房地产开发成本构成及费率测算一、土地开发成本构成1、土地征用及拆迁费新区开发含对土地所有者的安置资、树木青苗补偿费、土地附加物补偿费、土地补偿费及迁坟、鱼塘;养殖场的拆迁赔偿费等;旧城区开发含动迁户临时安置的安置费、自行安置的补助费、私房征购费等;2、土地购置费双方在土地交易中发生的价款;3、出让金国家收取的款项;包括市国土资源局收取的和国家收取的两部分;4、七通一平费指开发区内的市政工程建设费,包括开发区内的供水、供电、排洪、排污、供气、通讯及道路建设费用,这些费用按开发单位价目成本总额包括以下几种,归集并计算出单项总造价后,按土地开发受益面积平摊到土地开发成本中去;①场地平整②勘察设计③临时设施④桩基工程⑤土建安装⑥管理费七通一平费用单独施工、计算时计入;⑦利息七通一平费用单独施工、计算时计入;5、耕地占用税6、耕地开垦费7、征地管理费指为组织与管理土地开发工程而支付的各种费用;包括管理人员工资、生产工人辅助工资、工资附加费、办公费、差旅费、职工教育费、固定资产使用费、检验试验费、劳保技安费等;8、占耕地教育附加费9、新增建设用地有偿使用费10、南水北调费11、新菜田开发基金12、出让金业务费13、契税14、利息目前国内外银行提供贷款均是以复利法计算利息的;所以开发工程的贷款利息,应以复利计息计人成本; 二、建筑及安装工程费1、建筑及安装工程费指新建全部建筑物、构筑物的施工及设备购置费用;主要包括：①人工费直接从事建筑安装工程施工的工人和在现场为建筑安装工程施工操作服务的辅助工人的基本工资;②材料费工程施工所耗用的并构成工程实体的主要材料、其它材料、结构物及零件的成本,以及周转材料的摊销费;③机械使用费工程施工过程中使用的机械动力设备发生的费用;包括折旧费、大修费、附属工具费;动力及燃料费等;④施工管理费为组织和管理工程施工和为施工服务而支付的各种费用;主要包括：- 工作人员工资- 工资附加费- 办公费- 差旅费- 检验试验费⑤设备购置及安装费包括各种设备的购置及安装费; - 供热及换热站- 供电设备、安装外接及配电室、配电箱费用- 电梯2、小区内公共服务及建设费指按规划要求兴建①中小学校、幼儿园②健身设施或用房③医院④派出所⑤环境卫生用房⑥物业管理用房保安监控室⑦居委会⑧商店⑨停车场洗车场⑩其他服务设施3、小区内公共设施配套工程建设费单指工程施工费用①道路停车场地面硬化围墙②排水、排污管道③供水管道、二次加压④监控系统⑤供电线路、路灯⑥宽带及机房⑦有线电视⑧通讯线路⑨供热管道及换热站⑩园林、绿化三、基础工程费主体工程基础费用四、城市基础设施配套费1、渣土费2、人防费3、中学增建费4、城市基础设施配套费5、旧城改造费6、公建地费7、墙改费8、便道占用费9、环境保护监察费10、城市绿化费五、前后期费用1、勘察设计费2、监理费3、招标费4、质检费5、测量、放线费6、价格评估费7、综合开发管理费8、房屋所有权登记费9、房屋所有权登记工本费10、物业前期费11、散装水泥限袋费12、工程质量监督费13、工程造价管理费14、安全监督费15、劳动定额测定费16、外省承包工程管理费17、施工图纸审查费18、预算费19、施工噪音管理费20、专家评审费六、预备费1、热力补贴费2、供暖3、煤气集资4、煤气施工5、供电6、供水外接7、排污费七、经营管理费企业运行项目管理过程中所发生的费用;1、监察审计费2、资质年审费3、营业执照年审费4、治安费5、卫生费6、行业管理部门培训费7、城市交通集资费8、报刊费9、街道管理费10、计划生育管理费11、社会统筹12、教育基金八、贷款利息项目贷款或投资款项的计息,各银行是以复利计息的;九、不可预见费十、销售、广告费1、销售提成费用2、广告费3、销售营业税十一、各种税费国家和地方政府征收的投资方向调节税、工商统一税、企业所得税、印花税等;十二、总投资额十三、利润额二房地产开发成本构成都有哪些开发成本构成都有哪些分别占总成本的比例包括土地征用及拆迁补偿费,前期工程费,建筑安装工程费,基础设施费,公共配套设施费,开发间接费用等;其中：1. 土地土地征用及拆迁补偿费,包括土地征用费,耕地占用税,劳动力安置费及有关地上、地下附着物拆迁补偿的净支出,安置动迁用房支出等;2.前期工程费,包括规划、设计、项目可行性研究和水文、地质、勘察、测绘、“三通一平”等3.