下载文档原格式
自主创新案例——华为在过去的30年时间里，大多数中国民营科技企业总是逃脱不了“各领风骚三五年”的宿命，我们也听到和看到太多关于中国民营企业崛起、衰落、倒闭的悲伤故事。
但是华为技术有限公司却成功了！华为从2万元起家，用25年时间，从名不见经传的民营科技企业，发展成为世界500强和全球最大的通信设备制造商，创造了中国乃至世界企业发展史上的奇迹！一．综述华为成功的秘密就是创新。
创新无疑是提升企业竞争力的法宝，同时它也是一条充满了风险和挑战的成长之路。
尤其在高新技术产业领域，创新被称为一个企业的生存之本和一个品牌的价值核心。
“不创新才是华为最大的风险”，华为总裁任正非的这句话道出了华为骨子里的创新精神。
“回顾华为20多年的发展历程，我们体会到，没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。
在这个领域，没有喘气的机会，哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡。
”正是这种强烈的紧迫感驱使着华为持续创新。
华为虽然和许多民营企业一样从做“贸易”起步，但是华为没有像其他企业那样，继续沿着“贸易”的路线发展，而是踏踏实实地搞起了自主研发。
华为把每年销售收入的10%投入研发，数十年如一日，近10年投入的研发费有1000多亿元人民币，在华为15万名员工中有近一半的人在搞技术研发。
为了保持技术领先优势，华为在招揽人才时提供的薪资常常比很多外资企业还高。
华为的创新体现在企业的方方面面，在各个细节之中，但是华为不是为创新而创新，它打造的是一种相机而动、有的放矢的创新力，是以客户需求、市场趋势为导向，紧紧沿着技术市场化路线行进的创新，这是一种可以不断自我完善与超越的创新力，这样的创新能力才是企业可持续发展的基石。
二．自主创新发展之路1.小灵通与3G在国际化战略中，华为与大多数科技公司只盯着眼前利益的“技术机会主义”态度不同，华为对技术投资是具有长远战略眼光的。
如在“小灵通”火热时期，UT斯达康、中兴等企业因为抓住了机会，赚了不少真金白银。
华为老板的励志创业史一个完全意义上的民营公司，能够在28 年内快速成长为全球通信行业的领导者，主要依靠的是什么?本文作者通过对华为16 年近距离的追踪、考察、研究，认为非常重要的一点是创新驱动。
下面店铺就为大家解开华为老板的励志创业史，希望能帮到你。
华为老板的励志创业史篇一1987年，徘徊在深圳街头的任正非没有想到，好运气即将降临到自己和这个国家身上。
任正非只占华为1%的股份，段永基曾经担心有一天他会不会因此而被人赶下台，而任正非的回答是，如果这一天到来了，说明华为成熟了。
1987年，徘徊在深圳街头的任正非没有想到，好运气即将降临到自己和这个国家身上。
一改革开放已近10年，全国的经济状况明显好转。
就在那一年，中国政府的经济建设目标变得十分明确，提出了中国经济建设分三步走的总体战略部署：第一步目标，实现国民生产总值比1980年翻一番，解决人民的温饱问题;第二步目标，到二十世纪末国民生产总值比1980年翻两番;第三步目标，到二十一世纪中叶基本实现现代化，人均国民生产总值达到中等发达国家水平，人民过上比较富裕的生活。
这是一个很振奋人心的计划，但是似乎和任正非还没有太大的关系。
那一年他43岁，从部队以团副的身份转业，来到成为改革试验田的深圳。
在这里，先他而来的妻子成为南油集团的高管，却最终结束了两人的婚姻关系。
任正非自己还只是南油集团下属的一个电子公司的经理，对于已过不惑之年的任正非而言，接下来的人生似乎只有可以想见的平淡无波。
