外商合资企业为何纷纷转向独资

外商合资企业为何纷纷转向独资？宝洁、迅达、西门子：个案，还是趋势？2001年1月16日，中国迅达电梯有限公司发布减资公告称，“中国迅达电梯有限公司系1980年成立的中外合资企业。

目前注册资本868618100元，北京鑫三维科贸公司持股35％。

经公司董事会决议一致同意北京鑫三维科贸公司（或其股份受让方）退股，注销其股权，公司注册资本亦作减少以便向退股方支付现金和其他资产。

”这家于1980年7月4日组成的合资企业，合资的三方分别是：中国建设机械总公司、瑞士迅达控股有限公司和香港怡和迅达（远东）股份有限公司。

当时的股权比例分别是：中方占合资公司75％的股份，瑞士迅达控股有限公司和香港怡和迅达（远东）股份有限公司分别占合资公司股份的15％和10％，合资期限为20年。

1995年12月13日，在距离双方合资期满还有5年的时候，合资双方再度签署协议――外方增加9000万瑞士法郎约合人民币6.5亿元的股本金，其股权比例由25 ％提高到65％，双方合资期限则由20年增至50年。

而今天，这则简短的减资公告事实上宣告了这家中国最早的合资企业的解体。

2000年9月10日，北京日化二厂向外界正式宣布：已经与宝洁(中国)有限公司达成协议，提前终止“熊猫”商标的使用合同，收回合资使用已届6年的“熊猫”品牌。

而在此之前的2000年6月，这家拥有“熊猫”品牌50年使用权的跨国公司已经提前终止了与北京日化二厂的合资合作――一家合资企业变成了一家外商独资企业。

事实上，类似的变动早在悄然进行。

比如，在广州宝洁有限公司，目前中方仅象征性地保留这家合资企业1％的股份，据说，就是这最后1％的股份，还是中方再三央求的结果。

其实，与北京和广州的合资只是“宝洁系”的经典缩影。

从1988年美国宝洁公司在中国投资建立第一家合资企业以来，宝洁先后斥资3亿美元在中国这片广袤的土地上广泛布点，全盛时期的"宝洁系"在广州、北京、上海、成都、天津、苏州等地拥有13家独资和合资企业。

而今天，曾经甜蜜的姻缘显然正在变得越来越像过眼烟云。

不仅仅是宝洁，在中国，类似这样的例子还有不少。

另一个典型是德国的西门子。

从1990年在中国投资第一个合资企业――北京国际交换系统有限公司算起，西门子公司在中国已经建立了59家企业，其中12家独资企业、45家合资企业、2个BOT工程。

如同在世界其它地方一样，西门子在中国已经成长为一个真正巨人。

西门子涉足的投资领域包括信息、通讯、能源、交通、医疗、工业、照明和家电。

10年之中，中国政府在这些领域内对外资的投资政策几乎年年都有所改变――有的行业，从不准进入到允许进入；有的行业，从限制投资到鼓励投资；有的行业，从只准占少量股份到可以控股；有的行业，从只准中外合资到可以外商独资……西门子自然非常欢迎这样的变化。

