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探索创新的绩效考核办法绩效考核是企业管理的重要指标之一，可以评估员工工作的效率和成果，并对企业的发展做出贡献。
然而，传统的绩效考核方法往往过于注重定量数据和员工表现，忽视了创新能力和团队合作等因素。
为了更好地激励员工的创新活力和个性发展，探索创新的绩效考核办法成为了当务之急。
1. 创新导向：传统的绩效考核主要基于员工的工作成果和绩效目标的完成情况，但这种方法容易使员工陷入“做事”的怪圈中，忽视了员工的思考能力和创新能力。
而探索创新的绩效考核办法应该更加注重员工的创新导向，鼓励员工提出新的想法和解决问题的方式，以及在工作中的创新实践。
例如，可以设立创新提案奖励机制或鼓励员工积极参与项目创新。
2. 多元评价：传统绩效考核通常以上级对下级的评价为主，这种单向的评价方式容易出现偏见，忽视了员工之间的合作和互动。
探索创新的绩效考核办法应该采用多元评价方式，包括对等评价、团队互评和客户评价等，从不同角度全面评估员工的绩效。
同时，可以引入360度绩效评估，让员工从不同维度了解自己的优势和不足，并提供个性化的发展计划。
3. 激励机制：为了激励员工的创新能力和积极性，探索创新的绩效考核办法应该设立相应的激励机制。
除了物质激励，如薪资晋升和奖金等，还可以提供专业培训和发展机会，让员工不断提升自己的技能和知识水平。
此外，可以通过晋升机制为员工提供更广阔的发展空间，激发其创新的动力和潜能。
4. 长期评估：传统的绩效考核往往以短期目标和过程为主，忽视了员工的长期发展和企业的持续创新。
探索创新的绩效考核办法应该将长期目标和持续创新能力纳入评估范围，对员工的创新能力和预期表现进行长远考察。
此外，需要建立有效的反馈机制，让员工根据评估结果进行自我调整和优化，实现个人与企业的共同成长。
5. 建立创新文化：创新是企业发展的重要驱动力，而创新文化的建立对于探索创新的绩效考核办法至关重要。
企业需要鼓励员工提出新的想法和解决问题的方式，并为员工提供良好的创新环境和资源支持。
绩效考核方案如何创新（13篇内容范文）绩效考核方案如何创新篇1一、总则(一)为了实现本酒店业绩攀升和员工的全面发展，建立有效的绩效考评机制，加强部门之间的配合协作能力，提高酒店经营管理机制，特制定本方案。
(二)本绩效考核方案适合本酒店各部门员工的绩效考核。
二、考核目的目前绩效考核已经成为企业人力资源管理中备受重视的环节，所谓绩效考核就是对“绩”，“效”的考评，“绩”就是员工业绩。
在酒店管理工作中，绩效考核的重要作用可以从酒店战略发展层面、人力资源管理层面、经营管理三个层面进行分析：首先，通过绩效考核及相应管理，可以提高酒店核心竞争力，实现酒店经营战略调整，并能确保酒店短期目标与长期目标相联系;其次，它是支撑人力资源管理的有力工具，提供了解员工的途径，作为薪资或奖金调整、奖惩、晋升或降级的依据;再次，它是经营管理必要的沟通渠道，绩效考核将所有员工都纳入到管理活动中，成为管理者更好了解酒店运作、组织现状的门道，也是员工参与本酒店管理的方式之一。
希望通过绩效考评这一制度的实施，能够实现酒店本身和员工身的综合绩效考核成绩作为部门每月奖金领取、优秀部门评选、年终发放的依据。
三、考核原则为充分发挥绩效考核对酒店各阶段工作的经营管理状况的信息馈作用，以及对各部门工作的指引作用，绩效考核应遵循以下原则：一、明确化、公开化原则。
考评内容、考核标准、评分细则、考评程序和考评结果透明公开，对酒店各部门形成正确指导，在酒店内部形成良性竞争的机制。
二、客观考评原则。
绩效评估过程中，考评者应对考评对象做出客观的评价，如实的填写有关考评资料，不应带个人主观因素和感情色彩，做到“用事实说话”，使评估建立在客观事实的基础上，其次要做到被考评者与既定考评标准作比较，而不是人与人之间作比较。