然而和所有始于那个年代的创业故事一样，机会从天而降，任正非的人生道路从此走上了一个完全不同的方向，而他也以自己的方式给1987这个本来相对平淡的年份，加上了一点重量。
故事的开始方式很深圳。
一个“很偶然”的机会，一个做程控交换机产品的朋友让任正非帮他卖些设备，任正非以2.4万元资本注册了深圳华为公司，成为香港康力公司的HAX模拟交换机的代理。
凭借特区一些信息方面的优势，从香港进口产品到内地，以赚取差价——这是最常见的商业模式，对于身处深圳的公司而言，背靠香港就是最大的优势，至于是代理交换机还是代理饲料，都是一样的。
尊敬的各位领导、亲爱的同事们：大家好！今天，我非常荣幸站在这里，与大家分享一个关于创新与变革的主题。
为了让大家迅速抓住演讲的核心，我将采用倒金字塔结构，从结论开始，逐步展开，最后回到引言。
希望通过这样的结构，能够激发大家的兴趣，共同探讨这个重要的话题。
一、结论：创新与变革是企业发展的必经之路在当今这个快速变化的时代，创新与变革已经成为企业生存和发展的关键。
只有不断创新，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
正如一位著名企业家所说：“创新是企业的灵魂，变革是企业的生命线。
”二、主体：创新与变革的重要性1. 提升企业竞争力创新是提升企业竞争力的核心。
通过创新，企业可以开发出更具竞争力的产品和服务，满足消费者的需求，从而在市场中占据有利地位。
例如，苹果公司通过不断的创新，推出了iPhone、iPad等一系列革命性的产品，引领了全球科技潮流。
2. 适应市场变化市场环境瞬息万变，企业必须具备快速适应变化的能力。
变革可以帮助企业调整战略，优化组织结构，提高运营效率，从而在激烈的市场竞争中保持领先地位。
3. 激发员工潜能创新与变革可以激发员工的潜能，提高员工的工作积极性和创造力。
当员工看到自己的努力能够为企业带来实际效益时，他们会更加投入工作，为企业的发展贡献力量。
三、具体案例：创新与变革的成功实践1. 华为的变革之路华为作为中国通信设备的领军企业，始终坚持创新与变革。
从最初的代理销售到自主研发，再到全球市场的拓展，华为通过不断的创新和变革，实现了从无到有、从小到大的跨越式发展。
2. 阿里巴巴的电商帝国阿里巴巴集团通过创新商业模式，打造了全球最大的电子商务平台。
从淘宝、天猫到支付宝，阿里巴巴不断创新，为消费者和企业提供了便捷的在线购物和支付服务。
四、应对挑战：创新与变革的策略1. 加强研发投入企业应加大研发投入，培养创新人才，建立创新机制，为创新提供有力保障。
2. 优化组织结构企业应优化组织结构，提高决策效率，为创新提供良好的环境。
华为企业数字化从蒸汽革命到电力革命，再到信息革命，每一次工业革命，都带来了生产力的极大提升。
如今，人类正迈向以数字技术为代表的第四次工业革命，数字化转型已成为企业提升竞争力、实现可持续发展的必由之路。
2022年11月7日，主题为“释放数字生产力”的华为全联接大会2022在深圳举办。
会上，华为中国政企业务总裁吴辉分享了华为基于多年的探索和实践，总结出的行业数字化转型方法论和企业转型成功秘诀。
转型之路有坎坷？需要迈过三道坎当今时代，数字化转型的必要性已无须多言，但随着数字化建设的持续推进，一些挑战与瓶颈也开始不断暴露出来，例如，部分企业特别是中小企业现有数字化基础和转型条件较为薄弱，无法支撑业务实现快速发展;数字化转型战略不清晰，缺乏整体规划;转型没有触及企业经营的核心，难以提升竞争力;直接照搬其他企业数字化转型方案，实施后成效甚微;专业数字化人才储备不足，不能很好地将数字技术与业务进行融合……在吴辉看来，企业面临的这些挑战可归结为六个字：不全、不稳、不狠。