建筑安装工程费,指以出包方式.自营方式支付给承包单位的建筑安装工程费等4.基础设施费,开发小区内的道路,供水,供电,供气,排污,排洪,通讯,照明,环卫,绿化等费用;5.公共配套设施费,指不能有偿转让的开发小区内的公共配套设施发生的支出;6.开发间接费用包括,组织管理开发项目所发生的费用,包括工资、职工福利、折旧费、修理费、办公费、水电费、劳动保护费、周转房摊消等;开发成本的组成内容从上可以看出：构成开发企业产品的,相当于工业产品的制造成本和建筑安装工程的施工成本;如要计算开发企业产品的完全成本,还要计算开发企业公司本部行政管理部门为组织和管理开发经营活动而发生的管理费用、财务费用,以及为销售、出租、转让开发产品而发生的销售费用;管理费用、财务费用和销售费用,也叫期间费用;它们绝大部分都是经营期间的费用开支,与开发工程量的关系并不十分密切,如果将期间费用计入开发产品成本,在开发产品开发和销售、出租、转让不同步的情况下,就会增加开发产品的成本,特别是在开发滞销时期,将滞销期间发生的管理费用、财务费用和销售费用计入当期开发产品成本,就会使企业造成大量的潜亏,不能及时反映企业的经营状况;同时,将期间费用计入开发产品成本,不但要增加核算的工作量,也不利于正确考核企业开发单位的成本水平和成本管理责任;因此,现行会计中规定将期间费用计入当期损益,不再计入开发产品成本,也就是说,开发企业开发产品只计算,不计算完全成本;探秘开发成本“戏法” 利润监管亟待加强记者进行了一番采访,了解到开发“成本戏法”的某些奥秘;土地成为“虚增成本”道具开发离不开土地,国家对土地实行“招拍挂”的初衷,在于体现市场公平,提高价格透明度;但记者在广西、湖南等地了解到,“招拍挂”反而成了某些开发商虚增成本的道具;规模较小的项目,某些开发商在招投标过程中可以通过“内部渠道”了解政府方面的土地价格“底线”“上限”,与有可能参与竞标的同行,在茶楼酒肆或者会议室里组成“价格同盟”,由一家公司以较低的价格竞拍下来后,其他公司共同建设,但楼盘参照周边楼盘价格定出高价;对于规模涉及几百亩土地的项目,土地连片开发就需要通过集体“围标”的方式来实现对土地的掌控,开发商往往事先做好评估部门、招投标审委会的“工作”,通过招投标“评估”方式,排挤一些外来的竞争者,通过打压对手,减少竞争压力“夺标”;此外,在掌握从政府部门漏出的“风声”后,开发商在未来的黄段抢先“圈地”;如政府搬迁、城市发展规划等出台前夕,开发商就会连夜“跑马圈地”,因为这时候土地价格最低廉;通过上述三个办法拿到土地,都能降低成本;但为什么末了地价成本又都上去了呢“这就是手段了”广西熟悉行业会计内幕的人士江海强说,“招拍挂”之后,大部分企业不会立即上交所有款项,往往会申请延期交款;根据国家规定,相关职能部门应向企业收取滞纳金,但滞纳金数额由职能部门说了算,这就留下了“操作”空间;“职能部门要求收取的滞纳金、罚款,到企业成本账里就提高了好几倍;”建材、“人头”和规划都能做“成本文章”建筑材料是开发商成本控制的重要筹码;钢筋、水泥、板材、管线等,某些开发商善于“恰到好处”地在几乎所有不影响工程质量安全的环节上使用价格相对低廉的产品;“尽管这部分材料成本低廉,但我们要求供货商填写的发票是原来价格的2倍至3倍;”一些房产公司工程部门人员私下说;凑人头数也是一个“绝招”;某些开发商搞来亲戚朋友甚至整村整族人的身份证来制造使用大量“农民工”和“技术工程师”的假象;在某些项目,农民工的工资甚至可以开到每月2000元至3000元,拿不出任何资质证明的“技术工程师”,每月开出的工资也达到8000元甚至10000元,大量的虚增成本开支从此而来;此外,修改规划和楼盘面积测量是实现楼盘后期“利润增值”的核心,但这也是实现“成本飙升”的重要环节;一般来讲,大户型利润比中小户型高,所以在楼盘建设过程中,开发商有意将大户型面积进一步加大,将中小户型面积进一步压缩;竣工后在测量过程中,通过有“内部关系”的职能部门,将这种同一楼盘不同户型面积“乾坤大挪移”,对外宣称在楼盘开发过程中,根据建筑实际情况进行的修订;这样一来,交房时大户型的面积一般都要比原来多5%以上;房开商李萍告诉记者,如果是同一房价的大小户型,由于减少了水电管