IT信息系统项目咨询方法论汇总.pdf

咨询设计方法论咨询设计阶段的主要任务包括三项，即项目刚开始的战略与变革、流程的再造设计和项目的概要设计。

一个项目成败与否，很大程度上与该项目的定位有莫大联系，定位准确的项目会给企业在业务发展上以很好的助推动力。

只要做出了正确的选择，必然会给企业带来巨大的价值结果。

信息系统项目建设从业务角度来讲也是业务流程再梳理、再优化、再构造的过程，项目建设初期的咨询设计阶段，采取XX公司的经过了若干项目验证的流程再造设计理论，加上XX公司行业专家提供的有行业针对性的先进指导，相信完全可以对企业流程进行更合理、更高效的改造，确保项目达到业务方面的要求。

经过客户业务领导和专家认可确定的项目需求，再依靠XX公司概要设计的方法论，最后将形成系统概要设计文档。

1.战略与变革方法论战略和变革服务包含了一个基本思想：战略就是选择，不同的选择带来不同的价值结果。

为此，我们帮助客户关心一系列的战略性问题，从业务和运作到技术和组织变化以增强他们的竞争力、创建经济价值的新来源以及推动收入的增长。

我们提供企业与业务战略咨询服务来帮助客户解决在哪里竞争和如何竞争的问题，企业如何成长的战略以及战略兼并收购的选择问题。

XX公司的战略与变革部分的方法是建立在我们参与大量项目经验的基础之上，有商业事实为依据且为实践所检验的。

这些方法已经在XX公司内部以及我们的众多客户的业务中获得成功实现。

我们设计的战略变化应对方法旨在帮助客户通过整合各个流程、应用程序和基础结构之间的业务和技术战略定位公司将来的方案，并实现您的IT投资前景。

XX公司业务咨询服务的战略和变化服务帮助客户通过将机会和挑战归入特定的战略选择机会，规划横贯业务和技术的可操作的战略和通过特制的变化方案加速实施来转变他们的企业和运作。

我们的服务能满足当今最迫切的商务需求，诸如：●来自技术的商务价值：借助未来新技术能力进行全新业务定位(模型、渠道和市场)和实现客户价值；●企业体系结构：构建一个体系结构，使IT可以用于满足公司的业务需求；●发展/客户战略：帮助公司战胜他们的竞争者并将这种发展转变为股东价值；●IT管理：优化IT功能运作效果，平衡成本管理和有效地提供IT服务；通过改善公司战略、核心流程和重要客户需求来优化整个企业的业绩；●战略性利润提升：提供对改善的机会的全面、战略性的分析以及将这些机会付诸实施的建议计划；●技术整合：借助我们的丰富经验，将变革管理及实施技术的解决方案合并，不管您的企业属于哪个行业，战略是连接企业结构的主线，以融入任何技术项目的模块化解决方案；●转变：帮助客户积极处理面临的核心战略问题，包括再定位资产、解散公司的某些部门、重新定义客户项目以及发展新的收入流。

企业收入增长(Revenue Drive) 争取市场占有(Marketing Share Drive)
企业信息化的目标
IT项目建设 <该卷资料名>
速度
竞争 优势
质量
成本
信息化是支撑企业持续发展的重要工具和进行管理创新的使能器
IT项目建设 <该卷资料名>
企业战略
组
企业远景
织
阶段目标
架
构
主营业务
业务组合
31.1%的项目失败
在项目的某一阶段中止
管理和IT的结合，定目标难
Байду номын сангаас
IT项目建设 <该卷资料名>
伙伴互连 已经连通供应链， 打破了：企业和企业的壁垒
管理驾驶舱
已经把各种软件、各种信息连起来，打破了：软件和软件的壁垒 但是，不能和海关、政府、银行、大卖场及时交互信息
某些部门互连
已使用了一些软件（ERP、CRM），打破了：某个部门和某个部门的壁垒 但是，要到人力资源软件里找信息，到财务软件里找信息…
功能需求 版本 3
功能需求 版本 4
70% 的IT项目没有到达预期的 结果，原因就在于分离的思想
基础体系架构和 管理
基础体系架构和 管理
基础体系架构和管理
功能的复杂性和整合性意味着 改变成本和维持成本的增加
功能需求很少关联到业务单元，甚至于很少关联到业务服务水平的需求 日益增加的复杂性 =日益增加的改变成本
SAP, Oracle, J.D.Edwards
用友、金蝶、联成互动、 TurboCRM，或自主开发
➢ IT开创了新的业务模式。
• B-B，B-C，电子市集，自助服务