不全，顶层设计不够系统。
许多企业缺少数字化顶层设计，导致数字化转型找不到业务切入点、找不准场景、对不准目标。
不稳，架构不稳。
数字化已经从办公系统发展到业务支撑系统，再深入到生产业务系统，但技术与业务场景存在差距，需要及时调整适配企业的技术架构治理体系。
不狠，落实举措不到位。
企业数字化转型进入了深水区，惯性大、转身不容易，落实数字化战略需要在意识、组织、文化、方法和模式的转变上持续投入。
总的来说，数字化转型绝非一蹴而就，它涉及全方位的转变。
这就要求企业能够站在更高的层面，以全局视角，持之以恒地推进数字化转型走深、走实。
将困难留给自己，将简单留给客户实际上，在企业数字化转型道路上，华为既是陪伴者，也是先行者。
依托在ICT领域三十多年的技术深耕，以及在服务客户过程中积累的大量行业经验，华为总结出了一套数字化转型成功的方法论：一是意愿牵引：企业愿景是人的一种意愿的表达，如果企业决策者没有意识到数字化转型的急迫性与重要性，那么数字化转型的开展将举步维艰。
国际人力资源管理讨论课题：华为的国际化之路及人力资源管理高召目录：一、华为的国际化之路 (3)（一）华为从1996年开始全球化战略布局（二）华为国际化之路遇到的问题（三）华为的渐进式国际化征途：动因、战略、竞争力二、华为的人力资源策略 (8)华为的国际化之路与人力资源策略一、华为的国际化之路华为于1987年成立于中国深圳。
在20多年的时间里，华为全体员工付出艰苦卓越的努力，以开放的姿态参与到全球化的经济竞合中，逐步发展成一家业务遍及全球140多个国家的全球化公司。
（一）华为从1996年开始全球化战略布局全球化背景：中国加入WTO以后，国内市场竞争环境激烈，市场份额大幅度萎缩；通信设备关税低，国际通讯巨头攫取中国市场。
全球化动因力求持续发展,全球化战略是“逼上梁山”的选择；电信设备商必须符合国际标准化，依靠区域市场难以生存。
"友商"战略；国内市场画地为牢,以守为攻；国外市场"低成本战略"大举进攻。
华为国际市场进入模式：21世纪初，通信设备的关税相对较低，国内国际市场竞争激烈。
华为以"成本领先优势"进入国际市场；国际电信巨头研发成本高，遭遇华为低成本战略，迫使其与华为进行战略合作；国内市场竞争格局发生巨变，全球化是华为发展的内在要求。
以全球研发为特点，华为在全球建立了12个研究所，研发系统实行CMM管理；通过这些研发机构引入国际先进的人才、技术，为华为总部的产品开发提供支持与服务，实现全球同步开发。
在欠发达国家，依靠低价格策略进行自主品牌的建设；在发达国家，积极寻求与国际电信巨头的战略合作，积极进行OEM商务洽谈。
华为全球化阶段划分：第一阶段：屡战屡败可以理解为一个屡战屡败，屡败屡战直到零的突破，第二阶段：赢得突破这个阶段进一步派人。
到各个国家，只要哪一个国家人口多，电话需求大，就派人做市场。
经过几年的艰苦努力，在2001年基本上实现了3个多亿的销售。
华为战略管理的变革之路华为作为中国一家知名的科技公司，其战略管理的变革之路可谓是引人注目。
华为的成功离不开其积极的战略调整和创新，下面将就华为战略管理的变革之路展开阐述。
华为在战略管理方面的变革始于上世纪90年代。
当时，华为主要以代工为主，缺乏自主研发能力。
然而，随着市场的竞争加剧和技术的迅速发展，华为意识到传统的代工模式已经无法满足市场需求。
因此，华为开始转变战略，加大研发投入，提升自主创新能力。
华为在战略管理中的另一个重要变革是转型为全球化企业。
