管理。
办事处主任对所在办事处辖区负责，权利很大，相当于封疆大吏。
海外地区部：包括亚太、中东北非、独联体、南部非洲、拉美、北美、欧洲、东太平洋（按地理应该叫西太平洋，因为管辖的是日本、韩国、澳洲、香港地区等亚太发达地区，但当时起名时不知怎么弄反了，就一直将错就错）。
各海外地区部又在各个国家设了办事处，也分客户线和产品线。
市场系统的海内外员工总数应该在4000偏上。
2、技术支援系统。
包括深圳总部和各国内办事处及海外地区部的派出机构，按维护产品不同分为各产品部，负责产品的售后服务。
总人数在2000至3000人（为降低成本，该部门的工作不少由外包公司负责，称合作方）。
3、研发系统。
负责华为各产品的研发，是华为最庞大的系统，人数在10000人左右，还不包括相当数量的外包人员。
分为深圳总部和各地研究所，根据产品不同分为交换接入、光网络、移动、智能网、数通、多媒体等等。
后来又改为固网、无线、智能等等，不管名字怎么改，基本还是按产品划分。
各地研究所侧重不同，比如北京侧重数通、上海侧重无线、南京据说网管搞得不错。
华为在海外也有不少研究所，包括印度、美国、俄罗斯、瑞典等、除了印度曾经搞的挺大外（现在印度人好象都来深圳了），其他的基本是样子。
华为公司架构及部门职能华为是一家全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商。
作为一家拥有全球化业务的公司，华为的架构和部门职能在保持高效运作方面起着至关重要的作用。
本文将介绍华为公司的架构以及各个部门的职能。
一、华为公司架构华为公司的架构采用多层次的管理体系，以支持其全球化的业务运营。
主要的层级包括公司层、业务部门层和职能部门层。
1. 公司层：公司层负责制定战略规划、决策和资源分配。
公司层由董事会、执行委员会和公司管理团队组成。
董事会负责监督公司的整体运营和管理，执行委员会则负责制定公司的战略和决策。
公司管理团队则负责具体的业务管理和日常运营。
2. 业务部门层：业务部门层根据公司的战略规划和业务需求，负责具体的业务运营和管理。
华为的业务部门涵盖了各个领域，包括运营商业务、企业业务和消费者业务等。
每个业务部门都有相应的负责人，负责制定业务策略、推动业务发展并监督业务运营。
3. 职能部门层：职能部门层负责为业务部门提供支持和服务。
华为的职能部门包括人力资源部、财务部、法务部、市场部、供应链管理部等。
这些部门负责管理公司的人力资源、财务、法律事务、市场推广和供应链等方面的工作，以确保公司的正常运营和发展。
二、部门职能1. 运营商业务部门：华为的运营商业务部门致力于为运营商提供全面的解决方案和服务。
该部门负责研发和生产各种通信设备，如基站、传输设备和核心网络设备，以满足运营商的需求。
此外，该部门还提供运营商网络规划、优化和维护等服务，以确保网络的高效运行。
2. 企业业务部门：华为的企业业务部门致力于为企业客户提供ICT 解决方案和服务。
该部门负责研发和生产企业级网络设备、服务器、存储设备和企业通信解决方案等产品。
此外，该部门还提供企业网络规划、安全保障和IT咨询等服务，以满足企业客户的需求。
3. 消费者业务部门：华为的消费者业务部门致力于为消费者提供高品质的智能手机、平板电脑、智能穿戴设备和智能家居产品等。
对华为的了解华为全称为华为技术有限公司，是一家在通信领域及相关产业能够影响或者改变行业格局的全球性科技公司，主要业务有电信设备，终端比如手机等。
华为是一家什么样的公司华为是一家在通信领域及相关产业能够影响或者改变行业格局的全球性科技公司，于1987由任正非创立，主要业务有电信设备，终端比如手机等。
愿景：共建更美好的全联接世界；品牌理念：华为非极致而不为。
拓展内容：按华为自己的说法，它是一家信息与通信技术(ICT)解决方案供应商。
