电力企业全面预算管理的原则和思路

关于电力工程项目全面预算管理的必要性解析摘要：电力工程项目是电力行业顺利发展的重要基础，对社会经济增长贡献突出，力工程项目在经济新常态背景下，利润增长速度减缓。

为保证能够在规模化发展下，逐步提高收入利润，规划电力企业资源资金，控制成本支出。

基于此，文章主要围绕力工程项目全面预算管理展开研究，分析当前企业面对的全面预算管理困境，深入讨论困境形成原因，并立足于实际情况，提出优化全面预算管理的有效对策，旨在提升力工程项目的经营效益。

关键词：电力工程项目;全面预算管理;困境;对策引言全面预算管理是以战略目标为导向，以整体经营目标为基础，利用预算对企业内部的各种财务、非财务资源进行分配、控制，从而有效地组织、协调各项经营活动，实现战略目标的过程，是企业的整体部署和安排。

全面预算管理对完善法人治理结构、建立现代企业制度、提高企业核心竞争力具有重大意义，它能够促进企业管理更加有规划，更加稳定地发展。

1电力工程项目实施全面预算管理的重要性1.1有助于提高管理规范化水平全面预算管理是电力工程项目实现战略目标的合理保证，是市场为导向的战略控制办法，为整合企业管理控制系统提供基础。

通过预算的编制、实施、执行及调整，可以规范各项基础管理工作，完善内部控制机制，使企业战略更好地落地。

并且，通过全面预算管理的实施实现了企业向“事前计划、事中控制、事后分析”的转变，有助于推动电力项目的制度创新及管理体系变革，从而寻求长期稳定的可持续发展。

1.2有助于提高绩效管理水平全面预算管理为整合控制系统提供了基础。

高水准的预算目标，不仅为绩效考核提供参照值，也让管理者根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系，并清晰、明确地解释电力项目内各层面工作与成果之间的因果关系，确保考核结果更加符合实际，使电力项目发展目标转化为可操作的工作目标和行动计划，真正发挥评价与激励的作用。

1.2有助于防范企业经营风险发生全面预算管理是以利润目标为导向的，能确保管理者把握好市场的发展动向，进行科学的预测，保证电力项目各项资源得到合理及有效的运用，从而降低风险，减少盲目性。

浅谈电力企业精细化财务管理中图分类号：f275文献标识：a文章编号：1009-4202（2012）04-000-01摘要随着经济的不断发展，电力企业面临着激烈的市场竞争，如何提升电力企业核心竞争力，降低企业的运营成本成为各电力企业关注的焦点。

本文就电力企业如何通过实施财务精细化管理提升企业竞争力进行了分析。

关键词电力企业财务精细化管理一、电力企业财务管理存在的问题在分析电力企业精细化财务管理策略之前，我们分析一下目前电力企业财务管理存在的主要问题。

（一）缺乏全面精细的预算管理1.预算管理的认识有待提高从预算编制的过程来看，部分单位的领导认为预算只是财务部门的事，于是出现了“就预算而预算”的现象。

财务部门在没有业务部门的直接参与下闭门造车编制出来的预算，因不符合实际而无法执行，根本起不到预算管理的作用。

2.预算编制的科学合理性有待提高编制预算的要点是根据战略规划、业务计划的要求编制科学合理的预算指标。

实际工作中，很多电力企业预算编制的方法不科学，简单的设定某一指标单一增长率，直接计算来编制，使预算流于形式。

（二）缺乏对财务风险的预测市场经济的一个重要特征就是风险，企业正常生产经营活动不可避免地面临许多风险，而企业的各项管理又是以财务管理为中心的，因此财务风险控制是现代企业所面临的一个重要问题。

电力企业在国民经济的发展中起着重要作用，资产总童在国有企业居首位，财务风险控制对电力企业的健康发展尤为重要。

我国虽初步建立了市场经济体制，但各项改革仍在进行之中。

外部环境的巨大变化，对电力企业的发展提出了许多新课题，这些因素的存在对于企业来说是难以准确预见和把握的。

其变化必然会给企业带来财务风险。

但是电力企业由于长期处于市场经济体制下，缺乏对财务风险的能力。

（三）财务信息化相对落后1.财务管理方法普遍落后电力企业的财务部门拥有人数相对较多的财务人员，财务人员整日忙忙碌碌，却无法及时准确地提供企业高层所关心的财务信息，因为这些忙碌的财务人员还只能在每一笔经济业务发生之后，遵循会计语言进行会计凭证的编制和录人、记账、报账等。