西门子(中国)有限公司的一位高级经理坦言：“我们当然愿意控股，除非中国政府另有限制。

”像许多跨国公司一样，西门子的控股游戏是这样实现的――当合资企业的业务扩大、需要更多投资的时候，中方伙伴往往拿不出足以维持原先股权比例的资金。

此时西门子会投入更多的资金，这样一来，西门子在资本金中所占的比例就上升了，它就可以赢得更多的股权。

据说，西门子公司目前只在5家合资企业里不占有大多数的股权，而在其他合资企业中，它已经获得控股股东的地位。

另一种方式则是直接购买中方转让的股权。

在西门子已经是大股东的一个电信合资企业中，另外三家中方伙伴中的一方因为对市场有不同的预测而要退出。

西门子很爽快地购买了这一部分股权，如西门子的高级经理们所言：“我们不介意在合资企业中占有尽可能多的股权。

”无论是宝洁、迅达还是西门子，合资的外方无一例外地认为合资企业的股权转移是一种非常普通的行为。

“当然，这是一种非常普通的行为。

只是当这样的行为显示出一边倒的结果的时候，或许就值得关注了”，一位资深的经济研究人员字斟句酌地告诫。

统计数字表明，2000年以来，在中国吸引外资的总额中，外方增资部分占了40％以上。

在上海、广州、天津等城市，这种情形尤其明显。

另一个值得关注的倾向是，在新批的三资企业中，外商独资企业数量大幅攀升。

以北京为例，去年一季度，该市新批213家三资企业，其中93家为外商独资企业，这个数字与上年同期相比增长了1．3倍。

而整个2000年，该市新批外商独资企业573家，这个数字占了该市当年新增外商投资企业数量的一半。

由合资而控股再到外商独资，这种变化究竟意味着什么？外商投资的理由：你的市场、你的竞争力“增资比例提高，说明外商对中国市场前景看好。

”外经贸研究院一位研究员这样认为。

这当然是一个符合实际而且冠冕堂皇的理由――这个市场拥有世界上最多的人口，如果考虑到未来的增长潜力，这个市场的容量更不可限量。

事实上，中国市场之于跨国公司的吸引力不仅在于市场本身的巨大容量，还在于这个市场自身所拥有的较为低下的竞争能力――从传统的家电、汽车到时尚的软件和网络服务，中国企业尚未形成强大的竞争能力。

最为明显的例子是中国的家电工业，这是一个被公认为中国最具竞争实力的行业。

但即使在这样一个行业，中国本土厂商亦尚未取得和跨国公司对话的实力。

有关资料表明，2000年中国最大的彩电企业年生产量约为400万台，以数字论，这样的企业堪称巨人，但“它仍然是‘侏儒’，因为没有利润。

”知情者这样评价。

与之形成鲜明对照的是，电子行业的跨国巨人索尼，去年在中国市场以不超过50万台的销量，取得了可能是中国自有品牌利润总和的业绩。

伴随着中国家电企业此起彼伏的价格跳水浪潮，2000年跨国家电巨人们在中国迎来了它们的又一个春天。

此前经年中国业界确曾取得了不俗的市场业绩，国有品牌市场占有率节节上升，业界浸淫在“收复失地”等带有强烈民族主义倾向的乐观氛围之中。

现在看来，这段故事几乎是“黔驴”故事的翻版――当初我们以为的外资“节节败退”实在是外资们主观的“战略”退却。

在经历了一段坐山观虎斗之后，跨国公司开始发力。

还以家电企业为例，目前，大多数跨国家电企业都已在华成立了合资企业，这个名单包括飞利浦、索尼、夏普、伊莱克斯、惠而普、三星……中国最具竞争实力的领域尚且如此，更遑论行政保护羽翼之下的产业了。

研究人员发现，从领域分布看，目前外商增资仍以加工业为主，但更加猛烈的冲击将于随后全面展开。

有人预言，随着“入世”后对外商投资在地域、经营范围的逐步放开，服务贸易领域外商增资趋势将日趋明显。

外商：想说爱你太不容易不仅新进入中国的跨国公司希望在华建立属于自己的企业，即使已经运行多年的合资企业，也正在把目光转向外商控股或独资。

其实，外商这种战略选择绝非一时的“心血来潮”。

尽管目前尚无统计数字表明外商的这一选择与合资企业的中外双方龃龉不断有关，但细心的研究者还是从某些个案中找到了一些端倪。

研究中国工业领域第一家中外合资企业――中国迅达电梯有限公司的历史，你会惊奇地发现，早在1984年，也就是合资仅仅4年之后，外方瑞士Schindler公司就提出了增资扩股计划。