三、考评结果及时反馈原则。
在评估结果出来后，评估的结果及评语一定要及时反馈给考评者本人，否则就起不到对员工的评估的教育作用，在反馈评估结果的同时，还应向被考评者就评语进行解释说明，肯定员工的成绩和进步，说明不足只处，提供今后努力的方向。
绩效考核制度改革的目标导向与权责清晰分工一、背景介绍近年来，绩效考核制度改革成为许多组织和企业关注的热点问题。
改革旨在通过激励优秀表现、评估工作绩效、提高组织效益和推动员工发展。
本文将探讨绩效考核制度改革的目标导向与权责清晰分工。
二、目标导向绩效考核制度改革的目标导向主要包括激励优秀表现、改善绩效评估和提高组织效益。
1. 激励优秀表现绩效考核制度应通过识别和奖励优秀表现来激励员工积极工作。
激励机制的建立可以包括提供晋升机会、增加薪酬福利、给予荣誉表彰等。
这样能够使员工感受到自己的努力和贡献得到了认可，从而更加积极地投入到工作中。
2. 改善绩效评估绩效评估是绩效考核的核心环节，改革应致力于建立科学且客观的评估体系。
确保评估标准可以客观衡量员工的工作质量、效率和创新等方面，避免主观偏见和不公平的情况。
此外，评估结果应及时反馈给员工，帮助他们改进问题和提升能力。
3. 提高组织效益通过绩效考核制度改革，组织可以更好地管理和激励员工，进而提高组织的效益。
通过评估和激励，员工的工作表现得到改善，工作效率和品质得到提升，从而带动整个组织的发展。
三、权责清晰分工绩效考核制度改革需要明确权责分工，主要包括设立责任主体、规范绩效考核流程和确保公平公正。
1. 设立责任主体在绩效考核制度改革中，设立责任主体是十分重要。
应明确谁负责制定和管理绩效考核制度，谁负责进行考核评估，并明确其职责和权力。
同时，要建立健全的监督机制，确保责任主体履行职责。
2. 规范绩效考核流程清晰的绩效考核流程有助于保证公平性和透明度。
在制定绩效考核流程时，应充分考虑到岗位特点和工作流程。
流程的规范性可以帮助员工了解和理解整个考核环节，同时也能让管理者更有效地进行评估和决策。
3. 确保公平公正绩效考核制度改革需要确保公平公正的原则。
要避免主观偏见和不公平的情况发生，评估标准应客观、科学，并公开透明。
此外，要保护员工的合法权益，确保评估结果能够准确反映员工的真实绩效水平。
绩效考核制度创新方法探索首先，我们来探讨一下绩效考核制度的重要性。
绩效考核制度是一个组织中的重要管理工具，它可以评估员工的工作表现，从而确定奖励和晋升的依据。
一个好的绩效考核制度能够激励员工的积极性和创造力，提高组织的整体绩效。
然而，传统的绩效考核制度在实践中存在一些问题，比如过于注重量化指标和个人表现，忽视了团队合作和创新能力等方面。
因此，我们需要探索创新的方法来完善绩效考核制度。
其次，我们可以尝试引入360度反馈评估。
传统的绩效考核通常由上级对下级进行评估，这种单向的评估方法容易出现评价偏差和不公平的情况。
而引入360度反馈评估，则可以让员工不仅接受上级的评估，还能接受来自同事、下属和客户的评估。
这种综合性评估能够更全面地反映员工的工作表现，减少评价偏差，提高评估的公正性。
第三，我们可以考虑采用目标管理法。
目标管理法是一种以目标为导向的绩效考核方法，通过设定明确的工作目标，并与公司整体目标相一致，来评估员工的工作表现。
这种方法能够激发员工的积极性和责任感，同时也能更好地衡量员工对整个组织的贡献。
第四，我们可以尝试建立员工自评机制。
传统的绩效考核往往是由上级对下级进行评估，员工缺乏参与评估过程的话语权。
而建立员工自评机制，则可以让员工参与到绩效考核中来，让员工能够自己对自己的表现进行评价和反思，为员工提供更大的发展空间和成长机会。
第五，我们可以考虑采用季度或半年度评估周期。
传统的绩效考核通常是年度评估，这种评估周期过长，无法及时反馈员工的工作表现，也难以鼓励员工进行持续改进和学习。