在过去，华为主要依赖中国市场，但随着国际市场的开放和竞争的加剧，华为意识到需要进一步拓展海外市场。
为此，华为积极开展国际化战略，加强与全球合作伙伴的合作，开展国际市场拓展，实现全球化经营。
第三，华为在战略管理中的变革之路还体现在产品创新和差异化战略上。
随着科技的发展，市场需求越来越多样化，华为意识到需要不断创新，推出具有竞争力的产品。
因此，华为加大了研发投入，推出了一系列创新产品，如智能手机、云计算和物联网等。
通过产品创新和差异化战略，华为能够在激烈的市场竞争中脱颖而出。
华为在战略管理中还注重人才培养和管理的变革。
华为认识到人才是企业发展的核心竞争力，因此，华为注重人才培养和管理。
华为实施了一系列人才培养计划，如华为大学、海外培训等，为员工提供广阔的发展空间。
同时，华为采用了灵活的激励机制，激发员工的积极性和创造力，为企业的战略管理提供了强大的人力支持。
华为在战略管理中的变革之路还体现在企业文化和价值观的塑造上。
华为秉承着"客户至上"的原则，注重客户需求的满足，不断提升服务质量。
同时，华为强调诚信和合规，坚守道德底线，树立了良好的企业形象。
华为的企业文化和价值观的塑造为企业的战略管理提供了坚实的支撑。
华为战略管理的变革之路可谓是一条不断创新和发展的道路。
通过加大研发投入、开展国际化战略、推出创新产品、注重人才培养和管理、塑造企业文化和价值观等举措，华为成功地实现了战略管理的变革。
高技术制造业的创新模式与案例分析在当今快速发展的时代，高技术制造业作为经济增长的重要引擎，其创新模式不断演进，为产业发展带来了新的机遇和挑战。
高技术制造业的创新不仅仅是技术的突破，还涵盖了商业模式、组织架构、供应链管理等多个方面的变革。
通过深入研究创新模式，并结合实际案例进行分析，我们可以更好地理解高技术制造业的发展趋势，为企业的战略决策提供有益的参考。
一、高技术制造业的创新模式1、技术创新驱动模式技术创新是高技术制造业发展的核心动力。
企业通过投入大量的研发资源，在关键技术领域取得突破，从而推出具有竞争力的新产品或服务。
例如，在半导体行业，芯片制造工艺的不断升级，从几十纳米到几纳米的进步，极大地提高了芯片的性能和集成度。
这种技术创新驱动模式要求企业具备强大的研发实力、高端的人才队伍以及充足的资金支持。
2、集成创新模式集成创新是将多种现有技术和知识进行有机整合，创造出全新的产品或解决方案。
例如，智能手机的出现就是集成了通信技术、计算机技术、多媒体技术等多种领域的成果。
这种模式需要企业具备敏锐的市场洞察力，能够准确把握不同技术之间的协同效应，实现技术的融合与创新。
3、开放式创新模式开放式创新强调企业与外部机构的合作与交流，充分利用外部的创新资源。
企业可以与高校、科研机构、供应商、客户等建立合作伙伴关系，共同开展研发项目，实现优势互补。
比如，一些汽车制造企业与互联网企业合作，共同开发智能驾驶技术，将汽车产业与信息技术深度融合。
4、服务型创新模式随着制造业与服务业的融合发展，服务型创新成为高技术制造业的重要模式之一。
企业不再仅仅关注产品的生产和销售，而是通过提供增值服务，如售后维护、技术支持、个性化定制等，来提升客户满意度和产品附加值。
例如，一些工业设备制造企业为客户提供设备的远程监控和故障诊断服务，及时解决客户的问题，提高设备的运行效率。
二、案例分析1、华为的技术创新之路华为作为全球知名的通信技术企业，在技术创新方面投入巨大。
世界500强华为的成长之路华为是一家创新型的企业吗？前不久，欧洲一家通信制造商的高管在一个非正式场合这样讲道：过去20多年全球通信行业的最大事件是华为的意外崛起，华为以价格和技术的破坏性创新彻底颠覆了通信产业的传统格局，从而让世界绝大多数普通人都能享受到低价优质的信息服务。