线、钢筋水泥的投入,大户型的成本也比中小户型要低1/5左右；而市场上往往大户型的售价要比同一地段中小户型价格高出1/4-1/5,大户型的利润空间会更大;在上报测量的过程中,通过中小户型扩大大户型的成本,通过大户型的实际销售来获取利润,成为开发商赚取高额利润的主要手段;一位地产业内人士说,某些测量评估单位因为面临市场竞争压力,往往在测量开发商房屋面积时睁一只眼闭一只眼,部分开发商玩弄成本增长也就成为轻而易举的事;成本转移＋透支＝亏损假象常年从事开发的业内人士陈宗海说,目前大部分企业都办了物业公司,而开发商往往通过将物业公司、其他楼盘成本集中到即将验收的楼盘上来,用“东墙成本西墙贴”的方式,造成成本高的假象;一些在东部沿海和中、西部省区同时都有楼盘开发的开发商就更容易转移成本,极少遇上监管部门跨地域核实;广西金虹律师事务所律师吉昆峰认为,某些地方政府在“虚亏实盈”格局中也扮演着不光彩的角色：为了体现政绩,实现“财政年年增收”,很多城市下辖的区级政府鼓励企业提前缴纳来年甚至未来几年的税收;长沙市一位部门负责人说,这样做实际上将多期开发税负集中释放,增加了当期,进而也就刺激了当期房价;而开发到了二期、三期,税已缴完,成本越来越低,房价反而随着大环境越卖越高;深圳平石投资公司资深专业人士张天运等人认为,政府要确保对的调控能力,除了运用金融杠杆,还必须一方面加强对开发商各类成本的详细统计、评估,将这些细节纳入房价是否虚高的考察体系中；另一方面,政府相关职能部门应该向购房者公开相关成本信息,这样才能实现房价的有效回归;张天运认为,地方各级政府乃至县区政府,完全能够根据当地价格和各种成本因素作出评估,核定行业在本地区的平均利润率,向开发商强制征收暴利税,并在下一次招投标过程中设置严格的利润门槛,才能确保调控落到实处;业内人士曝光开发成本清单回报率近100%昨日,一位杭州的房产业内人士向记者传递了一份房产清单表一;从这份清单上看出,该开发商凭借该项目共赚取了亿元的毛利润,相对其6亿的成本来说,回报率近100%;表1：杭州某楼盘成本清单项目名称计算式金额万元一土地面积出让面积亩94133平方米二可建房面积主要部分多层公寓94560平方米占%小高层公寓40000平方米占%沿街商铺4000平方米占%半地下汽车库17280平方米小计167890平方米三容积率四销售额多层公寓780094560小高层公寓800040000 32000沿街商铺120004000 4800汽车库8100小计五项目成本万元1、地价投标价165万/亩241362、配套费37933、建安工程造价171984、建设与准备费19625、财务费用26886、销售广告费%7、营业税%8、不可预见费548311%项目成本合计六利润七所得税33%八净利润表2：上海ZH房产成本清单一期A块利润测算：一期A块建筑面积万元/㎡：商铺7000㎡,住宅：44000㎡1成本:动迁成本：亿元,楼面价4900元/㎡；建安成本2000元/㎡配套费用1500元/㎡组成：规费：300元/㎡、设计、环境费：100元/㎡、管理费用：200元/㎡、广告费用100元/㎡、资金成本600元/㎡、小区配套100元/㎡、不可预见费用100元/㎡成本=4900/㎡+2000元/㎡+ 1500元/㎡×万元/㎡=亿元2销售收入：商铺售价3万元/㎡；住宅售价万元/㎡.销售收入=7000㎡×3万元/㎡+44000㎡×万元/㎡=亿元清单,这组本该透明、公开的数据却是记者通过复杂的途径辗转得到的;3毛利：亿元- 亿元= 亿元三浅议开发企业成本管理浅议集团开发企业成本管理WTO的加入,将促进国内市场与国际市场的接轨,国外巨额资金涌入国内市场,规模过小、力量分散的企业必将经受不起这样的冲击,即使规模效益显着的集团企业生存压力也将增大,必然要求降低各项成本;集团总部与其子公司之间在成本管理上各具所长,二者相互促进,会更好的发挥作用;集团总部在成本管理中扮演着指导者、监督者的角色;而各开发企业则可以依据不同的地域特征、政策环境等充分发挥自己的灵活性,利用总部总结的先进经验,更加有效的管理;一、集团总部的成本管理职责1、制定、修正集团成本管理制度,督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