而缩短评估周期，则可以及时发现和解决问题，为员工提供更及时的反馈和奖励机制。
第六，我们可以试着将绩效考核和培训发展结合起来。
传统的绩效考核通常只关注员工的工作成果，忽视了员工的学习和成长。
而将绩效考核和培训发展结合起来，则可以更好地激励员工的学习动力，提供更多的学习机会和成长空间，促进员工的综合素质提升。
第七，我们可以考虑采用个性化绩效考核方法。
绩效考核制度下的农业科技创新近年来，随着社会的不断进步和发展，农业科技创新已经成为农业发展的核心动力。
而在农业科技创新的过程中，绩效考核制度起到至关重要的作用。
本文将围绕绩效考核制度下的农业科技创新展开论述，从不同的角度剖析其影响与挑战。
一、绩效导向的农业科技创新绩效导向是指根据个人、团队或组织的工作绩效来进行激励和考核的一种管理方式。
绩效导向的农业科技创新，能够激发科研人员的积极性和创造性，提高农业科技成果的产出。
绩效导向的农业科技创新注重结果导向，以科技成果转化为衡量标准，通过绩效考核激发科研人员的动力。
二、绩效考核制度下的农业科技成果评价绩效考核制度下的农业科技成果评价是科研人员绩效考核的重要环节。
科技成果评价应综合考虑农业科技创新的贡献度、实际应用效果以及经济、社会和环境效益，确保真正体现科技成果的价值和影响力。
三、绩效考核对农业科技创新能力的提升绩效考核制度能够促进农业科技创新能力的提升。
通过科研人员对科研项目和科技成果进行全程管理和评估，可以及时发现问题和不足，并进行积极改进，从而提高农业科技创新能力和水平。
四、绩效考核制度下的科研团队建设科研团队建设是农业科技创新的重要支撑。
绩效考核制度能够促进科研团队内的合作和交流，激发团队成员的积极性和创造性。
同时，通过对团队整体绩效的考核，可以进一步提升团队的凝聚力和战斗力。
五、绩效考核制度下的农业科技创新投入绩效考核制度对农业科技创新投入起到了推动作用。
科研项目的经费投入、设备设施的配备等都需要绩效评估的支持。
通过绩效考核，可以实现农业科技创新资源的合理配置，提高资源利用效率。
六、绩效考核制度下的激励机制为了激励科研人员积极参与农业科技创新，绩效考核制度应设立合理的激励机制。
例如设立科研项目奖励、科研成果转化奖金等，以及提供晋升和职称评定的机会，从而更好地激发人们的创新潜力。
七、绩效考核制度下的科技成果转化科技成果转化对于农业科技创新的可持续发展至关重要。
绩效考核制度的改革与创新模式近年来，绩效考核作为一种管理工具被广泛应用于各个领域，为组织实现目标、提高工作效率起到了至关重要的作用。
然而，传统的绩效考核制度在实践中也面临着一些挑战和困境，需要进行改革和创新。
本文将从多个方面展开讨论，探索绩效考核制度的改革与创新模式。
一、问题的提出传统的绩效考核制度主要侧重于员工个人的工作表现，凭借单一的评价指标来评估员工的工作绩效。
然而，这种方式存在着诸多问题。
首先，单一指标难以全面评价员工的工作绩效，无法准确反映其对组织目标的贡献。
其次，这种制度容易导致员工的工作行为过于功利化，忽视了合作与创新的意义。
最后，传统绩效考核制度的流程繁琐，令人沮丧，影响员工的积极性和工作满意度。
二、建立绩效导向型文化改革和创新绩效考核的首要任务是建立一个绩效导向型的组织文化。
这意味着将绩效视为组织发展和个人成长的关键要素，并将其渗透进组织各个层面和工作流程中。
组织应该鼓励员工追求卓越，激发创新潜力，并提供必要的资源和支持。
同时，组织应该重视员工的终身学习和职业发展，为其提供多样化的培训和晋升机会。
三、设定明确的目标和指标设定明确的目标和指标是绩效考核的基础。
新型的绩效考核制度应该与组织的战略目标相一致，关注长期价值的创造，并注重团队的协作和共同努力。
为了确保目标的实现，应该将目标层层分解，制定可量化的指标和时间节点，并与员工进行充分的沟通和反馈。