然而，令人纳闷的是，“创新”一词在华为的“管理词典”中却不多见，在任正非20多年来的上百次讲话、文章和华为的文件中，“创新”是被提到最少的。
尤其在近两年所谓的“互联网思维”大行其道、风靡整个中国产业界的氛围下，任正非却在华为15万员工中大谈以乌龟精神追赶龙飞船，要求上上下下“拒绝机会主义”，沿着华为既定的道路，并且不被路旁的鲜花所干扰，坚定信心地朝前走……那么，这一切背后到底反映着什么样的企业哲学观，以及在哲学观基础上的华为的创新理念和创新实践、创新故事？一、关于创新：追随·连续·颠覆追随型创新就是模仿。
中国大量互联网公司、科技企业的所谓创新，都应该属于追随型创新，包括华为的早中期，甚至在今天，很多产品都属于追随型创新。
这跟我们的文化有很大关系。
中国教育与美国教育的不同是，美国从孩子开始，就让他们展开大视野，培养他们领袖精神的成长。
而中国重在培养孩子的循规蹈矩的工匠精神，工匠文化的背后是模仿型思维。
由于历史、文化、制度等诸多因素的影响，东方民族在模仿式创新方面非常有智慧——日本人在这方面尤其突出。
但在颠覆性创新方面，在另辟蹊径的创新方面，我们与西方国家尤其是美国相比，有很大的缺陷。
但是，这也不完全是坏事。
几年前有两位美国学者在一篇相对客观严谨、不带偏见的报告中评价说，中国人的创新本质不在常规的突破层面上，而在于对现有突破的商业化运筹方面。
换而言之，美国人认为，创新应是一次大飞跃，而中国式创新是通过一连串的增量式步骤逐步完成的。
这里面包含了两层意思：一个是中国式的追随型创新，更多是建立在商业层面。
第二，它是一种增量式的突破，而非爆炸式的突破。
【组织结构与管理模式】华为20年——向“变”而生任正非认为：华为公司的最低目标是活下去，最高目标还是活下去。
怎样才在这个瞬息万变的商业时代活下去、甚至活得更好——唯有善“变”。
今天，让我们从华为20年来的变革经验中体验华为的变革之道。
【关键词】华为、变革、通信行业今天的华为处于最危险的时候近30年来，互联网和全球化，已深刻影响到了我们的思维方式、组织形态、文化和行为方式，并给我们的商业模式和教育模式带来很大的冲击。
具体表现在：一是对行销模式的冲击。
比如最近，阿里巴巴以电子商务为重点，向各传统行业大幅度的推进和渗透是很值得关注的一个现象。
海尔，格力等等传统电商，都在跟阿里巴巴探讨合作。
可以预计在五年之内，我们各个传统行业的行销模式，都将发生一些根本性的改变。
华为背后的电子商务流也在快速的在推进，甚至将可能渗透到华为公司之外。
其次是组织形态的改变。
像我们新希望、华为、海尔、格力等等工业型组织，普遍受到互联网文化的影响。
这种冲击与影响，将在大概在未来五年以规模型的形态展现出来。
还有，就是产业的变局。
即：开放战胜封闭，免费打败收费，软件定义网络，终端牵引未来。
比如360公司，颠覆了信息安全产品的传统商业模式，靠免费，颠覆了行业传统，使同行都受到很大挑战。
在过去的20年，许多巨无霸的西方百年企业，比如摩托罗拉、诺基亚等逐渐走向衰落与溃败，令人惊惧。
比如今天的华为已经是大公司，华为去年年底在全球500强里排名第122位，今年制订的销售额的目标是400亿美金，到今年10月底，已完成400亿美金，大概将会突破430亿到450亿美金。
但今天的华为可能是最危险的时候。
危险主要体现在以下几个方面：1、对过往成功路径的过分依赖，成功是失败之母。
2、组织肥胖症：对内外变化反应迟钝。
3、组织中年疲劳症：初次更年期。
30年的初次更年期，如人到中年的活力与激情降低，变得懒惰、消极、疲惫。