况,对成本实行监控;2、进行,对市场走势作出分析、判断,及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层以作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解,协助公司争取优惠政策、处理有关政策性问题;3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证,按立项审批程序审查投资估算,把握投资决策,合理配置资源,帮助公司做好项目前期策划中的成本控制;立项审查的重点是：◆立项资料是否齐全、规范；◆市场定位是否明确、恰当；◆投资成本估算是否经济、合理；◆投资回报是否符合集团利润目标要求；◆投资风险能否有效控制;4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况,适时了解各项目成本的实际构成,汇编集团成本报表；分析、总结项目成本控制情况,协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作;5、建立成本信息监控中心,及时收集各项目成本动态资料,为集团管理层提供充分、有效的决策依据,并按要求将有关意见反馈给各开发企业;6、组织集团成本管理的信息交流,通过培训、双向交流、研修会等方式,增进全员的成本管理意识,推广集团内外成本管理经验,寻求降低成本的有效途径,促进集团成本管理水平的提高;7、根据管理的需要,派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计,对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见;并结合项目收益情况,考核项目的成本降低率、投入产出率、投资回报率等指标;二、开发企业的成本管理职责1、认真执行集团成本管理制度,结合实际制定本单位成本管理,并自觉接受总部监督;2、根据本单位业务发展规划、开发能力和市场情况,确定项目开发计划,组织立项调研、选址和前期策划,提出立项建议和开发设想,并按要求向集团总部提交立项可行性报告,履行立项审批程序;3、规划设计阶段,应按市场定位和成本估算准确把握设计方案,组织审查设计概算的经济合理性,使规划设计既符合规范,又体现成本控制的意识和要求;4、客观、认真地进行项目成本费用测算,编制项目成本费用计划,确定项目及每个单项工程的目标成本,分解成本费用控制指标,落实降低成本技术组织措施;5、遵循基本建设程序,进行项目实际操作,对成本实行项目经理负责制和全员全过程控制,对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控;保证将成本控制在目标成本范围内;6、正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系,防止和杜绝重大工程质量事故,努力缩短开发周期,严格控制项目的质量成本和期间费用,加速投资回报,提高投资回报率;7、组织项目费用核算,及时、全面、准确、动态地反映项目成本、费用情况,按规定编报成本会计报表等有关资料;坚持成本报告,保证成本信息交流的及时、有效;8、熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因素,用足用活各种政策、资源,提高成本控制的预见性,努力寻求降低成本费用的途径;9、定期或不定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训;三、成本监控集团应建立总部以管理监控为中心、各开发企业以操作监控为中心的成本监控系统;实行总经理领导下、项目经理负责、各职能部门具体实施的运行机制;各监控中心应树立全员成本意识,对成本实行全过程监控;各开发企业应根据管理需要和项目实际情况,设置审算部、工程部、财务部等成本管理职能部门或岗位,保证成本控制工作的顺利进行根据管理的需要,各公司应制订和完善各方面内容的成本管理制度,如招、投标管理制度；合同管理制度；工程质量、进度、监理、现场、工程盘点、竣工验收移交管理制度；预决算包括概算、设计变更、现场签证、结算