四、引入360度评价传统绩效考核制度的一个短板在于只注重上级对员工的评价，忽视了同事和下级对员工绩效的反馈。
引入360度评价可以更全面地了解员工的工作表现，并促进团队合作和相互学习。
在实施360度评价时，应保证评价的公正性和客观性，并制定相应的奖惩制度以激励员工的积极参与。
五、关注员工发展和福利绩效考核制度的改革还应关注员工的发展和福利。
组织可以通过提供培训和学习机会，帮助员工提升技能和知识水平，进而提高绩效。
此外，组织还可以建立激励机制，给予员工合理的奖励和晋升机会，以激发其积极性和创造力。
绩效考核制度的引导导向与评估绩效考核制度作为一种重要的管理工具，不仅可以激励员工的工作积极性，提高企业的运作效率，同时也是企业实现战略目标的重要手段。
然而，在实际操作中，如何合理引导绩效考核的导向并对其进行评估，成为了许多企业所面临的难题。
本文将从不同角度出发，探讨绩效考核制度的引导导向与评估。
一、制度设计的导向绩效考核制度的导向应该是符合企业发展规划与价值观的，体现对员工整体素质和个人能力的主导。
首先，在制度设计中需要将企业的战略目标与绩效考核指标相衔接，以确保绩效考核能够促进企业整体发展，并在一定程度上引导员工的行为。
其次，制度设计应充分考虑企业的核心价值观，将道德素质与职业能力相结合，否则制度可能会培养出只追求绩效而忽视道德的员工，对企业长远发展带来潜在风险。
二、目标设定的导向目标设定是绩效考核过程中的核心环节，它直接影响着员工的行为和努力方向。
在目标设定上，绩效考核制度的导向应该注重平衡，既要有适度的挑战性，又不能过于苛求。
过低的目标设定可能导致员工动力不足，过高则会造成过度压力。
因此，制度设计应结合员工的实际情况和能力水平，制定出合理、可达的目标，以激励员工的积极性和创造力，促进业绩的提升。
三、绩效评估的导向绩效评估是绩效考核的核心环节，也是对绩效考核制度有效性的验证。
在评估过程中，应注重公正性和客观性，避免主观评价和歧视等不公平现象的产生。
评估指标要科学合理，能够全面反映员工的工作表现和贡献。
同时，评估结果应与奖惩机制相结合，对优秀员工给予适当奖励，对未达标员工进行相应的激励与改进，以实现绩效考核制度的导向效果。
四、导向与潜能发展绩效考核制度的导向应注重员工潜能的发展，鼓励员工不断学习和提升能力。
除了对岗位绩效的考核，还应关注员工的专业能力、团队合作能力、学习能力等方面。
制度设计可以设置专项培训、晋升机制等，为员工提供发展的机会和平台，激发员工的工作热情和进取心，提升员工的整体素质。
绩效导向文化对组织文化和企业创新的影响唐家政[摘要]在知识信息迅速更替和金融政策时刻变化的今天，在不同经济环境和业务条件下，很多企事业都十分重视绩效表现情况。
著名企业家罗蔓·达克曾经说过：“现代企业所采取的大部分管理措施，首要目的就是为了公司的绩效增长”。
在华企业由于长时间受低成本的战略影响，在面对市场竞争时形成了对绩效十分重视的文化。
但是在复杂、激烈的当代环境中，为了生存和保持竞争能力，创新能力也是企业赖以生存的支柱。
文章根据绩效导向在组织文化中的影响及绩效对企业创新的关系两个方面探讨了绩效导向文化在企业中的影响。
[关键词]绩效导向;组织文化;市场竞争1引言企业如果想快速扩大经营，对企业员工的考察是十分必要的，而绩效考评就是其中非常有效的办法。
绩效，是指考查主体参考预期目标和企业绩效模板的标准，运用合理的科学的考查方式，来评判员工的工作情况、职责的履行和发展预期，从而进行的定量激励。
绩效考评机制出现多年，逐渐生长出以推崇绩效导向文化为发展策略的公司结构。
文章从绩效導向文化在组织文化中的影响及企业创新两个角度来加以阐述。