对县级供电企业预算管理实务的思考摘要：企业通过全面预算管理，最终达到提高经营质量、提高企业效益、增强竞争力的目的。

推行全面预算管理对企业有效调动和分配资源、把握机遇、争取主动等具有十分重要的意义。

关键词：县级供电企业预算管理实务目前，虽然县级供电企业已经认识到了全面预算管理的理论和现实意义，并在上级公司的主导下推行了全面预算管理，由于推行时间短、实况复杂等原因，在实际预算编制和实施执行过程中还存在一些问题，导致实施全面预算管理达不到理想的效果。

下面根据县级供电企业预算管理的实际情况谈谈全面预算管理实务操作中的几个问题及解决的对策。

1 预算管理实务中存在的问题（1）相关人员对预算管理的重要性和作用理解不到位。

电网企业预算管理涉及电力营销、财务、物资、电网建设等各项业务，是集计划、控制、执行为一体的全员、全程、全方位的综合体系。

县级供电企业能够按照上级公司的要求完成“两下两上”预算编制，但对预算到底应是什么样子，如何安排和实施预算，如何发挥预算的真正价值和指导作用，尚缺乏深刻和清醒的理解。

（2）全面预算目标短期化，缺乏中长期规划，对长期发展战略的重视程度不够。

目前，县级供电企业并没有认识到企业长期战略的重要性，对于本地电力市场状况、电网建设布局、国家宏观政策没有进行长期规划和研究，预算仅仅局限于短期的利润目标和经营状况，公司核心竞争能力培育和公司远景预测止步不前。

企业没有长期发展战略的背景下编制全面预算，会导致目光短视，过于注重短期经济活动，使短期的预算指标与公司长期发展目标断层，各期编制的预算指标衔接性差，全面预算管理常处于本末倒置的状态，难以取得预期的效果。

（3）预算编制方法陈旧，编制过程需进一步优化整合。

县级供电企业在实际编制过程中常采用静态预算、增量预算的编制方法，预算结果存在偏离实际的现象，导致在预算期内多次调整预算，预算的刚性大大折扣。

业务部门在预算编制时随意性较大，数据准确度不够高，企业内部各部门编制过程中存在各自为政的现象，缺乏企业统一规划，如前端项目预算编制和资金计划预算编制协调性不足，容易导致预算编制失败。

火电厂进行全面预算管理的实用性分析中图分类号：f230 文献标识：a 文章编号：1009-4202（2013）05-000-01摘要全面预算管理是企业通过对成本、费用、资金以及生产情况等进行全面的预算，以控制生产成本，提高企业效益的有效手段。

本文结合火电厂的实际经营生产，通过对全面预算管理内容、注意事项以及编制的方法等的介绍，来分析火电厂实施全面预算管理的实用性。

关键词火电厂全面预算管理实用性全面预算管理是许多西方发达国家的企业经过多年的实践经验和累积总结所形成的一种成功的经营管理经验。

而这种管理方式在我国也越来越受到重视。

我国相关规范中也明确对各大中小企业都要推行全面预算管理的制度方面做出了要求。

全面预算管理是以企业的目标利润作为方向，通过对企业的生产经营的编制、控制、执行以及调整预算，来对企业的经营活动进行全面预算管理的一种管理体系，从而使得企业的各项组织经营活动都可以有轨可依，从而能够合理科学的实施。

全面预算管理和传统计划管理不同，它对企业的资金、信息、业务以及人力资源等进行全面的整合管理，是一项集控制规划和考核于一体的，系统化的管理工程。

一、预算管理的内容全面预算管理的内容包括了对企业生产经营预算的编制、控制以及差异分析这三个部分，通过建立全面预算管理体系，对企业生产经营的目标控制，经营过程中的控制以及生产完成之后的考核分析，实行动态结合的管理体系。

