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吉利收购沃尔沃历程一．收购准备历程1.前期准备吉利收购沃尔沃并非一蹴而就，李书福在2002年就动了收购沃尔沃的念头。
2007年吉利的战略转型，吉利越发认识到自身的不足，对沃尔沃的关注也越来越强。
最后吉利做出收购沃尔沃的决定，主要是李书福在战略上考虑。
比如通过收购沃尔沃，学习沃尔沃的技术和管理，短时间拉近与跨国企业竞争距离，形成走出去的竞争力。
同时获得一个更大和更平衡的市场份额和业务结构。
2008年福特宣布考虑出售沃尔沃并在随后发出出售邀约，福特方面仍表示，在目前的竞购中，吉利汽车处于领先地位。
同时，福特也表示吉利是收购沃尔沃的优先竞购方。
2.时机把握从全球经济和整个汽车行业来看，全球经济受金融危机影响最坏的时刻已经过去，正在逐渐复苏。
全球汽车市场尤其是中国等新兴市场正在回暖。
当前世界汽车工业由于金融危机的影响，正在经历着大调整、大转移、大重组的历史时机，吉利汽车抓住了金融危机经济低迷带来的商业机遇，积极参与汽车工业的全球化竞争。
3.获取政府支持吉利收购沃尔沃得到了政府的大力支持。
商务部明确表示支持吉利收购沃尔沃。
此次工信部部长李毅中出席了签字仪式，本身就体现出政府对转变增长方式和实施更有效的国际合作的期盼和鼓励。
可以说吉利的这次收购行动，是对国家战略、地方战略和企业战略的深度整合，吉利长袖善舞的不只是资本市场，而是对于中国产业政策的精到把握。
4.工会从反对到支持吉利明确表示，不会关闭沃尔沃轿车在哥德堡和比利时的工厂，并且沃尔沃轿车将仍然由目前的管理团队领导。
沃尔沃目前在哥德堡和比利时的两家工厂会长期保存。
这在一定程度上拉近了吉利与沃尔沃汽车工会的关系。
吉利经历一波三折终于赢得沃尔沃工会的信任。
5.优秀的并购团队整个并购是一个高度国际收购，为实现收购后对沃尔沃资产最大限度的掌握，吉利还聘请了全球专业的投行、律师行和会计师行，组织了200多人的团队参与谈判。
分布全球的顾问公司都拿出最强的团队，确保了整个项目的操作严谨、科学、计划、有条理。
吉利收购沃尔沃谈判【吉利收购沃尔沃案例】甲方谈判策划案商务谈判策划书----关于我吉利公司收购沃尔沃谈判第一章目录第二章第三章第四章谈判概述................................................................................................. ............... 2 谈判团队人员组成................................................................................................2 谈判项目背景介绍 (2)3.1双方公司背景：............................................................................................. ................ 2 3.2收购谈判背景：............................................................................................. ................ 3 第五章双方利益及优劣势分析 (3)4.1 我方核心利益................................................................................................. ............... 3 4.2对方核心利益................................................................................................. ................ 4 4.3 我方优势................................................................................................. ....................... 