2绩效导向文化在组织文化中的影响2.1绩效导向文化的说明及简介绩效是成绩与成效的综合，是一定时期内的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响。
在一般公司里，公司员工对工作数量的完成、工作质量的保证和所发生的费用或做出的贡献等可以成为该员工绩效考核的依据和标准。
这种只以结果作为衡量工作成效的做法称为绩效导向。
在以绩效导向为主的公司中，管理层只会专注于提升绩效、达成预期目标和结果的产出。
绩效导向文化指的是企业鼓励与奖励员工在绩效上取得进步的一种文化，突显出的是对企业员工投入生产效率的考评而不是其他方面，这对员工的要求更简洁化，有着唯一性，利于员工将工作重心放在以绩效为目的的具体工作上，而不是将精力放在处理公司内部并不产生直接效益的事务上。
对企业来说更简单明了。
2.2组织文化的广义和狭义的定义与特征组织文化又称为企业文化，狭义上的组织文化是指一个企业或者组织由其成员的价值观、各自的信念和组织符号所组成的文化形式。
考核的创新（四）5.考核导向创新——从后期结果评判到前期目标引导每个公司每年肯定都会有一个业务目标，需要把它分解到细节上、分解到每个人每个时段的工作中。
通过目标管理（MBO）这种体系，就可以把公司的整体目标分解到底下的部门，分解到组，然后由组到人；那么每个人的目标达成了，也就意味着组的目标达成了，组的目标达成了，也就是部门的目标达成了，所有部门的目标累积起来，就意味着整个公司业务目标的达成。
目标管理最基本的东西就是“结果导向”——公司重视功劳，而不看重苦劳，着眼的是结果，而不是过程。
员工对企业的贡献不在于加班多少，而在于为企业创造了多少利润。
MBO不只对公司有利，也促进了个人进步。
它让你学会从眼前的琐事中放眼出去，着眼于大的目标，再把它逐项分解，落实到每天每月的工作中去。
过去员工认为工作就是领导让干什么就干什么，自己没有目标和方向，更谈不上主动性；而现在，员工对自己每月做什么心中有数，充分地调动了个人的能动性。
在这个过程中，组织每达成一个目标都很有成就感，个人的能力在不知不觉中也有了很大提高。
古人云：一日三省吾身。
这“省”的过程是“磨刀不误砍柴工”。
MBO考核要落到实处，从方法上主要有两个因素：一、虽然是结果导向，还是有充分的沟通。
公司要把全年的总目标、季度目标都向全体员工宣讲。
每个部门也会把部门目标告诉员工。
那么每个员工都会有自己的理解，对自己应该做些什么会有一些大致的考虑。
MBO实际上是确定了一个时间，让员工和直接经理坐下来，大概谈一谈上月完成得怎么样，为什么？本月又要做什么？这就给了员工们参与整个部门的决策，或者说有关自身的工作安排的一个机会。
只有员工的认可度强了，整个目标才会得到很好执行。
如果仅仅是自上而下地压任务，而不跟员工商量，员工的积极性、认可度就会比较差。
所以这种结果导向并不是单纯地只看结果。
如果经理觉得你完成不了这么多工作，恐怕会影响到你的绩效，反而会给你减一些。
所以经理不仅仅是与下属沟通，还有一个责任，就是给下属一个正确的工作量，共同完成团体目标，使员工保持长期动力。
有的公司将绩效管理仅看作是年底的一次绩效评估，而没有在绩效管理循环的起点进行个人目标设定，也没有对员工提供反馈和指导。
在年底时，他们根据管理层或人力资源部制定的绩效标准对员工成绩进行考核。
其结果是没有确定的衡量标准，员工们对为他们设定的目标并不承担责任，他们对自己一年中的工作没有方向感，另外也不存在监控他们工作进程的跟踪系统。
他们会感到不公平甚至产生反感，因为他们并不知道自己将如何被考核，或公司/经理对他们的绩效期望是什么。
经理的反馈和指导对于员工的绩效，无论是从短期还是从长期来看，都是至关重要的。
即使员工与他们的经理一起设立了目标，他们在绩效周期中仍将遇到各种挑战。
有些困难与激励因素或技能缺乏有关，而有些问题则是与资源缺乏或环境问题有关。