（1）预算编制预算编制是指对企业各部门各环节之间的协调关系以及外部环境的竞争关系进行系统的分析，然后通过事前管理来确定并落企业生产经营的利润目标。

（2）预算控制预算控制是指通过对企业生产经营过程中发生的各种情况以及变化进行动态分析，并及时地进行调整，对偏差进行控制，从而保证企业的利润目标能够达成。

（3）预算差异分析预算差异分析是指对企业控制的结果和效益状况进行综合的分析评价，使企业的利润目标达到完善优化。

预算的编制、控制和差异分析，这三个预算管理的部分是环环相扣、缺一不可的，编制是管理的前提，而控制和差异分析实现编制的保证。

基于全面预算管理为中心的供电局内部财务控制摘要：伴随着我国经济水平的持续提升，对于能源的需求量不断增加，供电局作为电力管理机构得到了不断发展，其经营范围得到很大程度地扩展，资金使用率与流动率因此提高。

在新时代的背景下如何探索各项资源潜在职能，使其能够维持最优配置状态已经逐渐成为我国供电企业目前迫切需要解决的问题。

本文首先阐述全面预算管理概念，然后提出若干种基于全面预算管理理念的供电局内部财务控制措施，希望能够给予相关工作者一些借鉴，或者帮助提升全面预算管理理念在企业内部财务控制工作中的重要性。

关键词：全面预算管理供电局内部财务控制探讨分析全面预算管理是指通过预算对各个部门的所有资源进行考核、分配、管理，以达到协调各部门与组织企业的生产与经营的目的。

全面预算管理囊括了企业内部所有的预算管理，是企业内部控制的主要手段。

其主要的作用在于：能够有效的促进企业达到指定的经营目标。

对企业的预算编制以及预算执行过程起到规范、管理作用。

为企业的各项财务变动提供依据，加强企业内部管理。

一、基于全面预算管理为中心的供电局内部财务控制措施随着全面预算理念在内部财务管理工作中重要性的不断提升，供电局工作者应该围绕全面预算概念制定有效的财务管理措施，以下是几种具有很强可行性的内部财务控制措施：（一）树立正确的全面预算管理理念随着供电局体制改革步伐的持续深入，《供电局财务制度》重新定义了全面预算的基本概念与内涵，具体施行原则与方式都得到统一编制，供电局日常运营过程中出现的所有费用支出及收入都纳入全面预算管理范围。

在全新的管理机制下，供电局必须重点突出全面预算在管理工作的核心地位，尽最大努力避免财务失衡，另外还要积极提高资金使用效益。

为了切合新形势的发展需求，供电局财务工作人员必须首先树立正确的全面预算管理理念，强化自身理论知识体系及业务技能，为内部财务控制工作奠定坚实基础。

（二）提升全面预算编制水平供电局内部财务管理工作涉及所有部门及人员，是开展各项运营活动的前提条件，而全面预算编制水平则会对整体工作顺利开展产生深远影响。

供电公司全面预算管理的问题分析与对策摘要:目前推行全面预算管理的供电公司,存在体系设置及分工职责、编制内容和方法等问题,针对这些现状遗迹发展,提出了全面预算管理的对策,对供电公司全面预算管理系统具有指导作用。

关键词:电公司全面预算管理全面预算管理对企业的成熟起着非常关键的作用,是企业内部管理控制的一种重要方法。

随着市场经济体制的健全,越来越多的行业、企业重视全面预算管理,将其放到企业经营机制和战略规划上,实现企业价值最大化。

供电公司一般负担电网建设、输配电、营业服务任务。

计划经济时代是生产计划财务计划模式,在市场经济的驱动下转变为目标利润和目标成本管理模式,目前很多供电公司逐步推行全面预算管理模式。

但是,因为电力行业的特殊型,全面预算管理的推行相比其他行业难度更大,遇到的问题更多。

深入分析全面预算管理存在的问题,探讨可靠的对策,具有明显的实践意义。

1 供电公司全面预算管理现状笔者调研了多家推行全面预算管理的供电公司,比较发现已形成预算管理办法具有明显的行业特色,也积累了经验,在企业发展特别是资产经营目标中发挥了很重要的作用。

