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【项目管理培训】-项目管理战略地图

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战略地图指标分解

战略地图指标分解

招聘需求满足率
行政管理不满意投诉次数
财务分析报告出现错误的项 数
财务分析报告提交延迟的天 数
顾
客 顾
满
客
意
度
文案大全
实用文档
华美商务综合管理部
华青盛业综合管理部 华青盛业财务部 集团采购部
招聘需求满足率
行政管理不满意投诉次 数
财务分析报告出现错误 的项数
财务分析报告提交延迟 的天数
部门向集团各单位和员 工服务的满意度
安全消防事故发生的次数
工程项目计划完成率 项目议标率
现场签证不合规次数
项目验收不合格而返工的预算
华青盛业业务部 华青盛业广州公司
华青盛业财务中心
销售毛利计划完成率 销售毛利计划完成率
计划利润完成程度 员工投资回报率
实用文档
利
财
润
务
增
加
文案大全
华源机械总 /副总经理 华美圣科总 /副总经理 集团资源副总经理 华美商务总 /副总经理
部门向集团各单位和员工 服务的满意度
顾客
顾客 满意
度
文案大全
实用文档
工业园综合管理部 工业园计划财务部
工业园外协部
华源机械综合管理部
招聘需求满足率
行政后勤管理不满意被投诉 的次数
财务分析报告出现错误的项 数
财务分析报告提交延迟的天 数
辅助设备采购致使项目延迟 的天次数
生产辅料采购不及时或者质 量不达标导致停工待料的小 时数
文案大全
投资控制部 华源机械综合部 华源机械生产部 华源圣科生产部
华源圣科质管部
项目议标率
项目验收合格率
应收账款周转天数
产品返工而发生的费用
(战略管理)集团有限公司战略地图

(战略管理)集团有限公司战略地图

（战略管理）集团有限公司
战略地图
广东华美集团有限
战略地图
目录
第一部分………………………………………………战略地图
第二部分………………………………………………战略主题
第三部分………………………………………………战略主题识别
第四部分………………………………………………KPI 分解路径图
第五部分………………………………………………KPI 词典
第六部分………………………………………………CPI 词典
第一部分战略地
图
第二部分战略主
题说明
第三部分战略主
题识别
华美圣科生产部因设备、设施管理或操
作不善导致停产的小
时数
生产管理平台建设
内部
华海机械生产部
生产计划完成率
设备发生故障影响生
产的小时数
设备维护不达标次数
设备维护不达标次数
华海机械技术发展部
生产计划完成率
棒材厂
板材厂彩图车间
培训计划完成率激励机制建立
学习与创新
培训考试合格率
华青盛业综合部
培训计划完成率
员工培训考试达标率
集团总部人力资源部
培训计划完成率
员工培训考试达标率
人均培训小时数
集团总部生产安全部生产员工人均安全培
华美集团各单位KPI词典。

战略地图、战略举措和KPI模板

战略地图、战略举措和KPI模板

•标准的编制、完善情况各类体系制度完成度
2.工程类合同流程优化
3.设计单位评价体系
4.工程单位评价体系
5.供货单位评价体系
BSC构面
战略举措
故略举措描述
KPI
学习与发展
1IM
1.建立健全的绩效考核制度
・关键人才（项目管理、设讨、营俏等）的能力匹配度
•公司对成功案例和失误案例总结分析，形成知识库
•关键人才的到岗率与合格率
1.建立有效管控机制
•企业文化渗透，每年完成3-5项品牌沉淀中长期计划
•员工满意度和敬业度
2.倡导绩效导向的企业文化
工提高员工满意度和敬业度
3.建立长期合作伙伴制度，降低开发时间成本
4.数据化管理工程进度和质量标准化
5.加强施工技术培训
6.制定、规范验收标准
14市场营常
1.结合开发计划制定标准化的营销计划
•客户服务体系完备度
•营精方案达标率•标准化合体系完备度2.建立客户服务体系（加强基本信息管理、分析与投诉处理机制）
3,定期提交市场定位报告（为可行性研究及产品研发提供依据）
3.设计周期标准化管理
4.对已建成项目建立目录分析
5.推广及采用新型材料
•建立产品线，完成相应的产品模式
6.设讨标准化（建立两到三个产品系列）
13IS
1.引进新工艺、新材料提高工程质量
•项目关键节点完成率
•新产品开发成功率
•创新品类的推广率
•工程质量综合合格率
•施工技术培训时数
2.合理设置项F1开发总体计划（设计、财务、工程等）
•人力资源的成本与运营成本比
•提交企业管理学习案例的数量与质量
2.建立任职资格体系
战略地图及平衡记分卡