因此，经理们需要跟踪计划的实施和进展，提供指导和反馈，并提供资源，以保证目标有效而及时地得以实现。
MBO有两种性质的指标：质量与超越。
比如说你每个月都做财务报表，那么MBO就卡你的质量。
你这个月完成了整个年度目标的10%，那么下个月你要争取做到15％，这就是超越。
虽然每个人的工作不雷同，但是每做一件事都要有助于整个目标的达成。
可持续、可达到、可量化。
而最根本的，是这套考核制度与其价值观相适应。
如果某个员工尽了最大努力，只因为这样那样的原因最后的MBO值不理想，他肯定不那么开心。
但是因为有充分的沟通，有前面的展望，有中间的跟踪，给了员工很多参与的机会，另外公司还要组织一些培训，帮助员工达成MBO。
在这样的前提下，如果员工没有做好，他往往会恳切地承认是自己的问题。
比如，公司某位员工负责一个公关客户，他为了维护好这个客户，这个月要对其进行10次访问，要拜访一些媒体，要打，要发传真，等等，这些在MBO中都不会提及，管理者只看一项指标，就是客户服务的质量，而这以客户的评价为标准。
如果客户不认可，你做了什么都没用。
举一个例子，有一个客户经理做一个客户项目，忙得星期六、星期天都没有休息，每天晚上十一二点才下班，最后却由于种种原因，包括一些客观原因，这个项目做砸了，客户非常不满意，还投诉到管理层。
那么他这项工作的绩效就是零，1％都没有，而这项工作占了他当月MBO的50％。
最后他是不舒服，因为人失败了总会有一些挫折感的，但是他还是接受了，并没有觉得公司的MBO系统有问题。
因为整个系统他都参与了，他也认可了这种价值体系。
目标管理的主要工具从形式上看是一个很正规的“三联单”式的MBO计划书，每个员工每月都要与其直接经理沟通，共同确定自己下个月的工作目标（逐项量化），并对上个月的完成情况进行打分。
最后形成的这套一式三份的计划书由员工本人、其直接经理和人力资源部各执一份。
MBO的评估结果与当月奖金直接挂钩。
如果MBO所列的各项目标全部完成，该员工即可得到相当于其基本工资40%的奖金。
员工要对他当月MBO表中所列每个项目的完成情况都做一个小结，附在其MBO计划书之后。
这样，就能更具体地了解他做了什么，完成情况怎样，而不只是得到一个抽象的得分数字；也有利于高层经理和人力资源部横向地比较各部门的人员业绩。
人力资源部要给每个员工都建了一个MBO档案，存放其每月的MBO计划书，这样就更便于了解一个人的成长和对公司的贡献。
此表一式四份，员工、上级、仲裁者、人力资源部各一份，每月评估结束后需要员工与上级签名。
员工签名：上级签名：时间：对于各项工作目标、任务完成情况评估分数与岗位职责评估分数，若员工自评分数与上级评估的分数出现较大差异（两者相差大于等于10%）时，上级应与员工充分沟通、协商、调整分数，若无法调整员工可向仲裁评估者提出申诉，经批准后由人力资源部重新调查核实，再由仲裁者评估；若员工自评分数与上级评估的分数差异较小（两者相差小于10%）时，则上级评估的“调整”分数取为二者的算术平均值。
评估成绩的计算则以“调整”分数为准。
经沟通、协商、调整后当月评估成绩的计算。
通用电气GE对每个职员的考核是经常性的、制度性的。
每年初公司包括总经理在的每个人都要制订目标工作计划、确定工作任务和具体工作制度。
这个计划经主管经理审批并与本人协商确认后予以执行。
每3个月进行一次小结，核查执行情况，并由经理写出评语，提出下一步工作改进要求。
到年底作总结考核，先由本人填写总结表，按公司统一考核标准，衡量自己一年来工作完成情况，拟出自己应得的考评等级数，交主管经理评审。
主管经理根据职员表现情况确定其等级，并写出评价报告，对评为杰出的人物还要附上其贡献和成果报告，并提出对他们的使用建议和使用方向；对差等级的职员也要附有专门报告和使用建议。
职员的评价报告要经本人复阅签字，然后由上一级经理批准。
中层以上报告和使用要由上一级人事部门经理和集团副总经理批准。