其实，按行业内的传统说法，华为是一家通讯设备制造商，也就是我们通信行业通常所说的“设备商”。
每每提及华为，大家首先想到的大概是华为的消费者业务，也就是华为手机等产品。
实际上，只论消费者业务的话，华为还不足以“让世界看见”。
先来说说华为的四大业务――运营商、企业、消费者和无线业务：（1）运营商业务，也是华为主营业务，主要产品是那些保证固话和手机能正常通信的发射器、基站和路由器等，市场占有率在全球数一数二；（2）企业业务，主要是做防火墙交换机等产品，属于近几年新投入的部门，正在抢夺市场份额；（3）无线业务，主要是4G、5G业务研发，目前在5G市场上，已经取得领先地位；（4）消费者业务，就是大家熟知的手机等产品。
所以华为的主要业务部门并不是消费者业务部、企业业务部与无线业务部，而是运营商业务部，下面我们再来分析下华为强大在哪些地方。
强大的人才企业的竞争，终究是人才的竞争。
是否对人才足够重视，决定着一个公司未来。
毫无疑问，华为是一家十分重视人才的公司，每年从各大顶尖高校招聘的人才将近三千多人。
员工进入华为后，根据能力和贡献晋升，优秀的员工在能获得更丰厚的回报。
华为轮值CEO胡厚??在2018新年献词中讲到：2017年华为完成了对4500名员工的破格提拔，2018年将继续对6000名员工破格提拔。
强大的研发华为每年用于研发的资金都在上百亿，研发人员约八万多人，占华为全部员工一半，研发基地和实验室遍布全球，是典型的全球研发公司。
华为公司架构及部门职能华为公司架构及部门职能华为作为全球知名的通信技术供应商和终端设备制造商，其公司架构和部门职能是业界关注的热点之一。
本文将从组织架构、业务部门和管理机构三个方面对华为公司的架构及部门职能进行介绍。
一、组织架构华为公司的组织架构分为顾问委员会、董事会和执行委员会三个层级。
其中，顾问委员会是由华为的前任高管和知名专家组成，为公司提供咨询服务。
董事会负责公司的决策和监督工作，由华为的创始人任正非担任董事长。
执行委员会则是华为公司的管理核心，由CEO郭平和其他高管组成，负责管理和指导公司的日常运营。
此外，华为公司还设有华为技术有限公司和华为投资控股有限公司两家公司，前者主要负责公司的研发核心部门和产品供应链管理，后者则负责华为对其他企业的投资和管理。
二、业务部门华为公司的业务部门主要分为三大板块：运营商业务、企业业务和消费者业务。
1. 运营商业务部门华为公司的运营商业务部门主要负责为全球各地的运营商提供通信设备和解决方案。
这个部门主要分为以下几个子部门：网络产品线、运营商解决方案部门、全球技术服务部门等。
华为在这个领域的主要竞争对手包括爱立信、诺基亚等知名企业。
2. 企业业务部门华为的企业业务部门主要提供云计算、物联网、企业网络等综合解决方案，这个部门主要为全球各地的企业提供服务。
华为在这个领域的发展也非常迅速，成为了国际市场上的重要供应商之一。
3. 消费者业务部门华为消费者业务部门则主要负责为全球消费者提供智能手机、平板电脑、智能穿戴等消费者类产品，这个部门也是华为近年来崛起的关键因素之一。
华为消费者业务部门主要竞争的对手有苹果、三星等大型跨国企业。
三、管理机构华为公司的管理机构主要包括人力资源部、财务部、法务部、行政部、品牌及传播部等职能部门。
这些部门主要负责公司的人力资源管理、财务管理、法律事务、行政事务和品牌宣传等工作。
同时，华为公司也注重创新和研发，在公司中设置有一些研发部门和研究机构，例如华为技术有限公司和华为技术研究院等，这些部门对公司的创新及发展起到至关重要的作用。
华为产品策略
华为旗下华为手机和荣耀手机部分产品组合示意图:
荣耀手机：
华为公司销售的手机主要分为两大类分别为：华为和荣耀。