1.1 预算管理体系设置及分工职责推行全面预算管理的供电公司一般都成立预算管理委员会,在该委员会办公室的领导和管理下,各部门设立责任中心。

1.2 预算编制内容电力行业的全面预算是货币及电力数量反映电力企业很长一段期间内经营活动项目目标的行动计划,以及相应措施,具体来说是包括业务预算与财务预算。

电力业务预算包括两个方面:经营性业务预算和资本性业务预算(如图1）。

1.3 预算控制、分析与考核(1)预算控制:预算控制的内容包括月度预算控制、资金控制、预算外项目控制和部门实施的专业控制等4个方面。

(2)预算分析:由于电网经营企业的产品单一,主要以售电与购电为主,为及时掌握预算执行情况,加强预算控制力度,把握当前经济运行的总体走势,公司需要对预算执行情况进行定期分析,及时发现问题,并尽早采取措施,确保经营期内利润目标的完成。

摘要：近年，随着国内社会经济的稳定发展，电力公司也加快推进内部改革，将外部的全面预算引入电力公司内部，实现预算工作模式的转变。

全面预算可以带领全员参与预算方案的编制和预算方案的执行，以及全面预算可以对电力公司各个业务活动进行全方位的管理控制。

电力公司应用全面预算提高了公司的运行效率，也增强了单位内部资金的控制。

关键词：电力企业；全面预算管理；问题及对策一、电力企业全面预算管理概述将全面预算引入电力企业内部，可以对内部的资金数据信息数据进行整合，然后科学地分配单位内部的资源，以保证各部门贯彻落实公司战略。

全面预算也有助于内部的业务部门实现公司的整体战略。

预算方案会将战略目标分解，然后形成预算目标，进而为各部门制定相应的预算目标，这样就会确保各部门严格地按照预算目标来执行业务工作[1]。

二、电力企业全面预算管理的问题分析(一)对预算管理的目的认识不清电力公司不能为了应付上级检查而编制预算方案，这样就会弱化预算执行的效果。

有些电力公司内部的高层人员由于自身的思想比较守旧，认为预算管理仍然是财务部门的一项分支工作，对预算工作不够重视，认为预算管理在公司内部可有可无，预算给实际的业务工作带来的帮助作用不强。

这些都是对于预算的不正确认识，也有些管理人员认为全面预算与普通工作没有太大的差别，因而，就忽略了全面预算在自身工作中的应用。

(二)预算缺乏战略的指引电力公司在应用全面预算中，要依托公司的整体战略，才能够编制好预算方案，但是有些电力公司未能够将公司的发展战略与实际的预算方案编制相结合。

在编制预算计划中，也未研究公司发展战略和发展战略目标，这时就很难提高预算方案编制的战略性，也就不能编制一个兼顾公司未来长期经营的预算方案，并且缺乏战略指引的预算方案不会促使公司长效经营。

(三)预算方案编制与实际结合度不高电力公司编制的预算方案是应用全面预算的一个基础内容，也是一个比较关键的环节。

因此，预算人员使用的预算编制方法对于后期制定的预算方案，以及实现预算目标都有较强的影响。

1引言财务预算管理作为企业管理的关键环节，对企业资源配置及成长发展影响巨大。

随着电力市场化改革的落地实施，电力企业多元化、规模化发展的新模式对财务预算管理提出了更高的要求，传统的预算管理体系已无法满足企业战略发展需求[1]。

基于此，电力企业不断探索创新，尝试构建以全面预算为核心的“三算统一”管理体系，即通过构建全面、综合型业财融合体系来实现预算、核算、决算工作的统一，以此科学、合理配置企业各项资源，监督、分析执行过程与结果。

但是，受到企业性质、经营理念等因素的影响，电力企业在创新财务预算管理过程中面临战略目标难落地、业财数据难融合等问题，急需进一步解决与优化。

本文以当前电力企业业财融合的需求为出发点，指出财务预算管理存在的问题，并提出针对性优化措施，以期提升电力企业财务预算管理水平、增强企业核心竞争力。

2电力企业财务预算管理概述2.1电力企业财务预算管理的内涵电力企业财务预算管理指的是电力企业根据自身战略发展目标与经营管理需要，在一定时期内，对企业资金获取与投放、各项收入和支出、经营成果及其分配等资金活动所作的一系列系统性安排，是保障企业生产经营顺利开展的基础。