4 4.4 对方优势................................................................................................. ....................... 5 4.5 我方劣势................................................................................................. ....................... 5 4.6 对方劣势................................................................................................. ....................... 5 第六章谈判项目说明及其影响 (7)6.1后续资金投入................................................................................................. ................ 7 6.2融资................................................................................................. ................................ 7 6.3人事变动与工厂转移................................................................................................. .... 7 6.4涉足市场................................................................................................. ........................ 7 6.5股权................................................................................................. ................................ 8 6.6知识产权................................................................................................. ........................ 8 第七章谈判目标................................................................................................. (8)7.1最优期望目标................................................................................................. ................ 8 7.2可接受目标................................................................................................. .................... 8 7.3底线................................................................................................................................. 8 第八章谈判中的注意事项 (8)8.1美方文化背景................................................................................................. ................ 9 8.2礼仪等方面注意事项................................................................................................. .... 9 第九章谈判程序及策略................................................................................................. (9)9.1 开局................................................................................................. ............................... 9 9.2 中期阶段................................................................................................. (10)9.3休局阶段................................................................................................. ...................... 11 9.4最后谈判阶段................................................................................................. .............. 11 9.5谈判原则................................................................................................. . (11)第二章谈判概述谈判主题：我方吉利集团向福特公司收购其旗下沃尔沃公司的有关谈判，希望双方取得双赢，并取得长期合作关系。
吉利收购沃尔沃商务谈判案例分析目录1. 内容概括 (2)1.1 案例背景 (2)1.2 案例重要性 (3)1.3 研究目的和范围 (4)2. 吉利收购沃尔沃的基本情况 (5)2.1 吉利汽车简介 (7)2.2 沃尔沃汽车简介 (8)2.3 收购交易的概况 (9)3. 商务谈判的准备工作 (10)3.1 谈判团队的组建 (12)3.2 法律和财务尽职调查 (12)3.3 市场分析和战略评估 (14)4. 商务谈判的主要过程 (16)4.1 谈判框架的搭建 (17)4.2 核心利益点的突出 (18)4.3 关键问题的处理 (20)5. 谈判策略与技巧的应用 (21)5.1 谈判双边的策略分析 (23)5.2 谈判中的让步与坚持 (24)5.3 谈判中的沟通与协调 (25)6. 收购完成后的战略整合 (27)6.1 业务融合与协同效应 (28)6.2 管理层的整合与文化的融合 (29)6.3 面对挑战与风险的应对 (31)7. 案例分析的结果与影响 (33)7.1 收购后的企业表现 (34)7.2 对行业影响分析 (36)7.3 对吉利和沃尔沃的长期战略意义 (37)8. 案例分析的启示与教训 (38)8.1 对中国企业海外并购的启示 (39)8.2 对未来类似交易的潜在影响 (40)1. 内容概括引言：简要介绍吉利汽车公司和沃尔沃汽车公司的背景，以及双方历史上的合作关系。
这可能包括吉利对汽车制造业的兴趣、沃尔沃的品牌和技术价值等。
商务谈判的过程概述：描述吉利和沃尔沃在商务谈判中的主要阶段，如初步接触、谈判团队组建、关键问题讨论、合同条款商定等。
谈判的主要问题和挑战：分析双方在谈判中面临的主要障碍和挑战，包括价格争议、技术转让、管理结构整合、品牌形象维护、环保法规遵守等方面。
谈判策略和成果：讨论吉利和沃尔沃如何运用谈判技巧和策略解决冲突，并达成交易。