战略地图及平衡记分卡


以项目节点为阶段的项目实际成本/此阶段项目的预算成本×100％ 项目部 工程技术部对现场检查次数的平均分 项目部 项目部 项目部 项目部 项目部
完成的实际工作/按计划应该完成的工作 各专业的协调配合能力，特别是整体进度的协调 总验收的一次合格项/总验收项
出现一次验收不合格扣10％ 每月不少于2次 定性指标
8
描述战略：战略地图
提高股东价值
财务方面
收入增长战略 增加客户价值 客户利润率
利润战略 改善成本结构 单位成本 提高资产利用率 资产利用
建立长期独特的优势 新收入来源
客户方面
价格
客户价值法则
产品/服务特性 质量 时间 可选择性 功能
客户满意
关系 服务 关系
形象 品牌
内部方面
建立长期独特
优势（创新过程）
战略地图及平衡计分卡
绩效管理应用
2008年12月
1
前言
1、什么是战略 2、什么是平衡计分卡 3、什么是战略地图 4、战略执行有哪些障碍
2
目
录
第一部分：战略地图及平衡计分卡的简介 第二部分：战略地图及平衡计分卡在绩效管理中的应用 第三部分：平衡计分卡在项目管理中的应用
3
目
录
第一部分：战略地图及平衡计分卡的简介
11
什么是平衡计分卡（BSC）（2）
财务维度
要在财务方面取得 成功，我们应该向 股东展示什么？
客户维度
为了达到愿景， 我们应该对客 户展示什么？
内部业务 流程维度
愿景与战略
为了满足客户 和股东，哪些 流程必须表现 卓越？
学习与成长维度
为了达到愿景，我们如 何维持变革和改进的能 力？
12
(精编)项目管理知识地图(PMBOK)

(精编)项目管理知识地图(PMBOK)


范围基准 Scope baseline 项目进度计划 Project Schedule 资源日历 Resource calendars 合同 Contract 组织过程资产 Organizational process assets 范围基准 Scope baseline 干系人登记册 Stakeholder register 成本绩效基准 Cost performance baseline 进度基准 Schedule baseline 风险登记册 Risk register 事业环境因素 Enterprise enviromental factors 组织过程资产 Organizational process assets
风险登记册 Risk register 风险管理计划 Risk management plan 成本管理计划 Cost management plan 进度管理计划 Schedule management plan 组织过程资产 Organizational process assets 风险登记册 Risk register 风险管理计划 Risk management plan
活动成本估算 Activity cost estimates 估算依据 Basis of estimates
规划过程组
项目成本管理 Project Cost Management
项目质量管理 Project Quality Management
制定预算 Determin Budget
规划质量 Plan Quality
Create WBS
项目范围说明书 Project scope statement 需求文件 Requirements documentation 组织过程资产 Organizational process assets
项目管理流程示意图(总图及分解图)

项目管理流程示意图(总图及分解图)


项目的变更控制过程
出现变更
提出书面《变更申请》
评审变更影响
接受或拒绝 变更申请
拒绝变更
不做变更 执行原计划
同意变更 对计划及项目相关文件 进行必要更新 向相关方作出说明
向相关方通报变更事项
变更后的项目文件 在PWA上进行更新
实施过程中的跟踪验证 确保变更得到执行
《项目管理计划》的编制
范围计划
人力资源计划
财务部负责 监控项目成本
同意立项 定期形成所有项目的 《项目情况报表》
任命项目经理
公司内公示任命
成本超出时 提交分析报告
执行变更管理流程
成立项目组织
定期项目沟通 项目管理领导小组 有重点监控、指导
定期项目例会
定期与客户沟通 编写《项目章程》
否
项目章程 评审 项目验收
项目团队管理
对项目团队成员 进行绩效评估
进度计划
质量计划
费用计划
风险计划
沟通计划
采购计划
定期更新PWA上该项 目的成本变化
成本超出时 提交分析报告
执行变更管理流程
定期项目沟通
定期项目例会
项目管理领导小组 有重点监控、指导
定期与客户沟通
项目团队管理
对项目团队成员 进行绩效评估
项目验收
质量控制
项目总成本核算
风险监测
项目组内 绩效考核评估
兑现项目奖惩
进行项目总结
项目总结文件 上传到PWA
项目结项
项目可行性分析
合同
立项评审
不同意 立项
纳入职能部门 正常工作
同意立项
任命项目经理
公司内公示任命
成立项目组织
编写《项目章程》 否 项目章程 评审 是 项目启动会 评审后的项目章程 上传到PWA
战略地图