此时往往是从大公司到伟大公司的生死界。
而惰怠是组织之癌，是任何组织的头号敌人，将可能将组织毁于一旦。
华为：技术商业的变革之路华为投身企业业务市场，前途如何？拥有20年的运营商市场经验，在全球市场上叱咤风云，却在两年前开始投身成熟的企业业务市场，一个陌生而竞争激烈的市场。
对华为而言，这是最好的时机还是最坏的时机？华为企业业务中国区总裁马悦的回应是，这是一个非常好的时机，因为“华为各方面积累达到最好的状态，是业界最完善的ICT解决方案供应商，同时政企市场将信息化作为企业核心竞争力，市场空间广阔”。
华为内部将企业业务的转变称为“二次创业”。
原来从事运营商业务的2000名员工投身企业业务。
在2013年初华为确定组建的三大业务组团中，包括面向电信运营商的运营商网络业务、面向终端消费者的消费终端业务和面向政企行业市场的企业业务，其中企业业务是华为未来的战略发展方向和重点投入增长点。
在企业业务市场上，华为坚持集成的战略不动摇，积极与各行业的大集成商合作，向市场提供整合企业网络、企业无线等在内的5条产品线和移动办公等解决方案。
“今年上半年，华为企业业务中国区销售收入同比增长超过40%，在政府及公共事业、金融、能源各领域均取得快速增长，增长势头良好，国内政企市场会迎来信息化建设高潮。
”马悦表示。
Orange迎击全球网络市场挑战最近两年，进入海外市场的中国企业在企业网络部署正面临新的挑战。
Orange Business Services副总裁、中国区首席执行官李旭东表示，Orange获得的信息表明，网络正在成为企业IT基础架构平台中的基础；而企业网络传递的信息不仅仅是数据，还呈现视频等多媒体的大流量趋势；BYOD开始兴起，对企业网络的移动和安全性产生重大挑战；此外，云计算正在影响企业IT服务交付的方式。
面对以上应用趋势，李旭东表示，Orange提供应用性能监控、应用性能分析、性能优化等整套完整解决方案，可以满足全球性企业对网络的要求；其次，为了支撑来自数据以外的多媒体传输的流量需求，Orange推行新型的网络架构、以及应用IPV6等新技术，可以很好地支持多媒体应用。
同时还推出针对BYOD的完整解决方案，可以让移动设备随时随地安全接入企业网络，并且通过云服务，保障企业用户通过可靠安全的网络连接在一起。
“市场反馈很积极，证明我们的方向是正确的。
”李旭东表示。
展望未来，全球化正在让越来越多的中国公司到非洲拓展市场。
李旭东走访非洲发现，那里处处在进行大面积的基础设施建设，其中有很多中国人的影子，挖掘机等设备供应商都来自中国。
“Orange是非洲市场上步伐最快的运营商，我们和客户的发展步调一致，在那里依然可以提供完整的ICT基础架构服务。
”他表示。
中国车联网，将迎来爆发期中国和欧洲的车联网市场有何迥异？“在中国一说到车联网，人们想到的是乘用车，但是车联网的应用远远不止于此。
”德国电信大中华区总裁赵楚泓表示。
十年前，德国电信已经开始为大众的重型卡车部提供基于卡车的追踪和控制服务。
德国电信甚至还为德国的公交车提供远程监控，这些都是车联网在细分行业中的应用。
此外,在中国，人们谈论车联网，主要专注于车联网后端管理平台的构建以及相关运维业务。
而在欧洲，德国电信为欧洲车企打造的车联网服务，主要提供端到端的全价值链车联网服务。
“我们构建从前端的车载到中间的无线通讯的渠道，还建立自主知识产权的运营平台，在车联网后端提供基于云计算平台上的运营支持。
”赵楚泓表示。
虽然在中国市场上，车联网业务模式在产业链上的博弈，目前尚未达成共识，以致阻碍车联网市场的整体发展。