这包括双方的妥协、新管理结构的建立、研发合作的协同效应等。
北京时间3月28日，吉利与福特汽车签署最终股权收购协议，以18亿美元收购沃尔沃轿车100%的股权以及相关资产。
除了股权收购，本协议还涉及了沃尔沃轿车、吉利集团和福特汽车三方之间在知识产权、零部件供应和研发方面达成的重要条款。
这些协议充分保证了沃尔沃轿车的独立运营、继续执行既有的商业计划以及未来的可持续发展。
吉利集团将保留沃尔沃轿车在瑞典和比利时现有的工厂，同时也将适时在中国建设新的工厂，使得生产更贴近中国市场。
作为此交易的组成部分，吉利集团将继续保持沃尔沃与其员工、工会、供应商、经销商，特别是与用户建立的良好关系。
交易完成后，沃尔沃轿车的总部仍然设在瑞典哥德堡，在新的董事会指导下，沃尔沃轿车的管理团队将全权负责沃尔沃轿车的日常运营，继续保持沃尔沃轿车在安全环保技术上的领先地位，拓展沃尔沃轿车作为顶级豪华品牌在全球100多个市场的业务，并推动沃尔沃轿车在高速增长的中国市场的发展。
吉利就已经承诺，沃尔沃瑞典哥德堡总部不变，研发中心不变，瑞典工厂更不会裁员。
此协议还有待监管部门的审批。
在对退休金缺口、负债、现金和运营资金核算的基础上对收购价格进行常规性的调整后，吉利和福特预计今年第三季度完成交割。
13岁的吉利和83岁的沃尔沃1.吉利不仅收购了沃尔沃的全部股权，也买到了沃尔沃的核心技术、专利等知识产权和制造设施，还获得了沃尔沃在全球的经销渠道。
2.吉面收购沃尔沃，首先得到的是V olvo这个品牌。
虽没有奔驰、宝马知名度高，但V olvo仍然是全球知名的豪华车品牌。
与其他濒临破产被收购的品牌相比，沃尔沃拥有百年历史，具有丰富的产品线和高端的品牌形象，在安全性和可靠性方面一直为外界好评3.9个系列产品包括S40、S60、S80、C70、C30、XC90、XC60、V50、V70，这几乎是目前沃尔沃在全球范围内销售的所有车型。
这其中，S40、S80以技术合作的形式在中国长安汽车集团国产化生产，S80以加长版A80L的形式专门针对中国设4.3个平台为沃尔沃的P1、P2、P24平台。
吉利收购沃尔沃谈判案例近年来，中国企业“走出去”成为市场热词，吉利汽车作为中国汽车行业的龙头企业之一，也被广泛关注。
尤其是2010年，吉利汽车宣布与瑞典沃尔沃汽车展开收购谈判，引起了国内外舆论的高度关注。
本文将就吉利收购沃尔沃谈判案例进行分析。
一、案例背景2010年3月，吉利汽车宣布收购瑞典沃尔沃汽车，并提供18亿美元的收购成本。
在此之前，沃尔沃曾经深陷财务危机，以至于瑞典政府一度考虑将其卖掉。
此时，吉利汽车看中了沃尔沃长期积累的技术、品牌和行业地位，希望通过收购获得更多市场份额。
二、谈判过程在谈判过程中，吉利汽车面临诸多挑战。
首先，作为一个中国汽车企业，吉利汽车在全球市场的知名度和信誉度相对较低。
其次，沃尔沃本身也存在问题，比如过度依赖美国市场和欧洲市场，以及高昂的产品成本。
最后，瑞典政府的介入也增加了这次谈判的复杂性。
在面对这些困难时，吉利汽车采取了多种策略。
首先，它强化自身在国内市场的影响力，通过加强品牌建设和研发能力提升，提高自身知名度和领先地位。
其次，吉利汽车与沃尔沃展开合作，并透过此次合作向全球市场展示其实力和技术水平。
最后，吉利汽车还表示愿意尽一切努力保留沃尔沃的瑞典本土特色，增加沃尔沃在瑞典的就业机会。
三、收购后的成效2010年8月，吉利汽车成功收购瑞典沃尔沃汽车，成为中国第一个拥有欧洲主流汽车品牌的企业。
此举推高了吉利汽车在全球市场的知名度和信誉度，增加了其品牌的国际影响力。
而沃尔沃汽车也得以摆脱财务危机的困扰，重新走向健康发展的轨道。
总体上来看，吉利收购沃尔沃案是一次成功的实践。
这次收购不仅为吉利汽车扩大了市场，提升了影响力，也为中国汽车行业“走出去”提供了范例。
不可否认的是，中国汽车企业要想走向世界舞台，需要打造自身品牌，提升技术水平，同时也需要注重文化融合，尊重文化差异，才能在全球市场中获得更多认可和支持。
吉利收购沃尔沃案例解析 2010 年 3 月28 日，吉利控股集团宣布与福特汽车签署最终股权收购协议，以18 亿美元的代价获得沃尔沃轿车公司100%的股权以及包括知识产权在内的相关资产。