有效的财务预算管理，能够提升电力企业协调和优化配置财务资源的水平、强化企业财务内部控制，从而促进企业实现既定经营目标[2]。

2.2电力企业财务预算管理的特点电力企业具有一定的行业特殊性，因此，其财务预算管理也有其固有特点，具体如表1所示。

表1电力企业财务预算管理的特点2.3电力企业财务预算管理的目标与原则电力企业财务预算管理要以落实并执行企业发展战略为目标，严格遵循整合优化、精细化管理、刚性执行、效益提升等原则，通过构建有效的财务预算管理体系，实现企业资源配置升级优化，加强各项财务活动边界管控，从而提升电力企业经营效能，推动电力企业高质量发展[3]。

3电力企业财务预算管理的现状与存在的问题3.1电力企业财务预算管理的现状当前，电力企业正处于数字化转型发展战略的关键时期，推动财务信息化建设是其中关键的一环，各电力企业正在探索创新财务预算管理以提升企业资金运作效率。

第一章总则第二章预算范围和内容第三章预算编制第四章预算审批与调整第五章预算监督与考核第六章附则第一章总则第一条为适应建立现代企业制度的要求，在国家电力公司范围内全面建立科学、高效、有序的预算管理体系，加强管理，规范运作，防范风险，提高效益，保障国有资产保值增值，提高企业经营管理水平，制定本办法。

第二条本办法所称预算管理是采用价值形式对企业经营活动进行预测、决策和目标控制的管理方式。

第三条预算管理的基本任务是：1、确定企业的经营目标并组织实施：2、明确企业内部各个层次的管理责任和权限；3、对企业经营活动进行控制和监督。

第四条预算管理的基本原则是：量入为出，综合平衡；目标控制，分级实施；权责明确，严格管理；注重效益，防范风险。

第五条企业财务部门负责预算管理的日常工作。

第二章预算范围和内容第六条企业的各项经营活动，都应纳入预算管理，明确预算目标，进行预算控制。

第七条企业预算主要包括以下内容：（1）营运收支预算；（2）资本性收支预算；（3）现金收支预算；（4）资产负债预算。

第八条营运收支预算反映企业预算期内的利润目标及各项构成要素。

第九条资本性收支预算反映企业预算期内基本建设、更新改造、技术开发、还贷等资金来源及其支出。

企业资本性收支预算要保证企业投资计划的完成。

各企业在上报预算的同时应上报企业投资计划，以确保电力结构调整和产业政策的贯彻。

第十条现金收支预算反映企业预算期内现金流入、流出总量及结构。

第十一条资产负债预算反映企业预算期末资产、负债及所有者权益总量及结构变动情况。

第三章预算编制第十二条企业预算编制依据是：1、国家有关法规政策；2、企业经营发展战略和目标；3、企业财务政策和会计制度；4、企业年度生产、建设计划；5、企业投资、融资协议；6、企业改组改制、收购兼并、资本运营等重大经营事项安排；7、国家电力公司制定的预算编制原则和要求。

第十三条国家电力公司制定预算编制实施办法，指导所属企业预算编制工作。

浅谈如何做好供电企业综合计划管理摘要：综合计划是统领企业各项目标和工作的纲领，是加强集约管理、精细过程管理和控制的有效手段，是把经营工作的各个环节归入目标、完善内控制度、提高企业效益和效率、促进企业可持续发展实施的重要举措。

关键词：供电企业；综合计划管理；方法中图分类号：f279.23 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2012）04-00-01一、引言综合计划是统领企业各项目标和工作的纲领，是加强集约管理、精细过程管理和控制的有效手段，是把经营工作的各个环节归入目标、完善内控制度、提高企业效益和效率、促进企业可持续发展实施的重要举措。

