如何建立有效的绩效管理体系？

如何构建有效的绩效管理体系　

［提要］　绩效管理贯穿于整个经营　

活动，以过程控制为关注点，以实现组织　

战略目标为管理手段，不只是注重结果的　

绩效评价。通过绩效管理体系的运行，加　

强绩效过程控制，实现组织战略目标，建　

立纽织战略目标的递进式增长，循环式上　

升的长效管理机制。本文主要分析运用　

ＰＤＣＡ构建有效的绩效管理体系。　

关键词：绩效管理；ＫＰＩ；ＰＤＣＡ　

中图分类号：Ｆ２７文献标识码：Ａ　

收录Ｅｔ期：２０１３年３月１９日　

在全球化经济飞速发展的今天，伴随　

网络及信息技术高速发展的情况下，获得　竞争对手的产品和技术已经不再是一种　

关键竞争因素了。取而代之的是人的竞　

争，只有卓越的员工提供更优质的工作，　

在产品差异不大的状态下，才更有可能在　

竞争中超越对手，所以必须不断提高人的　

效能。实践证明，提高人员效能的有效手　

段是实施绩效管理。所谓绩效管理是指管　

理者与员工之间在订立目标与如何实现　

目标上所达成共识的过程，以及有效促进　

员工成功地达到目标、取得优异绩效的管　理方法和管理过程。绩效管理的目的在于　

提高员工的能力和素质，改进与提高组织　

绩效水平。　

人们对绩效管理体系的认识存在一　

定的偏差，误将绩效评价视作绩效管理，　

重视绩效结果而忽视了过程控制。事实证　

明，只有严把过程控制关才可轻松取得应　

有的结果，而将注重过程控制的ＰＤＣＡ管　

理方式应用到绩效管理体系的建立中不　

失为一种好的方法。ＰＤＣＡ（全面质量管　

理）是分四个阶段动态循环，具备科学系　

统的思维方法和严谨的管理程序，Ｐ—ｐｌａｎ　

（策划）；Ｄ—ｄｏ（执行、实施）；Ｃ—ｃｈｅｃｋ（检　

查、评价）；Ａ—ａｃｔｉｏｎ（总结、补缺、提升）。　

这四个阶段分别独立，又相辅相成、一脉　

■　口文／李慧　

（华北制药华胜有限公司　河北・石家庄）　

贯通，使组织目标闭环式循环，渐进式提　

升。　

一、绩效策划（Ｐ－ｐ　ｌ　ａｌｌ阶段）　

（一）明确绩效管理的目的和作用。　

如何建立有效的绩效考核体系

“如何建立有效的绩效考核体系”曾被誉为中国企业十大管理问题。在人力资源管理与咨询的实践中，笔者也感到绩效管理的方案好做，困难在于实施。

那么，为什么绩效考核管理难以实施？

笔者认为，绩效管理能够实施并见到实效，需要从两个方面进行分析：绩效管理体系本身和企业的实际情况。

就绩效管理体系本身而言，我们应该注意以下几点：

首先，必须树立正确的绩效管理理念。

绩效考核的最终目的是什么？很多企业对此都没有清楚的认识。在一些领导者心目中，考核无非就是奖优罚劣，亦即传统的胡萝卜加大棒；而在员工的心目中则是认为绩效考核就是“没事找事”。其实，绩效管理即英文的所谓“performance management”或“performance

measurement”，基本都是针对组织和流程，而不是针对个人的。而在一般HR心目当中的绩效考核，在英文当中的准确翻译是“performance appraisal”。所以，绩效评估是围绕公司目标建立的一个系统，旨在促进组织的成功，它的根本目的是实现目标而不是评价结果。

其次，正确理解绩效管理是一种过程管理。

绩效管理是一个PDCA的循环过程。完整的绩效管理包括绩效计划、绩效执行、绩效考核、绩效反馈等几个阶段，这几个阶段都是一环扣一环的，哪一个环节出现了问题，都会影响到企业的最终绩效水平，而绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节而已。 因此，仅仅通过评估员工的最终产出水平，企业很难提高绩效水平。这就要求我们在对最后结果考核之前，要做好绩效计划的工作；在平时工作过程中，要对员工的工作进行辅导；在考核结果出来之后，上级管理者要与下级员工共同进行绩效面谈来分析原因、找出差距，进行绩效改进，推动员工素质的提高，实现组织目标。经过这样的一个闭环绩效管理流程，企业的绩效水平才会得到提升。

其三，绩效考核体系应健全合理。

建立一套完善的绩效管理体系是问题的关键所在。但凡绩效考评做得不够成功的企业，都缺乏一套完善的绩效管理体系。我们必须在考什么、如何考、何时考、谁来考四个方面梳理清楚外，还要对考评结果的运用以及申诉、培训、只有在选拔任用等配套制度完善后，才能基本建立健全绩效管理体系。此外，应当注意不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，其绩效考核的目的、手段、结果运用等各不相同。