战略地图


7
8
9
项目按期完成率
工程款结算及时率
目标值 30%
100 万元 0.3% 98 分
98%
99.9%
30 天
序 号
行动方案
1 加强施工进度管控
2 减少原材料、人工浪费
3
积极向老客户推广公 司，展示公司实力
4 加强安全文明施工管理
5
组建客户服务团队，随 时了解客户心理
成立品质管控小组，对 6 分部分项工程进行内部
分了解客户需求
（C2）优化施工组织设计，加 强各部门业务衔接 客 户
（C3）加强施工管理，提高各 班组施工质量和效率
（C4）总结施工经验，形成作 业标准化
（I1）联络技术好、责任心
强、人员稳定的施工班组并建
立长期合作关系
（I2）依据施工规范，制定检
验标准、方法
内
（I3）根据工程合同，合理配
部
备设备、人员
加强采购管理
I8 建立供应商名录， 定期对其进行考评
I9 制定采购计划，确 保采购及时性、可 靠性
I10 掌 握 公 司 业 务 动 态，尽量做到集 中采购
人才队伍建设
学
习
L1 引进外部优秀人
与
才，组建卓越团
成
队
长
L2 加 强 员 工 技 能 培
训，提升业务能
力
企业文化建设
L3 打造学习型组 织，培养员工爱 岗敬业、拼搏、 创新等精神。
现代化信息建设
L4 引入 ERP 管理系 统，依托信息化 手段加强企业管 理
工程管理系统平衡记分卡来自角 度战略主题
战略目标
（V1）开展标准化项目管理， 提升施工效率，帮组公司盈利
地产公司战略地图及平衡计分卡绩效管理ppt

地产公司战略地图及平衡计分卡绩效管理ppt

做得多错得也多，业务部门考核总是被扣 职能部门的考核定性因素太多，很难评价 每一个月大量的表单核数据要收集，很烦
绩效管理与传统的绩效考核的区别
绩效管理流程
绩效管理应该成为公司经营目标实现的工具
组织的目标实现是通过流程运作完成的，因此流程是达成组织目标的基本载体，组织的运作效率是通过流程效率反映的
增加客户价值 （客户关系过程）
建立长期独特 优势（创新过程）
学习和成长方面
受到激励和准备好的队伍
战略能力
战略技术
行动的氛围
什么是平衡计分卡（BSC）（2）
财务维度 要在财务方面取得成功，我们应该向股东展示什么？
学习与成长维度 为了达到愿景，我们如何维持变革和改进的能力？
客户维度 为了达到愿景，我们应该对客户展示什么？
战略成果
股东满意
客户满意
高效的流程
士气高昂且训练有素的员工
使命 我们为什么存在？
愿景 我们的希望是什么？
价值 什么对我们重要
战略 我们的对策
战略地图（诠释战略）
平衡计分卡（指标和重点）
哈佛教授卡普兰 突破性成果= 描述战略+ 衡量战略+ 管理战略
**公司考核指标
**公司考核指标
物业公司考核指标
**可操作指标
**可操作指标
**可操作指标
**可操作指标
物业可操作指标
项目1考核指标
职能部门考核指标
集团及各公司考核指标体系示意图
本部可操作指标
。。。
项目N考核指标
4、再分解至部门和项目
2、分解至各公司
3、理解，细化成可操作指标
1、翻译
自上而下的翻译、分解过程
《管理会计实务》最新课件项目八 战略管理和战略地图 - 任务一

《管理会计实务》最新课件项目八 战略管理和战略地图 - 任务一


（一）战略分析
１．态势分析法
简称ＳＷＯＴ分析法，是基于内外部竞争环境和竞争条件下的综合分析， 是指将与研究对象密 切相关的各种主要内部的优势 （Ｓｔｒｅｎｇｔｈ）、劣势 （Ｗｅａｋｎｅｓｓ）和外部 的机 会 （Ｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｙ）和挑战 （Ｔｈｒｅａｔ）等，通过调查列举出来，并依照矩阵 形式排列，然 后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出相应的结论， 而结论通 常带有一定的决策性，对制定相应的发展战略、计划以及对策起到支撑作用。
态势分析法简称swot分析法是基于内外部竞争环境和竞争条件下的综合分析是指将不研究对象密切相关的各种主要内部的优势strength劣势weakness和外部会opportunity和挑战threat等通过调查列丼出来并依照矩阵形式排列然后用系统分析的思想把各种因素相互匹配起来加以分析从中得出相应的结论而结论通常带有一定的决策性对制定相应的収展战略计划以及对策起到支撑作用
公司简介
（３）为培育高收益旅客的忠诚，西南航空以免费礼品 为利器，从而在行业竞争中获胜。１９７３年，在开张 ２年后，西南航空有了几十万美元的利润进账。从那时 起，西南航空年年盈利，成为全世界航空业中最能赚 钱 的高手。 分析： （１）企业的战略应如何确定？其选择是否应成为企业 管理决策的基点？ （２）本案例中，战略与战术是如何协调的？不同战略 下，战术安排是否具有相同的特点？
任务一 熟悉战略管理的原理与方法 THE BUSENESS PLAN 主要内容
战略管理 的概念
了解
公司战略 的层次
掌握
应遵循的 原则
掌握
工具方法
熟悉并掌握
应用环境和 程序
掌握
一、战略管理的概念
战略的 概念
项目管理-网络图PPT培训课件