1. 《售前项目情况调查表》 2. 项目实施计划初步细化表 3. 启动会相关工作
① 管理信息化项目启动大会议程讨论稿 ② 关于启动公司信息系统的通知 ③ 甲方领导启动会讲话（模板）
4. 启动会项目经理介绍PPT模板
售前咨询一般过程假设
1 • 促进客户方立项 2 • 调研客户需求 3 • 初步方案讲解、建立信任 4 • 标书准备与讲标 5 • 确认合作前的咨询工作 6 • 与实施人员的交接
质量策划
二、紧迫性
企业管理信息化是一个过程
管理制度化 制度流程化 流程表单化 表单信息化 信息智能化
管理信息化实现与应用需要过程 IT咨询 方案设计 初始化 上线培训 应用调整
三、立项方法与过程
项目可行性分析 总体建设思路确定 选型工作小组及工作目标 确定项目目标与范围
选择合作伙伴
该阶段可能使用到的文档
– 业务流程标准化控制
– 业务过程的可追溯性：全业务集成
特级标准关键指标
• 注册资本金（3亿以上） • 净资产（3.6亿以上） • 银行授信额度（连续三年5亿以上） • 科技进步水平
– 省级技术中心 – 科技经费投入800万/年 – 国家级工法3项 – 近五年专利3（技术进步）/8（累计）/1（发明专利） – 近十年国家级科技进步奖项/国家或行业标准 – 信息化管理
促进客户方立项
必要 性
紧迫 性
立项 方法
一、必要性
外力：信息化评级， 兄弟单位的使用效果
内力：企业经营管理 需要
信息化需求
• 标准化：集团管理的可复制性
– 业务流程标准化
标准化 流程化
– 基础数据标准化
• 高效率：信息的时效性问题
– 风险反馈

编制项目计划的原则1、全局性2、全过程性3、目标的统一管理4、方案的统一管理5、计划的统一管理6、过程的统一管理7、技术工作与管理工作相统一8、人员资源统一组织管理9、各干系人参与10、逐步精确整体管理计划的内容1、项目背景，如项目名称、客户名称，项目的商业目的等2、项目干系人，如项目经理，项目经理的主管领导，客户方联系人、客户方的主管领导，项目实施小组，项目领导小组3、项目的总体技术解决方案4、用于完成项目过程的工具和技术的描述5、项目的生命周期及项目各阶段6、项目的最终目标和阶段目标7、进度计划8、项目预算9、沟通管理计划10、变更流程和变更控制委员会11、对于内容、范围、时间等方面的关键管理评审，以便解决悬留问题和未决决策。