华为手机照主要有mate系列、p系列、nova系列、麦芒系列、畅享系列，荣耀手机有数字系列、v系列、畅玩系列。
荣耀是华为的子品牌，专门主攻性价比和网络销售。
其产品一般通过网上购买，在华为实体专卖店里是不销售的。
2013年12月16日荣耀品牌发布，正式成为华为的智能终端子品牌，主要做华为旗下互联网手机。
荣耀品牌追求以更快变化来适应移动互联网时代，荣耀品牌准确认知互联网本质：平等，开放，去中心化，保持与受众完全对等沟通，聆听受众的呼声，为受众提供更多满足需求的高性价产品。
荣耀产品遵循华为品质，追求更酷的，更极致体验。
华为公司战略概括为四条：
1.市场主导战略
2.核心技术战略
3.全员持股战略
4.国际化战略
我们认为发布的手机，要有自己的灵魂，不能千篇一律，重复太多是勾不起人们想买的欲望的。
同时，我们认为华为核心技术优势不明显，华为虽然在操作系统，芯片等一系列核心技术领域有所建树，但是作为全球第一手机行业的通信设备制造商，华为的技术根基还是不够扎实，仍然摆脱不掉其性价比的特色。
华为产业链分析报告2021年3月1、复盘华为成长史-全球领先的ICT基础设施和智能终端提供商1.1、全球领先的ICT 基础设施和智能终端提供商，年收入达千亿美元华为是全球领先的ICT 基础设施和智能终端提供商。
华为成立于1987 年，是全球领先的信息与通信基础设施和智能终端提供商。
公司致力于把数字世界带入千行百业，构建万物互联的智能世界。
历经三十余年发展，公司从电信设备商逐渐成长为年收入超千亿美元的科技巨头。
目前华为约有19.4 万名员工，业务遍及170 多个国家和地区，服务30 多亿人口。
表1：历经三十余年，华为逐步成长为全球领先的ICT 基础设施和智能终端提供商年份大事件1987 年1992 年1997 年2001 年2003 年2005 年2007 年2011 年2012 年2013 年创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理开始研发并推出农村数字交换解决方案推出无线GSM 解决方案，并于1998 年将市场拓展到中国主要城市在美国设立四个研发中心；加入国际电信联盟（ITU）与3Com 合作成立合资公司，专注于企业数据网络解决方案的研究成为英国电信（简称BT）首选的21 世纪网络供应商成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴发布GigaSite 解决方案和泛在超宽带网络架构U2Net发布业界首个400G DWDM 光传送系统400G 路由器商用方案规模投入商用在全球9 个国家建立5G 创新研究中心；承建全球186 个400G 核心路由器商用网络；为全球客户建设480 多个数据中心2014 年与欧洲运营商共同建设全球首张1T OTN 网络；与英国电信合作完成业界最高速率3Tbps 光传输现网测试2015 年2016 年2017 年华为无线家庭宽带解决方案（WTTx）覆盖全球3000 万家庭在全球签署超过350 个NFV 和380 个SDN 商用合同；推出首款加载人工智能芯片的手机HUAWEI Mate10全年销售收入首超千亿美元；发布全球首个覆盖全场景人工智能的Ascend(昇腾) 系列芯片以及基于Ascend（昇腾）系列芯片的产品和云服务帮助全球35 家已商用5G 的运营商打造5G 精品网；华为云已上线200 多个云服务以及190 多个解决方案2018 年2019 年资料来源：华为公司官网、市场研究部2018 年公司营收首超千亿美元。
2024华为组织架构整理2024年，华为公司进行了一次组织架构的整理，以适应市场和业务发展的需求。
此次整理主要集中在公司的战略、业务、组织三个层面上，旨在提高公司的决策效率、完善管理体系，进一步推动公司的全球化发展。
首先，华为公司在战略层面上进行了调整。