项目管理-网络图PPT培训课件

特点
网络图以清晰直观的方式展示项目活 动之间的关系，便于理解和规划项目 进度。
网络图的作用和重要性
作用
网络图能够明确表示项目各阶段的工作内容和任务，以及它 们之间的逻辑关系，有助于合理安排资源和时间，提高项目 执行效率。
重要性
在项目管理中，网络图是制定进度计划、资源分配和成本控 制的重要工具，有助于确保项目按时完成，降低成本和风险 。
资源平衡与优化
资源平衡与优化的定义
资源平衡与优化是指在项目管理中，根据项目需求和资源限制， 合理分配和调整资源，以达到项目目标。
资源平衡与优化的应用
在项目管理中，资源平衡与优化用于解决资源冲突和优化资源配置， 提高项目执行效率和质量。
资源平衡与优化的优势
资源平衡与优化能够提高项目资源的利用效率和项目成功率，降低 项目成本和风险。
网络图的绘制方法
01
02
03
04
确定项目活动
列出项目的所有活动，并确定 它们之间的先后关系。
绘制箭线和节点
根据活动之间的逻辑关系，用 箭线连接相关节点，箭线表示
活动顺序和方向。
确定关键路径响
项目总工期的最长路径。
优化和调整
根据实际情况对网络图进行调 整和优化，确保项目进度计划
项目管理的概念、特点和原 则
网络图的原理、绘制方法和 应用场景
02
01
如何使用网络图进行项目规
划和管理
03
网络图与其他项目管理工具 的比较和优势
04
05
实际案例分析和演练
02
网络图基础知识
什么是网络图
定义
网络图是一种用图形方式表示项目进 度计划，通过箭线和节点来表示活动 及其相互关系，以反映项目各工作阶 段的流程和先后顺序。
战略地图及平衡计分卡

战略地图及平衡计分卡

6
描述战略：战略地图
提高股东价值
财务方面
收入增长战略 增加客户价值 客户利润率
利润战略 改善成本结构 单位成本 提高资产利用率 资产利用
建立长期独特的优势 新收入来源
客户方面
价格
客户价值法则
产品/服务特性 质量 时间 可选择性 功能
客户满意
关系 服务 关系
形象 品牌
内部方面
建立长期独特
优势（创新过程）
M4 内部管理 加强项目管理
优质战略合作伙伴关系的建立和维 护 重大进度偏差率 工程质量合格率 投资控制 安全文明施工
M5 提高核心员工队伍素质
符合条件的员工要求持证上岗 员工专业能力提升（达到绩效水平 ）
M6 M7 加强执行力建设
员工责任心加强（通过绩效考核和 访谈调查） 规章、流程的执行情况满意度
2013-11-4 暨南大学会计学系 丁友刚 2
什么是战略
在企业管理的范畴中，战略并没有统一的定义，普遍接受的是明茨伯 格归纳总结出对战略的五个定义，这五个定义都是对战略从不同角度进行 的充分阐述。 五个定义是，战略是计划（plan）、计谋（ploy）、模式 （pattern）、定位（position）和观念（perspective）。 • 战略是计划，是有意识的、正式的、有预计的行动程序，计划在先，行动
可行性研究、项目策划 设计管理
组织 人员
工程建设管理 销售服务管理 客户关系管理 成本、财务管理 行政、人力资源管理 资产管理 监控管理
信息 技术
管 理 信 息 系 统 规 划
信 息 系 统 运 行
运 作 效 率 提 高
绩效管理 绩效管理体系设计 绩效评估与改进 绩效驱动 绩效反馈与应用