此项交易预计于2010 年三季度完成，当然此交易还要符合通常交易完成条件，包括获得相关监管部门的批复。
此次交易得到中国、瑞典两国的高度重视，中国工信部部长李毅中以及瑞典副总理兼企业能源部长Maud Olofsson出席了签署仪式。
作为中国汽车业最大规模的海外收购案，吉利上演了中国车企“蛇吞象”的完美大戏。
收购历程表1：收购历程收购价格1999 年福特以65 亿美元的高价购得沃尔沃品牌。
然而事与愿违，沃尔沃这个品牌在过去几年里让它伤透了心，2008 年沃尔沃税前亏损额高达16.9 亿美元。
随着金融危机全面到来，在售出阿斯顿马丁、路虎、捷豹之后，沃尔沃又成为了福特剥离的目标。
根据洛希尔综合采用现金流折现法、可比交易倍数、可比公司倍值等估算方法对沃尔沃资产进行的评估，在金融危机最严重时的沃尔沃估值，合理价位在20 亿-30 亿美元之间。
其中，合理收购资金15 亿-20 亿美元，运营资金5 亿-10 亿美元。
正是根据洛希尔作出的这一估值，吉利提出的申报收购金额为15 亿-20 亿美元，最终成交价格确定为18 亿美元。
吉利花费18 亿美元的代价收购沃尔沃，不到当年福特收购价的三分之一。
这是在全球金融危机导致世界汽车行业重新洗牌下的意外收获。
从沃尔沃的品牌、已有的供应商和经销商网络和它的技术来看，我们认为还是物有所值的。
被誉为“世界上最安全的汽车”的沃尔沃，其品牌价值和技术含量堪称世界一流。
吉利收购沃尔沃抓住了历史性的机遇，是中国汽车企业海外并购的成功典范。
交易架构此次收购将以在国内及海外设立特殊目的项目公司的形式进行。
为便于收购，吉利成立了北京吉利万源国际投资有限公司（以下简称：吉利万源）和北京吉利凯旋国际投资有限公司（以下简称：吉利凯旋）来作为国内的收购主体。
评论4：吉利收购沃尔沃的谈判一、谈判内容回顾本次谈判的主要内容是吉利对于沃尔沃整体收购的价格谈判，收购的内容是所有的资产，包括技术、人员等等，谈判主要分为四个部分，第一部分是对于沃尔沃公司财务问题的争讨，吉利对于沃尔沃的估值是20亿美元，但是由于沃尔沃的巨额负债，吉利的报价家去了8000万的预计亏损，双方就此进行磋商，最终各让一步，以扣除7000万亏损补偿成交；第二部分吉利针对沃尔沃的市场预期进行攻击，认为沃尔沃在未来市场上的前景并不乐观，目前的趋势是销售量不断下降，一次要求赔偿1亿，经过商讨双方各让一步，由沃尔沃负担6000万，吉利负担4000万；第三部分，沃尔沃提出了新的条件，沃尔沃技术限制在沃尔沃汽车上，即使收购后吉利方也不能运用在原己方生产的汽车上，将吉利的中低端与沃尔沃的高端车严格区分开，以稳定沃尔沃的发展，此问题双方经过一番激烈的唇枪舌剑，最终形成僵局，议题搁置；第四部分，双方商讨员工待遇问题，除薪金待遇外沃尔沃更提出了“三不”政策（不降息、不裁员、不乱加班），此处沃尔沃表现强势，且利用4年后沃尔沃技术可以转用于吉利的让步逼迫中方妥协，最终中方还是尽力将其争取到了2年，但需一次性支付沃尔沃7000万美元的补偿，至此，协议最终达成。
二、谈判优劣分析1、优点（1）谈判节奏把握较好，谈判涉及内容极为丰富，且轮廓十分清晰，四个部分的磋商详略得当，时间分配较为合理，值得称道；（2）开场寒暄内容丰富，创造了良好的谈判气氛；（3）人员设定较为合理，未出现大量设置总监或顾问的情况，而是根据谈判具体内容合理设定，较为合适；（3）谈判内容的设置显而易见是参考了大量的前车之鉴，使得谈判内容丰富充实，说明双方对于本次谈判的准备还是极为充分的；（4）谈判运用了多种策略、谋略及技巧，如讨价还价中的扮疯相，在涉及员工利益方面工会主席以工人的利益不能让步为由愤而离席，使得原本处于劣势的沃尔沃终于有机会守住了自身立场，成功的达到了对吉利的胁迫效果；如红白脸谋略，在技术方面沃尔沃的要求使吉利感受到了莫大的侮辱，遂以此方式让对方妥协，对方最终让步；如针锋相对谋略，整场谈判双方始终剑拔弩张，相互驳斥，言辞激烈，使得谈判节奏紧凑，谈判形势步步紧逼，扣人心弦，也成为谈判程序的有效促动；以退为进的让步技巧，沃尔沃为谋求员工利益，甘心在技术限制上作出让步，最终达到目的；僵局的处理采用了避重就轻策略，转换议题，暂时搁置，沃尔沃还将其转换成了下一议题的砝码，可谓精妙；（5）收尾注重细节，谈及了具体的付款方式。