不过过去一年来，车企在整车市场尤其是乘用车市场，已经呈现很大的挑战，用户市场对于单一品牌汽车的忠诚度在下降，车企迫切希望了解最终驾驶者的一手资料，对车联网应用自然产生实际需求。
“互联网时代，中国传统车企的变革会加速，未来的12个月将进入真正的车联网爆发期。
”赵楚泓表示。
云之家，变革了谁？两年前，金蝶推出企业级社交平台——云之家，希望助力公司向互联网转型，它的变革之途是否顺利？金蝶集团副总裁兼互联网事业群总经理王天宇透露，最初的第一个10万用户，他们花费6个月的时间积累，不过到了今年5月20日，这个团队成立两周年的时间，云之家的企业用户数量已经达到50万，入驻企业数量近3万，“客户对这个平台的认可度在快速攀升”。
在云之家的客户群中，既有像海尔、万科这样的大型企业，也有中小企业，“凡是关注人与人之间沟通交流和协作的企业，都可以考虑这个平台。
”王天宇表示。
通过对入驻云之家的企业的观察，王天宇发现，虽然企业仍然保持梯状型的管理架构，因为企业必须有一个最高决策者决定公司战略和业务的发展，“不过人们的交互更加频繁和激烈，逐渐形成网状型互动，企业的层级不再那么刻板，企业的运营效率也提高了。
”王天宇认为，当企业的信息汇聚之后，还需要逐层的下沉，并持续产生良好的交互，因此企业社交平台的整体设计要求很高，这是云之家不同于新浪微博等个人社交平台的区别。
未来金蝶希望将这个平台做到极致，甚至将其与外界的公共平台连接起来，“我们会寻找大量的第三方合作伙伴进行开发，以满足不同行业和不同企业的需求。
”王天宇表示。
业务移动化的未来强劲的市场趋势令吴越非常兴奋，仅仅是在去年，很多企业还在探讨，如何管理好那些被带到企业中的个人移动设备，更好的发挥它们的作用，而到了今年，这些企业已经纷纷开始主动使用移动技术，推动业务移动化。
吴越是联想IT管理服务售前支持及业务总监，在他看来，从消费市场快速崛起的移动应用和产品，正在重构企业基因，移动互联网的企业级应用市场即将井喷。
业务移动化能够提升企业的生产力，加速企业决策，改善客户服务，提升企业运营效率，特别是在物流和金融等行业，已经有了大量真实案例。
交通银行的客户代表们，正在通过平板电脑，为客户办理信用卡业务。
按照银监会要求，过去，金融业务必须在营业场所办理。
现在，客户代表来到客户身边提供服务。
对于银行而言，依靠客户端的实时交互，后台处理中心的绝大部分工作被简化了，信用卡办理的速度大幅度提升；对于客户而言，信息泄漏的危险降低了，个人信息会被实时上传到数据中心。
那么，企业应当如何推进业务移动化呢？吴越分析，首先要优化和梳理业务流程，分析哪些业务，那些环节，可以依靠移动互联网技术，提升运营效率；其次要构建移动互联网业务平台，开发移动应用，整合硬、软件资源，甚至是云计算能力；最后，在业务移动化之后，平台需要运营、维护和管理。
在业务移动化的过程中，企业会面临许多挑战，包括终端操作系统的复杂性，移动业务的安全，移动平台与现有系统的融合等等。
吴越建议，CIO们主动去拥抱技术变革。
先于竞争对手做出改变，就有可能在市场竞争中抓到先机。
他介绍说，联想拥有一站式的服务解决方案，覆盖从设计、建设，到运维的全生命周期，能够帮助企业快速实现业务移动化。
技术井喷年代的CIO挑战云计算、大数据、BYOD、物联网……面对层出不穷的新技术、新理念，CIO应当如何选择？对于企业而言，并非所有的新技术都有价值，只有那些符合企业实际需求的技术，才是最好的技术。
对于CIO而言，首先要抽丝剥茧，找到合适的技术，随后要思考的是，如何将其快速融入到企业IT系统之中：既保证此前IT投资的可持续性，又保证新技术能够发挥最大价值。