公司战略地图


市 场 管 理 部
市 场 宣 传 部
技 术 支 持 部
办 事 处
生 产 管 理 部
采 购 储 运 部
工 程 工 艺 部
品 质 部
生 产 一 部
生 产 二 部
机 加 部
★
★
★★★★★★★★★★★★★★★★
★
★★★★★★
★
★
★
★★★
★
★★
★★
★★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★
8 6 8 9 7 9 5 8 12 3 6 6 4 5 5 5
第7页
企管部2022-2025年指标分解
控制成本（KPIs）
增加收入（KPIs）
上市工作推进（KPIs）
收入、利润增长（KPIs）
重大法律案件赔偿额 管理成本控制达成率
投资项目预算超支率
新增区域销售占比 重大投资项目利润率 新增重大投资项目数
体
系
维修物料控制
1、建立售后维修物料控制体系，简化维修物料领用制度，提高售后人员的反应速度； 2、努力减少维修物料费用。
绩效体系构建 1、建立完善的绩效管理体系，并组织辅导各部门努力推进绩效体系的实施。
上市工作推进 1、提升公司整体管理水平，为未来上市工作做好准备。
第4页
2022-2025年战略主题解释（续）
政策及信息传递准确与及时性
专项检查完成情况（制度 和流程）
信息系统重大事故次数 ISO评分
IT培训计划完成率
客户分级管理体系构建 （KPIs）
费用预算管理（KPIs）
绩效体系构建/执 行力提升（KPIs）
部门职能（KPIp）
第8页
财务部2022-2025年指标分解

战略地图、战略举措和 KPI 模板


4.数据化管理工程进度和质量标准化
5.加强施工技术培训
6.制定、规范验收标准
1.结合开发计划制定标准化的营销计划
2.建立客户服务体系（加强基本信息管理、分析与投诉处理机制）
3.定期提交市场定位报告（为可行性研究及产品研发提供依据）
建立产品线，完成相应的产品模式
项目关键节点完成率 新产品开发成功率 创新品类的推广率 工程质量综合合格率 施工技术培训时数
战略举措描述 1.建立健全的绩效考核制度 2.建立任职资格体系 3.建立员工晋升通道 4.加强外部体验式培训 5.建立人才培养机制 6.知识管理与企业成长学习案例 7.提高员工人均效能 1.建立数据化管理平台 2.优化管理系统 3.减少信息系统故障率 1.建立有效管控机制 2.倡导绩效导向的企业文化
客户服务体系完备度 营销方案达标率 标准化合同体系完备度
4.与顾问公司建立标准化合作体系 5.加强营销业绩考核 1.拓宽融资渠道 2.全面推行预算管理体系 3.加强资金管理体系建设 4.定期完成公司整体运作仪表盘报告 5.资金管理准确性 1.建立供应商数据库 2.工程类合同流程优化 3.设计单位评价体系 4.工程单位评价体系 5.供货单位评价体系
融资额 成本预算达成率 融资额度达标率 融资及时率 整体运作仪表盘报 完成及时率与有效性
合同标准化率 标准的编制、完善情况各类体系制度完成度
KPI 关键人才（项目管理、设计、营销等）的能力匹配度 公司对成功案例和失误案例总结分析，形成知识库 关键人才的到岗率与合格率 人力资源的成本与运 信息系统故障率
企业文化渗透，每年完成 3--5 项品牌沉淀中长期计划 员工满意度和敬业度
L3 组织
3.提高员工满意度和敬业度
企业文化渗透，每年完成 3--5 项品牌沉淀中长期计划 员工满意度和敬业度

项目管理常用图表(共17张PPT)


•工176作分解：
8
10
前导图（PDM）：一种用方框（或节点）表示计划活动的进度网络图绘制技术。
活8 动之间的1依0将赖（项逻目辑）按关系其举例内在的结构分解成相对独立的、内容单一的、易于管理和控
最迟必须开始时间（LS）、最迟必须完成时间（LF）。
18 制2的3 工作单元，从而能更为准确地确定这些单元的成本、进度以及质量要求。
9
• 现在假设有一个项目包括七项活动，分别记为A、B、C、D、E、F、G，它们的排序
及历时估算结果如下表所示。
注意表中的依赖关系可能不是“硬
性的”
活动代 号
A
B
C
D
E
F
G
活动历
• 该项目网络图绘制如下
时（天 3 2 7 4 8 6 5
）
B2
E8
紧前活A 动
3无
CA 7 A
D4
AF 6BC GCD5 EF
4
项目范围管理
•项目范围：
ES
EF
项8 目管理1即2在为特定实的现约项束条目件目下，标在必项目须的完各项成活的动中全，部综合工运作用。多学科的知识、技能、工具、技术，有效地实现项目目标。
现在假设有一个项目包括七项活动，分别记为A、B、C、D、E、F、G，它们的排序及历时估算结果如下表所示。
3 10
17
项目管理常用图表简介
1
工作分解结构图 项目网络图 甘特图
2
项目管理简述
•项目的概念： 项目是指在一定的资源约束条件下，为创造某种独特产品或服务所做的一次性努
力。 •项目的特点：
1. 一次性，即项目是临时的一次性的任务（不同于日常的重复性的活动）。 2. 独特性，即每个项目都有自己特定的、明确的目标，以及特定的环境因