如今，在基层供电企业实施综合计划管理已经推行了一段时间，经过近些年的努力，基层供电企业综合计划管理的统筹、引领和调控功能得到增强，对提高供电企业整体管控能力，实现公司整体效益优先，促进公司整体运作和全面协调发展具有重要作用。

二、供电企业综合计划管理及面临的问题(一)综合计划管理的特点和意义1.综合计划管理的概念和特点综合计划管理是指对主要计划指标的编制、上报审批、执行、协调控制、考评等全过程的管理活动，其目的是通过闭环管理，实现精准计划、精确执行、精准控制，确保企业年度各项计划目标和业绩考核指标全面完成。

综合计划管理是运用“全面系统”的观点和“统筹兼顾”的方法，摒弃过去计划按照部门分头编制管理的弊病，打破条块分割的管理模式，坚持部门服从全局、专业服从综合的原则，经过综合平衡，把经营工作的各个环节归入目标，将各专业计划有机的衔接，形成一个统一完整的年度目标和具体实施方案，是企业年度工作的行动指南和纲领，具有优先性和统领性。

2.供电企业综合计划管理的意义综合计划管理是国家电网公司实施“四化”管理的重要手段，对提高企业管控能力，实现整体效益最优，促进公司整体运作和全面协调发展具有重要作用。

两年来，综合计划的龙头作用日益凸显，约束力和调控力得到加强，综合计划和全面预算管理一道在企业经营管理中发挥着重要作用，是基层供电企业经营管理的核心任务。

【市县一体化】价值引领的市县供电企业一体化预算管控体系构建（一）建设三集五大体系，实现市县公司协同运作的需要根据卓越公司“三集五大”体系全面建设要求，要按照“两级法人、三（四）级管理”的总体架构，统筹人财物核心资源，优化五大业务模式，构建集团运作、协同高效、管控有力的运营机制，将县公司管理职能向地（市）公司集中，将地（市）、县公司业务进一步集约融合。

2012年，省电力公司的农电体制改革取得重大突破。

经国资委批复，省内61家地方供电企业全部国有产权无偿划转给浙江公司，全面纳入国网序列进行管控。

县公司的经营地位、管理模式、预算组织机构的职能均发生了根本性变化。

一是县公司经营地位变化。

县公司由上划前的独立个体，承担平衡省公司经营目标，为其盈余指标管理提供帮助的战略辅助地位，转变为直接占据全省60%市场份额的集团重要主体。

二是县公司管理模式变化。

原省市公司代管县公司的“三角六向”管理模式下，县公司重要的经营管理指标做为个体存在，与地市公司不存在直接的联动关系，县公司经营活动仍在省公司预算范围之外。

纳入国网管理序列后，预算资源在省公司分地区整体调配的基础上，县公司全部经营活动按照以地市公司为单元的预算管理集约调控模式，由地市公司全面管控。

三是预算组织机构职能变化。

农电体制改革后，县公司预算管理委员会由独立个体下的财务资源配置的最高决策机构地位，向通过协调组织本级业务活动，实现上级下达经营分目标的偏差全过程过程有效管控的职能转变。

因此，能否快速适应三集五大和农电体制改革的变化，提高市县协同的一体化预算管控的运作能力，将直接影响集团整体资源配置的效率和战略经营目标的实现。

（二）优化资源配置，实现集团价值最大化的重要保障根据国资委对卓越公司在内的中央企业提出价值创造的新要求，卓越公司深化以母子公司制为基本结构的三集五大体系建设，其中财务集约化管理是“三集五大”中的精华，其核心正是将财务预算管控深入业务活动全过程，并以此为价值导向，通过设定经营目标并结合生成经营计划来实现财务资源在各级业务端的有效配置，并以货币量化反映为财务经营目标与成果来实现集团效益最大化。

如何提高电力企业的全面预算管理水平摘要：本文根据自己多年的电力企业预算管理经验，就如何提高企业全面预算管理水平的途径进行了分析，针对目前国网公司推行的erp系统进行了讨论总结，供大家参考。

关键词：预算管理；零基预算；erp中图分类号：c93文献标识码：a 文章编号：1009-0118（2011）-01-00-01全面预算管理是企业管理的核心内容之一，它是以价值管理为主线，涵盖生产经营的全过程和全方位。