其时，正是中外双方在企业发展战略和企业的具体运行方式争执不休的时候。

掌握一家公司的绝对控制权，才能放心拿出“看家本领”，这本身并不值得大惊小怪。

事实证明，在中方控股或者双方股权各占50％的合资企业里，外方确实缺乏引进关键技术的主动性。

在合资企业的运行过程中，摩擦是不可避免的，问题是这种摩擦是否涉及企业的根本和要害。

当外方发现了中方的错误，且这种错误不可能被自动纠正的时候，外方将追求控股，他们必须夺得企业的控制权，以纠正这种错误；当外方意识到，即使从理论上已经取得了企业的控制权，但仍然无法有效地控制企业的时候，他们将坚决地追求独资，否则，便意味着“承认投资失败、退出这个市场”。

毫无疑问，在多数中方控股的企业中，非市场化操作的几率远高于外方控股或外商独资的企业。

加之在观念和文化上与生俱来的差异，中外双方在应变能力、发展战略、经营理念、管理方式等方面，很难达到和谐。

以迅达为例，在外方控股前，合资双方在企业发展战略上的矛盾竟达到了“水火不容”的地步：外方希望增强企业的服务意识，电梯维修保养由公司承担，中方却一直强调生产的重要性；外方希望将收不回的账计入“坏账”，中方却担心这样做会导致企业亏损……问题的困难程度被曾任中国迅达总裁的新加坡人何锦海描绘成：“你不能指望吃着计划经济奶水长大的孩子能够按照市场经济的原则行事。

”外方经理甚至提出了这样的问题――我们到底是要做企业，还是搞政治？这种无法愈合的分歧导致了今天的迅达最终变成了一家外商独资企业。

克莱斯勒在北京吉普的遭遇也如出一辙。

早在合资初期，外方就建议不分红，把税后利润拿来再投资，以扩大生产规模。

可中方觉得当时市场供不应求，年产几万辆日子也蛮好过，没必要急着投资，不如把每年两三亿的利润拿出来实在。

外方退后一步，要求单方增资。

中方又觉得，股比结构发生变化后，即便仍然由中方控股，每年分红减少了，还是不合算。

结果，矛盾越来越深，企业很快走向亏损。

“合资――控股――独资”，外商投资趋势的变化，给走向后合资时代的中国提出了新的课题。

不久前在亚布力举行的“中国企业家论坛”首届年会上，全球知名的咨询业巨头――科尔尼公司大中华区总裁郭略思警告说，在中国开放后尤其是90年代初，许多外国公司带着非常大的热情涌入中国市场，几年之后这种热情有所减退，因为他们发现所到之处并不是一个和他们的理想那么吻合的环境。

现在，他们重新燃起了热情，但有一件事中国企业必须认识到，由于他们已经了解到中国社会的现状，因此不会像以前那样天真，他们会采取一种更加机智的竞争方式。

合资，本来是一种成本较低的合作方式。

特别在进入市场初期，中外双方携手开拓市场，借助外方雄厚的资金、先进的技术和管理经验，以及中方对市场的熟悉和了解，有利于企业顺利度过合资之初的高风险期。

即便在成长期，合资双方取长补短，也可以化解企业前进过程中的风险。

这一点，以经济利益最大化为终极目标的国外企业，不可能不明白。

可是，他们依然选择了控股或独资。

这一结局，应该令中方反思。

“合资中国”的终极目标在20年的风风雨雨之间，合资企业在中国从无到有，从小到大。

可是，“以市场换技术”为核心目标的合资企业，并没有完全实现它最初的夙愿。

虽然伴随着企业融资渠道的拓宽，合资企业对外方资金的依赖程度在降低，但是，在多数领域，中国企业依然缺乏挑战跨国公司的实力。

问题究竟出在哪儿？已有研究者直言不讳地指出，合资的最大误区在于――很多时候，我们把手段当成了终极目标。

“重要的是我们必须搞清楚吸引外资究竟要得到什么。

”外经贸研究院研究员马宇在接受媒体采访时这样说，“我们当然需要引进资金、管理和技术，但这只是做大、做强中国企业的手段之一。

我们的终极目标应该是提升中国企业的国际竞争能力。