项目经理项目管理知识地图

项目经理项目管理知识地图
目录大纲
一，项目管理知识体系
项目管理的12项原则
项目管理的四大模型
二，项目管理流程图
项目管理基本流程
项目管理计划阶段工作任务分解
项目管理进度计划规划
项目管理流程总结
项目管理监控阶段三个关键点
项目管理监控方法和工具
项目管理项目会议沟通
三，项目管理工具篇
如做时间管理？如何做目标管理？如何做计划管理？如何做沟通管理？如何做员工管理？如何做职业规划？
四，项目管理模块篇
项目立项书，项目范围说明书，WBS表格，项目进度计划表格，项目风险管理表格，项目状态报告，项目变更管理表格，项目总结表格
五，项目管理技能篇
高清知识地图，在文末领取
如果你需要这张高清知识地图，学习和使用。

项目管理知识地图


统一方向
沟通交流
项目管理知识地图：麻辣老师版权
5
6
WBS三大原则
不重
三大
不 原则 不
漏
乱
6
项目管理知识地图：麻辣老师版权
7
历时估算四法
自下而上 三点估算 估算方法
参数估算
类比估算
项目管理知识地图：麻辣老师版权
7
8
风险管理六步
识别风险
监督风险
定性定量
风险管理
执行计划 规划应对
8
项目管理知识地图：麻辣老师版权
1
选择人
5
评估人
团队 领导力
2
要求人
4
辅导人
3
激励人
项目管理知识地图：麻辣老师版权
6
7
高效沟通技巧
沟通 困局
沟通 原则
三维 沟通
沟通力
沟通 技巧
绩效 沟通
DISC 沟通
7
项目管理知识地图：麻辣老师版权
8
情境谈判技巧
1 谈判双赢思维 2 谈判前的准备 3 谈判过程策略 4 谈判的收尾 5 谈判关键问题与对策 6 情境大演练 7 谈判40条重要法则
8
项目管理知识地图：麻辣老师版权
9 情境沙盘（向上、向下、横向） 向上管理 横向管理 向下管理 项目管理知识地图：麻辣老师版权
9
10
企业级项目管理
多项目管理
项目集管理
项目管理办公室
组织级管理
PMO OPM3
10
项目管理知识地图：麻辣老师版权
J
项目管理标准体系
行业应用
IT、工程、制造业； 泛行业应用
做
➢近二十年工作实践 ➢数十个咨询落地项目