吉利收购沃尔沃的收购细节吉利收购沃尔沃的收购细节吉利18亿美元买到了什么？（1）知识产权：发动机技术和三个主要平台生产紧凑型轿车的P1平台:沃尔沃S40、V50、C70、C30等系列车型都建立在该平台之上。
生产大中型汽车的P2平台：主要生产S60、XC90D4平台:生产福特Flex系列SUV和林肯MKT系列SUV（2）沃尔沃轿车100%的股权及品牌资产（3）沃尔沃的经销商网络：沃尔沃在全球100多个国家的2500家经销商，其中60%和30%的经销商都分布在欧洲和北美市场。
一、收购历程：（一）基本程序：第一，对目标公司进行深入、全面、细致的了解和研究。
第二，制定我们收购总体的战略。
第三，制定整个操作的细致时间表、规划。
（二）概况：1、2008年，吉利用了整整一年的时间，准备第一份提交给福特的收购建议书，并且福特对此建议书的印象非常深刻，由于吉利准备非常充分，里面的数据非常详实，这就奠定了福特要跟吉利谈判的基础。
2、进入2009年之后，谈判进程就加速了，2009年1月中旬的时候，李书福董事长率领代表团会见了福特的首席财务官、执行官，还有董事长，这次会面当中，双方就沃尔沃的并购事情进行了非常详细，也非常友好的交流。
随后吉利正式接到了福特公司发给吉利的邀请，进入沃尔沃并购流程的邀请函。
3、在2009年的2月，吉利团队跟沃尔沃的团队在中国进行见面会，沃尔沃向吉利提供了重要的数据，并于当年的3月12日吉利按照国际惯例向福特公司，提交第一轮标书。
4、2009年4月份，福特项目开发数据库，吉利对此进行了全面的调查，整个调查持续4个月之久。
并且吉利聘请了财务顾问、德勤会计师顾问、付尔德法律顾问，全面参与尽职调查过程。
5、在尽职调查之后，在2009年7月30号向福特公司提交第二轮有法律标识的表书。
剩下的信息大家都知道，福特公司10月28日正式宣布浙江吉利控股集团有限公司成为沃尔沃的首选方，以及在圣诞节之前发的公告。
吉利收购沃尔沃流程沃尔沃概况市场份额欧美各大车企中，有许多在政府政策的扶持下，2009年的境况较金融危机肆虐的2008年已有很大好转，通用与福特甚至实现了同比近20%的增长。
而沃尔沃轿车在经济回暖的大背景下，走得仍分外艰难。
2009年，沃尔沃旗下各款车除了XC60外，销量均有大幅下滑。
另据福特集团2009年财报披露，沃尔沃轿车2009年亏损额高达6.53亿美元。
沃尔沃轿车在被福特收购后，自1995年以来，其在全球豪华车市场的份额从14.9%一路下降到8.2%，自2005年至今更是连续5年亏损，每年的亏损额均在10亿美元以上。
金融危机爆发后，沃尔沃亏损加剧。
2008年沃尔沃轿车亏损14.65亿美元，2009年虽有好转但也亏损高达6.53亿美元。
此外，沃尔沃轿车的全球销量由2007年的458323辆降至2008年的374297辆，又再降至2009年的334808辆。
福特出售沃尔沃的原因福特出售沃尔沃一事目前有了新的进展，今天福特和吉利纷纷发表声明，称吉利为沃尔沃优先竞购方，媒体纷纷报道吉利大约将会以20亿美元的价格收购沃尔沃。
1999年福特以64亿美元收购了沃尔沃，而如今要以20亿美元的价格出售。
福特做出这种赔本的买卖，到底是基于何种原因呢？1. 十年前(1999年)，福特汽车在其全盛时期，花费了64亿美元收购了沃尔沃，让这个总部位于瑞典的豪华乘用车品牌成为福特旗下一个全资子公司。
volvo汽车销售额在过去数年来一直下滑，随着2008年全球金融危机的蔓延，沃尔沃轿车出现巨额亏损。
2.十年后，全球金融危机爆发，福特汽车出现巨额亏损，不得不卖掉那些不挣钱的品牌。
在把捷豹和路虎两个品牌卖给印度塔塔汽车集团后，去年12月福特汽车又决定出售沃尔沃业务能缩减生产成本，能全力保证福特品牌的开发及运营工作。
3.福特到2008年底，该公司汽车业务债务为258亿美元，即使减债成功，仍然有100多亿美元的缺口，卖掉沃尔沃能迅速回笼资金，避免福特进一步陷入困。
局。
这也是福特汽车降低成本、减少债务、改善财务状况，重新实现盈利的重大战略决策之一。
4.福特汽车总裁穆拉利在出席长安福特马自达重庆新工厂奠基仪式时，对在场的中外记者表示，沃尔沃是一个很棒的品牌，福特之所以出售沃尔沃，主要原因在于福特今后将主要发展福特品牌。
