供应链中“牛鞭效应”案例分析及解决方法来源：物流天下作者：佚名日
期：2009年06月16日访问次数：随着市场全球化和竞争的不断加
剧，有人曾在20世纪就预言了21世纪企业之间的竞争将变成供应链之间的竞争。我国的国家标准《物流术语》，对于供应链的定义是：“供应链是生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游和下游企业所形成的网链结构。”由此可见，供应链是一个集成了多家企业的价值增值链。其基本结构如图1所示：
随着市场全球化和竞争的不断加剧，有人曾在20世纪就预言了21世纪企业之间的竞争将变成供应链之间的竞争。我国的国家标准《物流术语》，对于供应链的定义是：“供应链是生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游和下游企业所形成的网链结构。”由此可见，供应链是一个集成了多家企业的价值增值链。其基本结构如图1所示：
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一 ------- ------------------ -------- -------- --------
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作为一种跨企业的协作，供应链包含了所有加盟的节点企业，不仅是一条联结供应商到用户的物流链、信息链和价值链，而是一条增值链。提高整条供应链的增值能力，增强供应链的竞争力，成为各节点企业共同的目标。
尽管如此,在供应链的实际运作中，却存在着各种各样的困难：如预测的不准确,导致对需求的难以把握；信息的不透明，导致供给不稳定；因为企业之间的诚信还没有完全建立，企业之间的合作性与协调性差，供应链中的主导企业很难发挥作用；供应的缺乏，生产与运输作业的不均衡、库存居高不下，成本过高等现象。引起这些问题的原因很多，但主要原因之一就是“牛鞭效应(Bullwhip Effect) ”。由于牛鞭效应是从下游客户端逐级向上游转嫁风险的结果,因而它会危害整个供应链的运作，导致总库存增加、生产无序和失衡，业务流程阻塞，资源浪费、市场混乱和风险增大。由此可见，牛鞭效应的存在，已经成为削弱供应链的增值能力和竞争能力的主要负面因素。因此，研究牛鞭效应，并消除它对于供应链的负面影响就是本论文要研究的内容。
1供应链中“牛鞭效应”分析
1.1何谓“牛鞭效应”
1995年，宝洁公司(P&G)管理人员在考察婴儿一次性纸尿裤的订单分布规律时,发现一定地区的婴儿对该产品的消费比较稳定，零售商那里的销售量的波动也不大，但厂家经销商那里得到的订货量却出现大幅度波动，同一时期厂家向原材料供应商的订货量波动幅度更大，这一现象与我们挥动鞭子时手腕稍稍用力，鞭梢就会出现大幅动摆动的现象相类似。于是，人们将这种现象叫做“牛鞭效应(Bullwhip Effect) ”。类似的现象也在惠普、IBM等跨国企业中得到了印证。另外,麻省理工学院的Sterman教授通过着名的啤酒试验,也证明了牛便效应这一现实中大量存在的现象。
可见,牛鞭效应就是指供应链下游消费需求轻微变动而导致的上游企业生产、经营安排的剧烈波动。当市场上一种商品的消费需求发生细微变动时，这种波动会沿着零售商、批发商、分销商直至制造商逆流而上,并逐级扩大,在达
到最终源头供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生很大的偏差，需求信息严重扭曲或失真，这就是牛鞭效应。
供应链战略经常可划分为推动型系统和拉动型系统，这源于20世纪80 年代的制造业革命。在一个推动型供应链中，制造商利用从零售商仓库接到订单来预测顾客需求，各个节点企业是根据预测来进行决策，因此无法真实地反应市场需求,容易形成牛鞭效应。一个推动型供应链如图2所示：
订单
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®2推劫型供应戡
1.2“牛鞭效应”放大现象的计算案例分析
例:假定在一个简单的供应链中，每个节点企业在仓库中都存放着7天所需的货物，即:每个节点企业从其上游供应商那里购买足够的材料以使得它的存货满足7天的需求,对某种产品的需求一直稳定在每7天100单位,如果某一个7天最终客户的需求比平时多了5单位,假设配送非常迅速，我们可以见证“牛鞭效应”对整个供应链的影响。
给定条件:每7天供应链的需求为100单位；
需求:等于下一环节客户购买的数量；
每个7天开始时的初期库存：必定等于前一个周期的期末库存；
每个周期的期末库存：必定等于本周的需求；
购买的单位数：等于需求加上库存中的任何变化；
购买量=净需求+（期末库存一初期库存）；
具体计算结果如表1所示：
需1 各节点金卵琵琪变化表
分析以上计算案例，在第二周客户的需求增加5个单位时，由于“牛鞭效
应”，信息的扭曲和放大，导致生产商生产产量提高到了 180个单位，而当第三周 客
户的需求恢复正常时，生产商的产量变为0单位；当客户需求在第三周恢复到 原来的
100单位时,要使得生产商恢复到100单位的生产量,一直要持续到第七 周，“牛鞭效
应”才会消失。
2 “牛鞭效应”的危害及成因分析
2.1 “牛鞭效应”的危害
从“ 1.2(牛鞭效应)放大现象的计算分析”案例计算可以看出，“牛鞭效 应”产生的
后果，不仅仅是各个节点企业的库存增大，利润下降，占用资金，同时 也导致了企业
经营风险增大以及整个供应链运作的低效率。资源的无效率利用 ,
使得供应链各个节点企业的计划和管理难度增大。除此之外 ，还可能造成以下的 一
些危害,具体可以归纳为以下几条：
(1) 从分销商到生产商接到的订单的变动性要比顾客需求的变动性大得 多,使
得生产企业进入无序状态，无法了解市场真正的需求量；
(2) 当某种产品大量销售时，供应链的库存却无法做到迅速减少，造成流 动
资金的大量占用和固定资产利润率低下；
(3) 各个节点企业从自身利益出发，而不是从整个供应链的运作考虑，
因