人力资源是企业的首要资源，而有效的绩效管

理是提高企业文化和实现企业目标的关键环节。能

否成功实施人力资源的绩效管理，决定企业能否提

升核心竞争力。

1人力资源绩效管理的内涵

（1）人力资源绩效管理，是指企业的管理者通过

制订一些方案和采取一些措施来确保企业及其部

门、工作团队和员工个人的绩效目标能够与企业的

战略目标保持一致，并促进员工个人发展和企业战略目标实现的过程。

（2）所谓绩效管理，是企业管理者与其员工双方

就目标以及如何才能达到目标所达成共识的过程，

是促进员工成功达到目标的管理方法和促进员工取

得优异绩效的管理过程。绩效管理是管理者为了确保员工的工作和其工

作目标与组织目标保持一致的一种手段和过程。其

根本目的是为了持续改善员工、工作团队和组织的

绩效，最终实现企业的战略目标。

绩效管理是战略性人力资源管理的重要组成部

分,它以工作目标设定、个人能力发展规划为载体,

为了实现企业的战略目标，通过制订计划和考核标

准、定期指导和促进绩效计划、评估、考核绩效，并最

终给予反馈，以此为基础确定工作薪酬的三大步骤,

实现对企业各级各类员工工作绩效的客观衡量、监

督、指导,发挥各个职位优势,调动全体员工工作积极

性,从而提高组织绩效,进而完成企业的战略目标,实

现先进科学的人力资源管理。绩效管理是一个完整

的系统,其核心是持续改进，其关键是持续沟通。如何建立有效的人力资源绩效管理体系

ＨｏｗｔｏＥｓｔａｂｌｉｓｈａｎＥｆｆｅｃｔｉｖｅＨｕｍａｎＲｅｓｏｕｒｃｅＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＭａｎａｇｅｍｅｎｔ徐繁XuFan(东华理工大学研究生部,江西南昌330013)(GraduateinEastChinaUniversityofTechnology,JiangxiNanchang330013)

摘要：人力资源是企业的首要资源，而有效的绩效管理是提高企业文化和实现企业目标的关键环节。能否成功地实施绩效管理，决定了企业能否提升核心竞争力。本文从企业常见的绩效管理难题入手，就企业如何建立有效的人力资源绩效管理体系作出了相应的简要阐述。关键词：人力资源；绩效管理；沟通；反馈中图分类号：F272.92文献标识码：A文章编号：1671-4792-(2012)2-0217-04Abstract:Humanresourcesaretheprimaryresourcesintheenterprise,andtheeffectiveperformanceman-agementisakeytoimposecorporatecultureandachievebusinessgoals.Whethertheimplementationofperfor-mancemanagementcanbesuccessistheessentialprerequisiteofenhancingthecorecompetitiveness.Thispaperhasmadeanappropriatebriefdescriptionofhowtoestablishaneffectivehumanresourceperformancemanage-mentsystemfromtheperformancemanagementchallengesinenterprise.Keywords:HumanResources;PerformanceManagement;Communication;Feedback如何建立有效的人力资源绩效管理体系

如何利用人才发展九宫格建立有效的绩效管理体系

利用九宫格进行了人才盘点,说明公司上下对这个方法有了一定基础,但是,怎么与绩效有机结合并形成常态化,达到二者相互促进的作用，就需要一些功夫

1,丰满九宫格

不管从书是还是网络，还是培训机构，还是题主公司进行的人才盘点，每仔

细研究认真学习一次，就会有新的感悟,比如：

人才就只有九种类型吗？没有它们几种的混合型吗？人才是变化的也怎么来变化着判断呢？能否将定性化描述的内容转化成量化的东西呢？带着这些疑问或思维，也就是既继承九宫格又提出新的适合公司需要的内容来，从实用的角度不断丰富九宫格，搞出十二宫格或十八宫格来，是不是可以呢。或者创新性的，按照业绩/潜能/态度三维定义人才，总之，不搞怎么知道不可以不适合呢？

要丰满或公司化它,题主就需要多次召开相关人员来研究讨论,能丰富一点内容是一点，能创新一处是一处，有了开始，就是收获。

2,完善绩效体系

下面，结合九宫格谈谈绩效方面的管理想法：

方格Io被评入此格的员工属于超级明星，正如杂交水稻的袁老/NBA界的乔丹，意味着公司待遇/职位以及其他一切资源都应照他们倾斜，不但内部人员敬佩，外界也会慢慢知晓，一旦内部待遇福利或管理跟上不，加上外面挖脚的吸弓I,很容易让他们产生出走想法，一旦出走，保密/人才等都损失惨重。所以，这样的员工，宁愿不评，不能轻易评上，要反复推敲与检验，即使评，也要保密，不能公开其成为超级员工,或者用股权等吸引用竞业限制高违反条款来约束等,也就是，没有对应的管理/优秀业绩持续保证与约束机制，不要评。

方格2o公司优秀人才可以评为此格,也就是九个指头优秀1个指头有不足,这就要从各次业绩考核中去发现细节,还存在哪些方面的需要改善的地方,这里改善了，那里又不足了，虽然不是主要方面，但还是要注意的，促使他们朝方格1靠拢，但他们永远也达不到。

方格3。与方格2类似，潜能不错，但不同的人存在不同的不足,有的通过更高任务的挑战性工作，有的通过增加视野，有的通过轮岗，有的通过理论丰富，不一而足，落实到具体的员工身上就好，在绩效管理制度中尽量多的罗列提升渠道,从时间/经费上考虑周全。