福特的口号是“一个福特，一个团队”。
吉利收购沃尔沃的原因1、如果吉利购得沃尔沃，可能会扭转吉利低质低价的品牌形象。
2、吉利汽车董事长李书福一直想走国际化的道路，此时“抄底”购买沃尔沃确实是好的时机。
3、吉利购买沃尔沃，还具备成本优势，中国低廉的劳动力将进一步降低沃尔沃轿车生产成本。
4、收购沃尔沃跟新能源汽车有关系，福特和沃尔沃这十年来花了上百亿美元研究新能源技术，仅从这点来看，吉利现在的竞购价非常值得。
5、去年，由于政府税收优惠，中国的小型车市场火爆，但是吉利汽车却损失了不少市场份额。
虽然吉利2009年的销售量增加了48%至33万辆，但是其他汽车制造商的业绩表现得更好。
6、为了获得沃尔沃的制造技术提高吉利的整体实力、并且提高吉利的品牌形象、为吉利2015年200万辆销量目标做铺垫、这200万辆的销量目标中包括了60%也就是120万辆的为出口销量。
福特选择吉利的原因中国汽车的快速发展必须要承认的一点是，中国汽车市场、中国汽车产业的快速发展让国人长了“志气”，给中国的汽车企业增强了“底气”，这让他们在海外谈收购时，手中有了更多的“底牌”。
与此同时，快速发展的汽车市场也给了海外汽车企业更多的信心。
吉利的天时地利人和在这次收购过程中，天时、地利、人和，吉利样样占尽，这也是成功的必要条件。
天时，当然是金融危机。
2008年的金融危机让全球汽车“大佬”们吃了不少“苦头”，美国“三大”中，通用、克莱斯勒破产，福特虽幸免，但为了优化资产、集中精力发展“一个福特”，沃尔沃成为福特旗下最后一个挂牌出售的品牌。
而这正巧给了吉利、给了中国汽车一个机会。
地利，不用多说，自然是前边提到的坐拥年销量1300万以上的中国市场。
人和，就是与政府的关系。
一方面是来自地方政府的支持。
对于吉利来说，这几年在全国几个生产基地的快速发展离不开各级政府的大力支持。
在这次收购的融资过程中，地方政府也在其中扮演了非常重要的角色。
另一方面还包括来自中央层面的鼓励与首肯。
今年两会期间，国家主席胡锦涛还接见了吉利集团董事长李书福，给了李书福很大的鼓励。
李书福的谋略某某古人云，机会总是留给有准备的人。
金融危机给有意收购沃尔沃的企业创造了这样一个机会，但是否能够抓住这一机会，就看各人的“造化”了。
李书福是个有心之人，他盯上沃尔沃已经不是一天两天了。
有媒体曾经报道过，“对沃尔沃，我2002年就看中了。
”李书福说。
2002年，李书福刚刚拿到小轿车“准生证”，这时距离这位冰箱厂厂长带领车间工人手工敲打出中国第一台民营制造汽车已经整整四年，为了“造车梦”已经投入20个亿。
虽然为了生存不得不从低端车起家，但是他从来没有对进军一流汽车制造商的梦想死心。
李书福一心想“让吉利汽车走遍世界”，但这仅凭吉利现有的车型还是不够的，海外收购是其一直在筹划的事情。
但为什么是沃尔沃？前不久有人问李书福，以18-20亿美元左右的价格购买今非昔比的沃尔沃，赚了还是亏了？李书福表示，福特和沃尔沃这十年来花了上百亿美金研究新能源技术，仅从这点来看，这笔交易就“非常值得”。
李书福说，“新能源车是世界汽车工业的未来，到时候，吉利生产的所有车都将是油电混合动力车。
但凭中国现在的研发投入远远赶不上发达国家的进度。
”这样看来，李书福对于沃尔沃的倾心，与腾中收购悍马不一样，不是一时的冲动，也不是趁着金融危机欧美汽车市场的混乱来“凑热闹”，而是真正从吉利汽车的发展、从中国自主品牌汽车发展的角度筹划多年，稳稳的抓住了福特“卖沃”的这个好机会。
当然，李书福绝不仅仅是看上了沃尔沃的新能源技术。
吉利与李书福的战略转型从1998年第一台吉利轿车上市，吉利在自主创新的道路上已经走了近12个年头。
吉利从“描红”学起、从低端入手，到逐步掌握轿车核心零部件和整车研发的先进技术，逐步形成具有完全自主知识产权的创新能力，成功地转型为能够全面研发初、中、高级轿车以及发动机、变速箱等重要零部件的汽车企业。
从最初的“造老百姓买得起好车”，到2007年5月，吉利汽车明确提出“造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界”，并进行产品的更新换代，核心竞争力也从成本优势重新定位为技术优势和品质服务。