项目管理战略地图


场景二：客户分析
Kelly to David David，你好 这次演示会是我们公司一次很好的展示活动，对于 Nervs 公司来讲，我们需 要展示我们的市场和渠道能力，这是我们两家公司能够深度合作的一个契机。我 们可以利用双方的市场，让我们的产品进入欧洲，也可以让 Nervs 公司的产品 进入中国。如果好的话，我们可能会拿到 Nervs 公司在中国的代理权。当然， 前提是我们需要成为他们的合作伙伴。 有什么事情可以直接与我联系，我们市场部会全力支持这件事情。 Kelly Tom to David Hi，David 很高兴你来组织这次活动，不过我觉得这次活动是一次比较单纯的市场活 动。市场部牵头处理会比较好一点。至于你在邮件当中提出的需要我们提供几个 代表性客户，请与我部门的 Peter 联系。谢谢。 Tom
场景一：混乱的项目
Andy Zhang to David 发送时间： 2011/8/8（周一）16:35 Hello, David. 老实说，我不清楚我们能够给那些德国人看什么。我们的四个产品线，其 中两个都在开发中，现在还无法预期新的产品什么时候能够完成，我也不太清楚是否需要 调整现在的开发节奏来适应这个什么演示会，这种市场活动一直在干扰我们的开发进度。 还有一个产品线上周刚刚给中国移动演示过，但是效果非常不好，士气比较低落，产品 线经理正在和我谈辞职。其实我觉得这次演示会的意义不大，我们应该把主要精力放在产 品研发上。有了好的产品才是我们公司长期发展的基础。我听Kevin 说过你，说你具备很 强的项目管理经验，我也一直要求 Kevin 给我派一个好的 Manager ，我想他也是因 为这个原因把你招聘进来的吧。要不我们和领导说说，你还是别管这个什么演示会了，把 它交给市场部，我们来做产品研发吧。 Andy
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组织行为 理论
心理学理 论
文化理论
激励理论
绩效控制
价值理论
……
现代管理哲学
• 思辨与实证 • 管理的意义 • 现代管理的方向
项目经理价值环
知识 技能
执行
项目管 理价值
责任
领导 能力
项目管理的两个基本能力
思考 力
执行 力
项目经理在不停的思考项 目的状况
项目经理在不停的解决项 目问题
项目的基本模型
思考：关于项目的主导权
0 谁在主导比赛？
项目的推阻力分析
評 分
* 熱情的擁護 * 大力的支持 *支 持 * 有興趣 * 認知相同 * 應該不會拒絕 * 不感興趣 * 作負面的評價 * 抗拒你的建議 * 支持你的對手 ------- +5 ------- +4 ------- +3 ------- +2 ------- +1 ------- - 1 ------- - 2 ------- - 3 ------- - 4 ------- - 5
项目思考的战略地图
0 项目规划 0 关键资源 0 项目范围 0 价值 0 客户分析
客户的期望转 化成项目要实 现的价值
0 关键方法 0 约束
0 控制
0 协调
场景三：价值分析
Andy to David David，你好 很遗憾你不能来我部门。按照你所说的我把现在手头的项目状况罗列一下： 1、《公司资金管理平台3.0》是我们的主打产品，是我们公司最为盈利的产品。实施范 围广，典型客户多，主要是对于一个公司的资金进行管理，是财务系统的补充。 2、《企业SNS信息平台0.8》是我们的最新产品，就是项目经理要离职的那个。这个项 目是很多技术的集成，将原来企业信息系统的概念改造成为知识协同工作的平台，并且 接入了移动客户端等新的概念，不过现在正在痛苦的开发中，给中国移动演示过了，不 过很失败。 3、《信息捕手企业情报管理系统1.5》现在有很多 Bug ，不过客户对于该类系统的质量 要求不高，主要是快速的数据处理。目前正在升级中。 4、《SalesPower 销售与客户关系管理系统2.2》也是我们的一个主要产品，与 Salesforce 不同，这个产品主要放在非互联网企业的销售流程管理，特别加强了对于集 团客户的跟踪，销售情况很好，目前正在升级中。 上面是我们的主要的研发产品，因为《公司资金管理平台 3.0》比较成熟，能够展 现我们的实力，我们想就这个项目为主体进行演示。 Andy
思考题
0 思考题： 0 1、是否要承接这个项目？ 0 2、如何分析项目的状态？切入点是什么？ 0 3、项目管理的基本方法有哪些？ 0 4、第一个关键目标是什么？ 0 5、重新列出行动步骤
Sean 的回复
场景二：客户分析
Sean Kingston 发送时间： 2011/8/9（周二）11:32 收件人： David Zhang 抄送： David，你好 据我所知， Nervs 公司有一个合作伙伴名单。我们已经和他们在欧洲见过面，这次是 他们来中国对我们的回访。如果顺利的话我们就可以进入合作伙伴名单，并且在未来的三 个月当中会进一步签署意向。 他们对于合作伙伴有一些要求，请 Michelle把上次的备忘录发给 David。 我和他们的执行 VP Albert是大学的同学，还曾经一起组建过乐队。我上次见到他时， 曾经邀请过他来中国过中秋节，所以我们的演示会最好放在中秋之前，这样我可以带他参 观一下北京。住的地方最好定在希尔顿， Albert 比较喜欢这家酒店。 Sean Kingston
推力 推力 阻力 阻力
与 Nervs 公司成为合作伙伴，也有可能将公司卖给 Nervs 公司 引入 Nervs 公司的产品，成为 Nervs 在中国第一个代理商。并
由于 Nervs 公司的产品有世界知名度，但是一直没有进入中国市 可以共享部分产品的知识产权；技术能力将有所提高
阻力 推力 推力 推力 阻力 推力 推力
场景二：客户分析