在过去的几年里，华为一直以“战略转型”为目标，从单纯的设备供应商转变为提供综合解决方案的服务商。
为了实现这一战略目标，华为公司将其业务划分为三个主要板块：运营商网络业务、企业业务和终端业务。
每个板块都有自己的战略定位和发展方向，以适应不同市场的需求。
在运营商网络业务板块中，华为公司致力于为全球的电信运营商提供高效、可靠的网络设备和解决方案，以支持他们提供更好的通信服务。
企业业务板块专注于为企业客户提供全方位的IT和通信解决方案，帮助他们提高工作效率和竞争力。
终端业务板块则致力于推出创新的消费者终端产品，如手机、平板电脑等，满足不同用户的需求。
在业务层面上，华为公司进行了划分和整合，以提高业务的协调性和执行效率。
公司设立了大区和国家单位，每个单位对应一个特定的地域，并负责该地区的所有业务运营。
此外，华为还设立了战略发展部门、技术部门、市场部门等职能部门，以支持各业务单位的发展和运营。
在组织层面上，华为公司进行了一系列调整和，以推动公司的全球化发展。
公司将原来的地区总部和行业团队进行了整合，形成统一的管理体系。
华为还启动了一项全球化人才培养计划，旨在通过培训和交流，提高员工的跨文化沟通能力和国际竞争力。
同时，公司建立了一套完善的绩效评估体系，以激励员工的工作积极性和创新能力。
通过这次组织架构整理，华为公司进一步完善了其战略布局和管理体系，提升了决策效率和协同能力。
公司在全球范围内实现了战略的统一，提供了更加完善的服务和解决方案。
此外，公司还重视人才培养和绩效管理，为员工的个人发展和工作动力提供了更多机会和激励。
总体来说，2024年华为公司的组织架构整理是为了适应市场和业务发展的需要，并推动公司的全球化进程。
华为的治理结构：大平台管理和三权分立改革开放30年，30年盛世，涌现出无数善于捕捉机会的成功企业家，也有很多昙花一现的英雄。
中国5000年的历史并没有积累任何大企业治理的经验，在2000年前，任总的讲话，大段大段的引用战争的语言，其中也有很多毛泽东思想的影子。
因为如何治理一个国家，中国有大把经验可学，如何治人，经验更是汗牛充栋。
要成为一个具有全球竞争力的国际化现代企业，在中国找不到师傅，就必须眼光向外，华为请了IBM这个师傅，也结合华为的特点做了很多探索和尝试；完成多次转身，一次次蜕变，迎来一次次新生。
在华为工作12年，见证和参与了华为从几亿规模的企业成长为千亿规模的国际化企业的历程，每每回忆起，心潮澎湃。
任正非就像一个战神，带领我们打赢了一个接一个的战役，扩展了一片片疆土。
历史上的战神只有两种归宿，一种是遇到大的挫折，被迫隐退，如IBM的老沃尔森；大多数的归宿就是生命不熄、战斗不止。
华为的成功除了任总的企业家精神以外，就是每个关键的转型时刻管理的进步。
持续的高速增长的张力，企业的资源似乎用到了极限，但是管理进步的拉力，两种力量拧成麻花，交织在一起，以及企业家对未来准确判断的牵引力，企业没有像德隆系、三九等那样被绷断，而是形成了完美的合力，静水潜流，总是平静地完成了一次次管理的变革，完成了一次次漂亮的转身。
多少次，外界传说华为要跨了，华为的表现又一次次让这些人失望。
1000亿收入不是一个简单的数字，而是代表一个企业管理的国际化水平。
从成立到1亿收入，华为花了5年时间；从1亿到10亿，花了3年时间；从10亿到100亿，花了4年时间；从100亿到1000亿，花了8年时间。
而中国大部份企业在这几个区间里，困顿不前，因为每个区间的突破都需要管理的进步。
华为之所以能实现飞跃，取决于公司的管理进步和治理结构。
其核心是大平台管理和三权分立。
大平台管理中国企业一般到了100亿的规模，就会形成一个个子公司或事业部，因为高速发展的中国机会很多，企业往往选择多元化发展，进入一些似乎充满机会其实是陷阱的新领域。