主要内容是：负责预算管理办法的制定、修改和完善；负责预算的编制，上报和控制；负责资金计划的安排制定及实施；负责经济活动分析工作的组织和协调；负责效益的管理及成本费用控制，预算管理担负着计划，控制、监督，考评的重要职责，通过编制、执行科学合理的预算，并将公司的一切经营活动全部纳入预算管理，随着管理的规范化，标准化和精细化，预算管理承载了更多新的内涵。

全面预算管理工作的运行，分析日趋复杂，有的只注重全面而忽视重点，编制、调整、控制、监控反馈作用不及时甚至失效，很大程度上削弱了全面预算管理的作用，因此，建立职责明确，运转协调、管理高效的运行体系，紧紧抓住资金预算的现金流作为全面预算管理的主线，结合零基预算的特点突破重点，利用erp系统的信息优势，才能从传统的管理中解放出来，从效率和效益两方面全方位提升全面预算管理的水平。

一、以企业现金流为核心，整合全面预算，提升管理水平全面预算，包括经营预算、资本预算、财务预算等，其中，财务预算包括利润预算、资产负债预算和资金预算。

资金预算是全面预算的重点，现金流贯穿全面预算的整个过程，是全面预算的核心，以“经营现金流和投资，筹资现金流”为主要内容的资金预算为核心，进一步整合经营预算和资本预算，才能提升全面预算水平。

主要因为资金预算具有综合反映、综合平衡、实时监控三大作用。

(一)在预算编制阶段，真正实现资金预算与经营预算、资本预算的同步编制这是发挥资金预算整合功能的关键环节。

全面预算管理办法第一章总则第一条为了健全企业的内部约束机制，充分发挥预算管理在企业管理中的重要作用，明确各部门在预算管理中的职责，结合公司预算管理的要求，特制定本办法。

第二条本办法所称预算管理是指以业务预算、资本预算、财务预算为核心的全面预算管理。

第三条预算管理是利用预算对企业的各种财务及非财务资源，进行合理分配、落实、控制、考核，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。

全矿各级业务管理部门和基层单位务必要高度重视全面预算管理工作，切实将预算管理落实到各项生产活动中。

第四条全面预算管理按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下原则：1、以企业发展战略为导向，围绕经营目标实施；2、以财务控制为基本手段，力求积极稳健，加强风险控制；3、全面预算，全员参与，全方位实施，全过程控制；4、统筹安排，科学合理，效益优先，综合平衡；5、量入为出，量力而行，精打细算，科技增效；6、细化考核，有效监督，权责对等，权力约束并重。

第五条全面预算管理，实行“统一管理，分级负责”的预算控制体系。

统一管理是指全矿范围内统一预算政策、预算口径、编制方法，统一调整预算指标，统一管理各项资金，统一进行预算考核。

“分级负责”就是各责任单位负责本单位预算工作的组织、指标分解落实、执行过程监控以及对内部执行单位（区队、车间、班组等）预算执行结果的考核。

第二章预算管理的组织机构第六条矿设立预算管理领导组组长：矿长书记常务副组长：经营副矿长副组长：其他副矿级领导成员由计划财务科、机电科、生产技术科、调度室、通风科、基建后勤科、物资供应科、政工科、人劳科等单位负责人组成。

职责：负责制订预算的目标、政策，审定预算管理的具体措施和办法，审议、平衡预算方案，协调解决预算编制和执行中的重大问题，考核评价全面预算管理的执行情况。

第七条预算管理领导组下设预算管理办公室，办公室设在计划财务科。

主任：计划财务科科长职责：在预算管理领导组的领导下，具体组织做好相关收入、成本费用和资金预算编制、审核、分解、监控、分析和考核等工作。

电力企业经营管理中存在的问题及解决对策摘要：在我国经济实力逐渐壮大，科学技术不断创新的今天，电力企业经营管理方面也发生了一定的改变，怎样快速促进电力企业实现高效管理已经逐步成为电力企业当前亟待解决的问题。