Michelle to David CC Sean 发送时间： 2011/8/9（周二）13:41 David, 你好 我这里有上个月 Sean 到德国拜访 Nervs 的备忘录，内容较多，我把其中 关于合作伙伴要求的部分摘录出来如下： 1、公司为5年以上企业，资产在 300万欧元以上，连续三年盈利，来确保合 作伙伴的商业稳定程度。这个方面的资料我们已经通过中间的审计公司发给 他们了。 2、公司有较为成熟的产品，产品具备鲜明的特色，并且具备国际化能力。能 够和他们的产品形成互补。 3、产品质量稳定，有成熟的项目管理能力和实施能力。 4、公司在本地有成熟的客户，和丰富的案例。 5、有在本地良好的政府关系和公共关系。 如果有什么问题，请与我联系。 Michelle
表现项目管理能力，提高管控范围的机会
阻力到推力的转换
项目管理工具
0 推阻力分析表
0 干系人清单 0 干系人期望分析
场景二：客户分析
Paul to David David，你好 关于你在邮件当中提到的中国传统节日中秋之前举行演 示会，我已经和我们的 VP Albert 和几位预计参加的人员进 行了沟通，时间上没有问题，就按你所提议的暂定为 2011/9/9 （星期五），我们会在北京时间 2011/9/8 日抵 达北京。具体的人员和航班确定后会发送给你。 正如你所提到的，我们公司也有一些希望能够展现的内 容和产品，请在演示会上为我们预留总计 2 小时 40 分钟的 时间。 内容我会在之后的时间发送给你。祝我们合作愉快。 Paul
Tom to David Hi，David 很高兴你来组织这次活动，不过我觉得这次活动是一次比较单纯的市场 活动。市场部牵头处理会比较好一点。至于你在邮件当中提出的需要我们提供几 个代表性客户，请与我部门的 Peter 联系。谢谢。
Tom
思考：谁是项目的客户？
谁是我们的客户？ 他们对项目有什么期望？
项目经理是一个复杂的工作
0 项目运作就像短时间运作一个公司 0 临时性 0 唯一性
0 项目经理总是在时间和资源相对短缺的情况下进行工
作 0 技术人员担当项目经理需要跨越管理鸿沟 0 项目经理需要对人进行管理 0 项目经理是项目的最终负责人
项目管理的冰山
项目管理 知识 项目管理 框架 项目管理 技术
目标
路径—方法
起点
项目经理的能力是改变的能力。 项目经理要时刻分清现状与目标。
活动：世界纪录的产生
0 任务编组开始了！
考察思考力
0 我们的项目组遇到什么问题？
项目思考的战略地图
0 项目规划 0 关键资源 0 项目范围 0 价值 0 客户分析
0 关键方法
0 约束
0 控制
0 协调
案例背景介绍
挣值科技发展有限公司
Paul to David CC Sean 发送时间： 2011/8/8（周一）16:30 David 你好 Sean 告知我你是中国方面的接口人，我们公司到中国的访问团队需要 知道你们安排的行程。请于后天（2011/8/10）下班前反馈给我你们的安排。非 常感谢 Paul
场景一：混乱的项目
Andy Zhang to David 发送时间： 2011/8/8（周一）16:35 Hello, David. 老实说，我不清楚我们能够给那些德国人看什么。我们的四个产品线， 其中两个都在开发中，现在还无法预期新的产品什么时候能够完成，我也不太清楚是否需 要调整现在的开发节奏来适应这个什么演示会，这种市场活动一直在干扰我们的开发进度。 还有一个产品线上周刚刚给中国移动演示过，但是效果非常不好，士气比较低落，产 品线经理正在和我谈辞职。其实我觉得这次演示会的意义不大，我们应该把主要精力放在 产品研发上。有了好的产品才是我们公司长期发展的基础。我听Kevin 说过你，说你具备 很强的项目管理经验，我也一直要求 Kevin 给我派一个好的 Manager ，我想他也是 因为这个原因把你招聘进来的吧。要不我们和领导说说，你还是别管这个什么演示会了， 把它交给市场部，我们来做产品研发吧。 Andy
推阻力分析
推阻力分析 价值期望
l 挣值科技 nCEO Sean Kingston n 市场部总监：Kelly Wan（女） n 总裁秘书：Michelle（女，33） n 销售部总监：Tom Li（男） n 研发部总监：Andy Zhang（男） u 产品线经理：Daniel Zhou u 产品线经理：John Han u 产品线经理：James Wei(提离职) n 公关部总监：Annie Lin（女） n PMO 总监： Kevin Wang u 项目经理 David Zhang u 项目经理 Michael Chen l Nervs Group Ltd： n 业务发展部负责人：Paul n 执行VP：Albert
Tom to David 发送时间： 2011/8/8（周一）15:49 这里是自动回复，抱歉我不在办公室，有急事请打我的手机与我联系。 Tom
场景一：混乱的项目
Anne to David 科技园的领导知道了 Nervs 公司来中国访问，希望在我们的演示会上能够与 他们见面。我觉得这是一个在科技园领导面前表现我们公司形象的一个良好机会， 我们正在联系他们参加这次活动。有新消息会及时通知你。 Anne
场景二：客户分析
Kelly to David David，你好 这次演示会是我们公司一次很好的展示活动，对于 Nervs 公司来讲，我们需 要展示我们的市场和渠道能力，这是我们两家公司能够深度合作的一个契机。我 们可以利用双方的市场，让我们的产品进入欧洲，也可以让 Nervs 公司的产品进 入中国。如果好的话，我们可能会拿到 Nervs 公司在中国的代理权。当然，前提 是我们需要成为他们的合作伙伴。 有什么事情可以直接与我联系，我们市场部会全力支持这件事情。 Kelly
产品线经理
CEO 的一封信