吉利在变，这是人们对于吉利汽车的直接感受。
从“老三样”到“新三样”，到今天的吉利熊猫、帝豪EC718，产品的进步触手可及。
产品的进步，支撑了吉利的战略转型，推动了吉利的品牌重塑。
吉利的变化，根源在于吉利这艘大船的“船长”李书福的理念在变。
更加广阔的视野、更加国际化的理念和思路，让李书福近几年不再将目光集中在价格战和短期利益，而是在国际和国内汽车业中不乏大手笔。
同时，吉利现在的团队，已经不是当年的可比，它现在已经走向国际化，有国际化的管理团队。
金融危机后，美国汽车之城底特律的很多华人都希望回国发展，这也为吉利提供了人才抄底的机会。
吉利海外并购的经验在很多人眼中，这场门不当户不对的收购遭到了不少嘲笑。
很多人谈起上汽并购双龙的失败经验，以及戴姆勒与克莱斯勒的分道扬镳，都担心吉利于沃尔沃未来在文化上的差异是否会阻碍其发展。
但是在李书福的眼中，恰恰是并购本身，会制造出真正的优势。
“肯定会有文化差异，但是如果引导得好，使用得当，会产生混血的优势，”李书福说。
以吉利并购澳大利亚变速箱企业为例，澳大利亚DSI用它的技术，在中国生产自动变速器，觉得设备投入要十个亿，但是在中国，五个亿就完成了。
“他们怎么也不相信，对中国成本的理解他们是很欠缺的。
”李书福说。
这些经验都成为吉利收购沃尔沃的“战前准备”和积累。
双方互相需要达成双赢还有最后一点必须要补充的，那就是交易双方能够成功签约，最大的基础就是“双赢”，都得到了各自想要得到的，这才是关键的前提。
（二）决定性作用：1、吉利对待沃尔沃的态度佳：在1999年之后的10年间，沃尔沃全球销量才一路狂跌，一直降到了30万辆的水平。
而1999年这个时间节点，正式福特收购沃尔沃元年，“福特入主的十年才是沃尔沃衰退的十年。
”业内专家告诉新浪汽车。
“虽然收购沃尔沃之后，福特前后花了超过100亿美金的研发资金，但对于福特而言，沃尔沃只能成为众多品牌中的一部分，经营管理自然没有原来瑞典人自己管理全力以赴。
这次吉利与沃尔沃结盟的性质则大不相同，吉利是把沃尔沃像个宝贝那样倾注所有能力来经营，复兴沃尔沃的口号也正是吉利的心声。
2、07年底特律车展抛橄榄枝伦敦会定方向：在出席2007年初的底特律车展期间，李书福就与沃尔沃汽车的高层进行了非正式接触，表达了有关结盟的意愿，双方对此都持开放态度，为之后的深入谈判打下了基础。
一年之后的2008年春天，相关各方在伦敦举行了真正的首次会面。
参与的人员级别相当高，除了李书福之外，还包括福特的全球高级副总裁，沃尔沃的首席财务官，以及后来扮演了重要角色的洛希尔银行、花旗银行和摩根大通。
而首次会面之所以选择伦敦，与吉利收编锰铜汽车之时，在英国政商各界形成的良好关系有关，这样李书福通过吉利在英国的影响力，给沃尔沃国际化的第一印象。
此次会面为2008年秋天在沃尔沃总部瑞典哥德堡展开的正式谈判奠定了基础。
3、收拢了重要人物：张芃策反前沃尔沃ceo成关键先生，除了外界一直认可的张芃、童志远、沈晖、袁小林之外，一位起主导作用的人物是沃尔沃前任ceo汉斯·奥诺夫·奥尔森(Hans-Olov Olsson)，奥诺夫·奥尔森已经加入了吉利沃尔沃的董事会。
在西方世界对吉利汽车和李书福并不了解的时候，策反这位关键人物就显得极为重要。
担任此次“策反”重任的，就是被称为吉利收购沃尔沃“幕后师爷”的张芃，这位曾在国际能源巨头英国BP石油担任过财务与内控高级顾问的国际化高管2007年加入吉利集团任副总裁，在他的游说下，奥诺夫·奥尔森在此次收购中担任了吉利收购沃尔沃事务专项顾问，凭借着在沃尔沃和福特深厚的人脉关系，以及担任洛希尔银行顾问的身份，为吉利完成最终收购起到了决定性作用。
4、收购DSI实为沃尔沃做准备：吉利在2009年3月收购澳大利亚自动变速器制造商DSI时，就已经在为沃尔沃的经营做准备。
此外，吉利在山东济宁的DSI工厂即将投产，产品也在为成为沃尔沃全球国内供应商做准备。
DSI原先就是福特的供应商，吉利选择收购它的时候，已经考虑到为将来的沃尔沃项目做准备了。
DSI的国产不仅为吉利现有产品提供零部件，也为沃尔沃做配套，不仅与‘吉利是吉利沃尔沃是沃尔沃’的承诺不相左，也能为今后沃尔沃国产提供有力的支持和过渡。