关键词：电力企业；经营管理；问题；解决对策引言在社会不断发展、进步的过程中，市场竞争愈演愈烈，电力行业竞争同样陡然加剧，电力企业必须适时将战略重点从过去的以“发展”为核心转变为“发展与竞争”并重。

这就需要企业是要尽快提升自身经营管理水平，以应对瞬息万变的市场和日益加剧的市场竞争。

1电力企业经营管理中存在的问题1.1经营管理模式较为死板在电力企业的经营管理中，主要还是采用传统管理的模式，并没有很具现阶段市场发展和企业发展的情况来进行经营管理模式的改进，这也对其管理效果造成了很大的影响。

在现阶段电力企业的经营管理中，主要还是呈现出“树状”的管理模式，在一个层级间存在显著的距离感，这对企业信息的传递造成了不利，很多信息传送和分享存在不及时，层级间信息的孤岛效应比较显著，因此这对工作的开展和调整造成了一定的影响。

1.2电力企业经营管理中存在的独特性法律风险在电力企业生产管理实际情况中，与其他企业有着本质上的区别，从经营方式和经营产品能够具体体现，电力企业在经营管理中具有广泛性、隐蔽性和客观性等特征，通过总结归纳能够看出，电力企业在生产管理中面临着外部法律风险因素和内部法律风险因素，由于外部市场体制不够健全、相关法律法规不够完善导致电力企业面临法律风险，对内而言，电力企业队伍建设较为落后，相关规章制度不够完善，对企业内部的合同管理、劳动用工等方面管理不规范，因此导致电力企业面临着法律风险。

对于内部和外部存在的法律风险因素，如果在电力企业经营管理中转变为法律事件，会使电力企业面临着巨大的经济压力，造成电力企业巨大的经济亏损，另外，电力企业相关负责人也会根据其责任和义务被追究刑事责任。

1.3企业内部管理风险企业内部管理风险指的是企业自身管理不到位所产生的内部管理风险，主要体现在内部人员素质方面，以及对企业内部的控制。

109 MONEY CHINA / 2020年12月上财经界目必须来源于项目库，防止“拍脑袋决策”，倒逼业务部门从“要我有绩效”向“我要有绩效”转变。

把绩效预算管理作为公司日常经营业务、财务收支活动的控制尺度和衡量标准，使所有的预算执行主体都知道自己的行动目标和努力所能达到的结果。

每年末对项目储备库进行清理，实时清理低效、无效项目，实现项目库动态调整，真正实现让每一分钱都花在刀刃上，花的安全、用的高效。

2、在预算下达时强化绩效目标强化预算绩效目标管理。

把绩效目标作为预算安排的前置条件，实际成本预算下达时将预算和绩效目标同步批复下达。

加强绩效目标质量管理，实现绩效目标可量化、可比较、可追踪。

对未按要求设定绩效目标或审核不通过的，不予安排预算资金。

同时加大市控费用项目化比率，预算下达时要求各单位按照下达不低于50%比率创建项目，从源头上解决了“盲目要钱，随意花钱”的问题，实现预算和绩效管理一体化目标。

3、在预算执行中做好绩效监控确保绩效目标如期实现。

建立市、县两级预算绩效跟踪机制，将预算执行进度和绩效目标实现程度实行“双监控”，实时跟踪查找薄弱环节。

借助信息系统开展重大项目、重点费用科目实施过程绩效监控，将存在问题反馈至各业务部门，并督一、总体思路2018年，随着东风及丹江电网划转国网，十堰迈进电力“一张网”的新时代。

国网十堰供电公司根据发展实际，坚持价值引领，主动适应监管，创新“预算+绩效”管理方式，更加注重结果导向、强调成本效益、硬化责任约束，围绕成本总量、成本颗粒、质量管控三个方面，建立“全方位、全过程、全要素、全范围”预算绩效管理体系。

在预算精益管理过程中，强化绩效意识，紧紧扭住“花钱必问效，低效必问责”的管理机制，实现预算和绩效管理一体化，着力改变预算资金分配的固化格局，提高资源配置效率。

二、主要管理做法(一)创新提效益，实现“全方位”格局1、构建预算绩效管理格局将公司成本预算全面纳入绩效管理，构建全方位“预算绩效管理网”。