金地的考绩考评制度是与严密的计划管理体系相联系的。
金地十分重视计划管理。
它的计划管理体系，是一个由集团计划、部门（子公司）计划、小组计划和个人计划相衔接；中长期发展规划、年度生产经营计划、年度工作计划、月度计划、周计划相衔接；经营项目计划、销售计划、成本费用计划、利润计划、人事计划、财务预算计划、日常工作计划相衔接的，总目标与分目标相结合、战略计划与战术计划相结合的，严密、完整的计划管理体系。
真正是“层层有计划、人人有计划、事事有计划、时时有计划”。
在这样的严密、完整的计划管理体系下，金地集团对干部员工的考核就不会流于空泛、模糊、形式主义和主观主义，每个干部和员工的月考绩分用其当月完成计划情况来衡量，年考绩分用其当年完成计划情况来衡量，考核结果也就比较客观公正，有利于考核制度的长期坚持执行。
另一方面，由于与考核制度相关连，金地集团的计划管理也就避免了走过场、一阵风。
6.考核指标体系创新——从短期财务指标到长期战略除了财务指标以外，我们还要把产品质量、顾客满意程度、市场占有率以及创新能力等方面加入企业的绩效评价指标体系。
一个好的评价指标体系可以将企业的战略目标、整体素质与公众形象有机地联系起来。
出现于1992年的平衡计分体系从客户、部服务、学习与创新、财务等四个角度来考察公司的绩效，结合企业的具体情况建立完整的评价指标体系。
由于这四项指标恰恰是国企业忽视的，所以特别值得我们研究借鉴。
它最大的特点是把客户满意度放在首位，把“顾客是上帝”、“首要任务是为顾客提供价值”等口号转化为全面而真实地反映客户满意度的评价指标，把抽象的东西具体化，把概念的东西变得可操作的量化指标。
顾客关心的问题就是企业应当达到的目标：交货期，服务，产品质量，性能，价格（成本）等。
从创新的角度考虑，评价指标应当针对能为顾客提供更多价值的业务方向，包括影响企业开发或引进新产品、进入新市场、采用新的管理方法等方面的各种因素。
从财务角度产生的指标则应着眼于维持所有者权益与顾客利益之间的合理平衡，使企业能得到股东以及顾客双方的支持，包括影响企业生存、成功与繁荣的各种财务指标，如现金流量、销售额增长、市场占有率、股权回报率等。
平衡计分体系不但可以用作经营绩效的评判办法，还可以作为一种能将长远目标与短期行为相结合的战略管理新手段。
财务和管理会计无法评估创造长期价值的所有变量。
如果不考虑质量、经济周期、顾客满意度和为公司带来财富的其它主要指标，经理人员做出的决定只会是错误的。
其它许多公司在企业转型期间，也重新审定了评估体系。
它们同样扩大评估的围，以实现公司的一系列目标。
CIGNA Property & Casualty (P&C)就是其中一个例子。
惠而浦和P&C公司的经验表明：无论最后的结果对评估体系的制定意味着什么，公司级别的评估模板带动了整个公司，使得公司自上而下为完善评估体系而献计献策。
经营单位、职能部门、小组、甚至个人都从与企业战略相吻合的评估体系中得到指导。
当人们执行公司战略的努力这样拧成一股绳时，公司有望走在时代的前列，享受公开负责所带来的好处。
7.考核责任单位——从人力资源部到全公司从考核指标的制定开始，考核就是公司所有部门的共同任务，而不仅是人力资源部的事情。
企业人员考核标准是在上级标准指导下，针对本单位实际情况制订的实施标准。
可以说，这是工作标准。
企业的考核标准制定应在企业具有一定知识的人事干部、管理人员以及有关部门负责人组成标准编制小组。
编制的工作计划应包括以下容：编制标准的目的和要点；国外同类员工考核标准的已有水平；工作步骤、计划进度和分阶段目标；编制标准可能出现的问题和相应措施；编制标准的效果预测。
首先通过工作分析和专家评判设计出考核要素和考核体系。
形成测评标准施行草案后，要物色有代表性的部门进行试点。
企业可以选择1-2个车间和1-2个科室进行试点。