针对这些挑战，用友软件股份有限公司副总裁苗峰分析道，在技术井喷的年代，“平台化”是一个重要趋势。
他解释道，技术环境和经济环境都在快速变化,企业需要通过对IT系统的不断升级和调整，应对市场挑战，实现快速发展。
为此，企业需要一个大的信息化平台，支撑各个系统的高效协同，支撑数据的实时分析、终端的多元化，以及新技术的快速引入等各种要求，并保障新投资系统和原有系统都能够发挥效用。
苗峰介绍说:“用友多年来对企业管理的理解和经验积累，开发的各种产品，都汇聚到了平台之上。
平台上的内容，涵盖了现代企业IT建设的各种需求。
”他说，“用友也将时刻洞察全球最新技术，并将其融入到平台中，通过平台，客户能够快速享受到技术成果。
”此外，平台对客户和第三方合作伙伴是开放的，客户可以自己在平台上构建应用，对行业有深刻理解的合作伙伴的引入，会使得交付工作更加完美。
云里的机遇在微软大中华区副总裁谢恩伟看来，云时代的CIO们将更容易从企业中脱颖而出，获得更多话语权。
微软公司此前调研发现，传统企业中的IT经费，70%～80%被用于系统维护，只有20%～30%用于业务创新。
这也定位了CIO们的工作范围：更多限于IT本身，而并非真正成为企业的一个决策者。
谢恩伟分析，云计算帮助企业降低了IT成本，CIO 们有了更多的资金做业务创新；云计算也加快了企业中各种应用开发和部署的速度，让CIO们有了更多的精力和时间去思考，如何通过技术创新引领业务发展。
云不仅仅是CIO们的机遇，也是微软的机遇。
技术变革与商业创新互为促进，各种个人设备大量进入企业，不论是消费者用户，还是企业级用户，对用户体验，对移动互联，对社会化互动等的要求都越来越高。
微软也逐渐转变成为了一家“硬件+服务”，或者说“云+端”的企业。
过去的一年，是微软极为重要的转型之年。
经过多年的准备，在端的领域，微软发布了Windows 8、Surface、Windows Phone 8、Xbox One等软硬件；在云的领域，除了Office 365、云加速器项目外，微软在上海搭建了公有云，在上线的12小时之内，注册企业和开发者超过了5000个。
“三年前刚开始谈公有云或私有云的时候，更多的还是概念，而现在已经有了大量用户实例。
”谢恩伟表示，微软既是服务的提供商，也是平台的建设者，既是云服务的实践者，也是运维者，微软具有跨设备、跨云的全方位的技术能力，帮助企业进入私有云或公有云时代。
全世界1/3的云计算投入在中国。
在这个大市场，一方面，微软有专门的团队帮助企业向公有云迁移；另一方面，微软也在致力于合作伙伴生态系统的建立。
释放信息化能力“电信制造业高速增长的时代已经过去，通信设备厂商的发展面临着严峻挑战。
”中兴通讯高级副总裁、首席信息官陈健洲坦言。
据他介绍，中兴通讯管理层经过多次讨论和分析，认为中兴通讯正面临着两大挑战。
首先是绩效：通信设备的整体市场规模增长乏力，即使中兴通讯的市场份额不变，或者上升，面对逐年增加的人力资源等各种成本，利润仍旧会减少。
在效率之外的第二个挑战是，面对惨烈竞争的通信设备市场，提升现有业务的利润率十分艰难。
陈建洲分析，提升效率有四个方法，一是变革业务流程；二是优化组织架构；三是优化人员结构；四是提高IT治理的效率。
至于利润率的提升，增长点来自新业务。
“终端和政企业务将是中兴通讯的转折点。
”他说。
不论是提升企业效率，还是开拓新市场，中兴通讯转型的重心都落在了信息化之上，前者的落足点是内部信息化建设，后者则着眼于外部信息化服务。
事实上，而向各行各业提供信息化服务的能力，除了源自中兴通讯在ICT市场的拓展经验外，也更多来自于中兴通讯多年来内部信息化建设的经验和成果。