、款项拨付管理制度；费用控制制度；材料设备管理;集团总部应不断总结各开发企业成本控制经验,在此基础上,逐步健全、完善集团成本管理;各开发企业应按根据项目开发的节奏,及时编制成本计划,并跟踪、检查、考核计划的执行情况：◆开发产品成本计划按完全成本口径；◆期间费用计划；◆降低成本技术组织措施计划;各开发企业也应完善成本考核办法,确立成本降低率、费用节约额、项目投资回报率等成本考核指标;各开发企业在成本控制过程中,应定期、按开发阶段对成本的结构、差异及其原因、控制措施及其效果进行分析,以及时总结经验教训,做好下一步成本控制工作;集团总部根据管理需要,应按项目就成本控制情况进行分析检查;四、开发环节的成本控制1.立项环节的成本控制各开发企业新项目立项时须向集团总部提交立项请示和详细的可行性研究报告,并经集团立项听证会讨论通过;可行性研究报告除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外,还须包括以下内容：◆成本费用估算和控制目标及措施；◆投资及效益测算、利润体现安排；◆税务环境及其影响；◆资金计划；◆竞投方案仅限招标、拍卖项目；◆投资风险评估及相应的对策；◆项目综合评价意见;2.规划设计环节的成本控制总体规划设计方案必须包括建造成本控制总体目标,应首先上报集团领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查,获通过后进入下一设计阶段如单体设计、扩初设计、施工图设计;每一阶段都须要求设计单位出具设计概预算,并在与上一阶段的概预算进行认真分析、比较的基础上,编制建造成本概预算,确定各成本单项的控制目标,并以此控制下一阶段的设计;设计、工程、预算人员应会同监理人员组成联合小组,对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性包括建成后的物业管理成本等进行会审,提出明确的书面审查意见,并督促设计单位进行修正,避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费;关于施工招标环节的成本控制、施工过程的成本控制、设备管理、竣工交付环节的成本控制、工程结算管理等一般均由各开发企业依据各自的特点灵活处理;由此可见,集团总部的成本管理工作大部分集中在前期,而监控整个过程,总结各阶段成功的经验,提供给各开发成本控制主要是对其中主要费用中的变动费用的控制,因为这些既是可控制的又是对项目经济效果影响较大的费用,控制住这些费用就控制住了费用的主要部分;第一部分征地和拆迁补偿、安置费的控制关键是建设项目的选址,首先必须符合城市总体规划,还要考虑地理位置、交通状况及环境因素等;用地上不能有太多的地上建筑物、构筑物以及地下管线等,毗邻无异议;同时要求对国家和地方关于征地、拆迁的一系列法规、政策的熟练把握;第二部分勘察设计和前期工程费的控制将前期费用分为行政事业性收费和工程服务性收费两部分;对前一部分通过争取各项优惠政策降低；勘探、设计等前期工程任务的发包,必须按照新的招投标法的规定,通过公开招标确定承包单位,最大限度压低承包价; 工程项目在设计上的浪费是十分惊人的,设计标准一定要与项目的市场定位相适应,不要一味追求高、新、美,不要多余的功能和多余的承重力,积极推行价值工程管理; 设计目前很多知名开发企业实行方案设计落实到人头,方案设计与施工图设计分开的做法; 三通一平工程费用,也是前期工程费控制的重点;土、石方工程一般工期较短,也没有复杂严格的质量要求,可以采用市场价格,实行总价招标; 施工用水、用电线路的敷设,一定要兼顾小区建成后生活用水、用电的需要,切忌重复建设,增加成本;第三部分建安工程费的全程控制一、决策阶段的难题和对策：1、加强项目投资决策的科学性、系统性,准确市场定位;2、推行价值工程管理,“用最少的投资,争取最大的效益”：1 保持项目功能不变,降低项目投资；2 投资不变,提高项目功能；3 投资虽有所增加,但功能提高幅度更大；4 降低一些次要功能,使成本大幅度降低；5 运用新科技、新技术,既提高功能,又降低项目投资；3、决策的连贯与调整;前期计划的完整、系统、合理、科学,尽量避免后期调整带来的震荡和成本上升;。
