项目管理知识浅谈项目团队组织结构选择

项目管理知识浅谈项目团队组织结构选择

1 / 4

浅谈项目团队的组织结构选择

1、序言

项目管理作为对付 “市场多样化需求、竞争日益加剧 ”商业环境的主要手段之一正在越来越多地碰到重视和宽泛使用。在项目管理发展的漫长历程中，它

经历了从传统的 “管理项目 ”的基本管理阶段，到 “经过项目进行管理 ”的中级管理阶段，再到 “按项目进行管理 ”的高级阶段的发展历程。在这个发展进度中，其管理思想、管理理论、管理系统获取了不断地丰富和发展。现有的项目管理理

论绝大多数从如何对单一或多项目进行管理，即对项目管理 9 大知识系统中各个分项的深入研究，也许重申对项目的绩效进行管理，但是对项目运作中的组

织结构问题的研究其实不丰富，而且即即是对相关项目的组织结构的研究更多的是从企业的角度出发，商议用什么样的企业组织结构来支持企业项目管理，如常有的项目组织结构种类职能型、矩阵型、项目型和网络型，这些结构都是在整个企业组织结构的框架内来谈论项目团队成员的本源、企业对项目管理的方式事实上在本质的项目运作过程中，项目团队成员才是项目营运的主角，他们之间的分工协作关系、责任和权益分配对项目的营运结果产生重要影响，但对它的研究却被绝大多数理论者和实践者所忽略了。本文从项目的特点出发，来研究项目团队的组织结构选择。

2、项目团队组织结构设计的基本源则

2.1 任务目标原则

任何一个项目，都有其特定的任务和目标，项目的所有活动与制度安排都

应该与其特定的任务目标相关系，项目团队的结构设计也应为目标的实现服

务，其部门的划分、岗位的设计都应该以可否有利于其目标的实现为衡量的标 项目管理知识浅谈项目团队组织结构选择

2 / 4

准。在进行结构设计时应该防备人为地将任务、责任的条块切割，降低各部

门、岗位的一致性目标。

2.2 管理幅度合适原则

对管理者所涉及的需要协调的员工关系数量，格拉丘纳斯给出了计： C=n(2n一 1+n―1)。式中： C为管理者与其手下之间相互交织作用的可能数 ;n 为手下的人数。从上述公式中能够看出，当手下人数呈数字级的增加

时，管理者需要协调的关系在呈几何级数的增加，尽管目前没有一个详尽的数字指出管理幅度应该是多大而事实上，一个管理者直接而且有效地领导与指挥手下的人数是不能能无量扩大。管理者自己的能力、手下的经验任务的复杂度以及职权明确度、计划目标的明确度、信息沟通的效率等是影响管理幅度的主要要素，管理幅度越小，管理的层级越多。

2.3 权益分配合适原则项目经理博客

权益分配主要涉及分权和集权。集权就是把权益相对集中在项目经理手中，而分权式把权益在必然程度上下放到下一层级。集权拥有决策快、目标一致的优点，但同时拥有项目经理可能坠入大量的平常琐事中而无暇顾及项目规划、与要点利益相关者的沟通与协调的缺点 ;分权拥有灵便性强、效率高的优势，但这对手下的能力是一种挑战，若办理不当，项目经搭理失去对一些事务的认识和控制。因此，在进行权益分配时，需要从管理层的能力、手下的能力、项目的规模和技术、项目的生命周期阶段等要素来考虑。但是，由于项目受时间和成本的拘束，特别是时间的拘束，尽可能的分权是减少决策层级、提高信息传达效率、保障项目按进度完成的条件之一。

3、影响项目团队组织结构选择的主导要素 项目管理知识浅谈项目团队组织结构选择

3 / 4

关于企业组织而言，其结构选择历经了以专业分工为基础的 “职能导向 ”的机械化结构阶段和以协作为基础的 “流程导向 ”的有机型结构阶段。以致其结构调整的主要原因是外面经济、政治、技术、文化宏观环境的变化以及内部使

命、战略、文化、技术的变化。项目的一次性和独到性决定了项目团队所处的外面宏观环境对项目团队组织结构设计的影响较小，而项目自己的要素，如规模、所使用的技术、项目团队成员的特点是影响其结构选择的主导要素。

3.1 规模与结构

项目的规模是确定项目团队组织结构的要点要素之一，大量的实证研究说

明规模对其结构有着明显的影响作用。平常项目规模越大，项目团队的组织结

构就越复杂，对专业化和规范化程度的要求就更大。但是，这种影响不是成线

性的，当项目规模扩大到必然的程度时，规模对结构的影响强度就会逐渐减

弱。

3.2 项目所使用的技术与结构

依照技术的多样性和可解析性 Perrow 将技术划分为例行性、技艺性、工程性和非例行性技术，它们决定了项目是采用机械型的结构还是有机型的结构。

一般而言，项目所运用的技术越复杂，管理者和团队成员就越难以对技术施加严格的控制或有效的控制，就越需要一种弹性的、有机的结构来提高管理者对付不测情况的能力，恩赐他们找出解决问题的新方法。反之，技术越老例，规

范机械的结构就越适应。依照琼 .伍特沃德 (JoanWoodward)教授关于技术与组织结构关系的研究表示，随着技术复杂程度的提高，组织结构的复杂程度也相应提高，管理层级在增加、管理幅度在降低而高层管理者的控制幅度也在增加。

4、几种主要项目团队组织结构种类解析 项目管理知识浅谈项目团队组织结构选择

4 / 4

在进行项目团队责权配置以及工作程序的设计时，总是从任务分解结构人

手，尔后将任务归类在岗位或部门间的进行划分。在项目团队中，能够划分出 4 种基本的任务与岗位或部门的般配种类，它们分别是人责对应型、专业分工

型、集体负责型和外科手术型四各种类的项目团队组织结构。表 1 从设计原则、优点、缺点和使用范围四个方面对这些组织形态进行了比较解析。

5、项目团队组织结构选择

① 项目团队的组织结构没有一个宽泛适用的模式，需要用权变的见解来考虑其结构的选择，特别是充分考虑与项目目的性、独到性、拘束性特点相结合的项目的规模、所使用的技术的特点。同时在结构设计中特别注意其团队成员的特点，他们的技术专长、成熟度、成就动机的高低、相互的相信和协作程度等。

② 在进行项目团队组织结构选择时，还需要和项目的承发包形式相般配

的。比方，在设计一采买一施工总承包 (EPC)模式下，承包方的项目团队组织方式为复杂，但承包方的自主权，项目运作时受外面的搅乱小，在结构设计中对外面沟通、协调的要求相对较低。

③ 仿佛企业在其不同样的生命周期阶段会对其结构进行必要的调整以适应组织规模、行业特点、技术变化等带来的新要求。在项目生命周期的不同样阶段，甚至同一阶段里投入的人力、任务种类都有很大差异，从项目启动阶段、规划阶段、执行阶段到收尾阶段所使用的人力和所涉及的任务表现近似于向下的抛物线的形状，因此在项目的整个运作过程中，其实不能够简单使用某一各种类的结构，而是需要依照项目进展的需要合时调整其结构。但是，在项目成立之初就应该整个的结构有个初步规划，在项目运作过程中尽量减少较大的责权变化，省得调整后的责任难以界定、出现责任的交织或真空的场面。