范围管理计划的内容1、基于初步项目范围说明书准备一个详细的项目范围说明书的过程2、基于详细的项目范围说明书创建WBS的过程3、详细说明已完成项目的可交付物是如何得到正式的确认和认可，以及获得与之相伴的WBS的过程4、用来控制需求变更如何落实到详细的范围说明书中的过程沟通管理计划的内容1、项目干系人的沟通要求2、对将要发布的信息的描述，如格式、内容、详尽程度等3、用于传递信息的工具和方法，如QQ，mail等4、接收信息的组织和个人5、沟通频率6、随项目的进展细化和更新沟通管理计划的方法7、上报过程，对于下层无法解决的问题，应明确问题上报的时间要求和管理链8、通用词语表质量管理计划的内容1、编制依据2、质量宗旨和质量目标3、质量责任和人员分工4、项目各个过程及其依据的标准5、质量控制的方法和重点6、验收依据人员配备管理计划的内容是什么1、组建项目团队2、时间表3、人力资源释放安排4、培训需求5、奖励和表彰6、遵守的规定7、安全性项目风险管理计划的内容是什么1、方法论2、角色和职责3、预算4、计时法5、风险分类6、项目风险概率和影响定义7、风险概率和影响矩阵8、修改后的利害关系人承受度9、汇报格式10、跟踪如何作好项目的质量保证工作1、制定项目的质量管理计划和相应的质量标准2、在项目的实施过程中，进行质量控制，每隔一段时间，如阶段末实施质量计划中确定的、系统的质量活动，如质量检查、审计或同行审查，并将质量管理相关情况记录下来；3、依据记录下来的情况，分析发现问题，与当事人协商解决，问题解决后要进行验证；如果无法与当事人达成一致，应报告项目经理或更高层领导，直至问题解决；4、定期给项目干系人发送质量报告5、为项目组成员提供质量管理方面的培训或指导6、评价项目的整体绩效，确保项目为了满足干系人的期望实施了所有必须过程。

3 组织问题
IT项目建设 <该卷资料名>
第二部分
摘 要
管理信息系统建设的方法论

企业信息化建设的过程论 企业信息化建设的方法论
IT项目建设
企业信息化的三步曲
<该卷资料名>
应用实施
产品选择 需求梳理
产品明晰 选择合适的软件商 认识需求 建立需求体系 确立系统构架 确定选型标准 选择合适的服务商 制定实施计划 需求分析 方案设计 过程控制
/CRM /EIP /SCM /DW /CPC / VC /EC
CAD /CAM/CAPP PDM/CAE/MRP II OA
1985 1996
/CC
2000
2003（年）
IT项目建设
管理和IT的结合，定产品难
系统 \ 规模

<该卷资料名>
小

中

大

PDM
国产PDM
SmarTeam,IBM PM, HP CoCreat
IT项目建设 <该卷资料名>
IT项目咨询方法论
<该卷资料名> 转变的主要障碍是项目往往集中注意力于各个离散的业务单元上面
IT项目建设
业务和组织
业务单元 A
业务单元 B
业务单元 C
业务单元 D
业务流程
业务流程
业务流程
业务流程
对特殊业务单元需求的流程优 化导致相当多的重叠和冗余
功能需求 版本 1
功能需求 版本 2
31.1%的项目失败

在项目的某一阶段中止
IT项目建设
管理和IT的结合，定目标难
<该卷资料名>
伙伴互连 已经连通供应链， 打破了：企业和企业的壁垒

AMT咨询 专业实用 为您着想 第5页 共 35 页
AMT进行IT治理的思路结合了COBIT和BSC的相关知识
COBIT的框架
IT平衡记分卡（ITBSC）
（价值贡献）
组织目标
（客户）
（内部运营）
（学习与成长）
F F1.1 F1.2 F1.3
C
P
L
C1.1 C1.2 C1.3
P1.1 P1.2 L1.1 L1.1 L1.2 L1.2
财务 客户 内部 运营 学习与 成长
信息
管理与 组织域
IT战略 平衡记分卡
财务
客户 内部 运营 学习与 成长
IT开发 平衡记分卡
财务
客户
内部 运营 学习与 成长
获取 与实 施域
监控与 评估域
IT运维 平衡记分卡
财务
客户
内部 运营 学习与 成长
交付 与支 持域
AMT咨询 专业实用 为您着想 第7页 共 35 页
目录 第一部分 AMT对IT治理的理解 第二部分 AMT IT治理的方法论和工作思路
AMT咨询 专业实用 为您着想 第8页 共 35 页
AMT有关IT治理的方法论——业务、流程、组织、绩效
1
现状诊断
公司的业务目标 部门的业务目标
现状诊断
流程诊断 组织诊断 指标诊断
2
流程梳理
BSC关键成 提供指导 功因素
F
C
P
L
FI1.1 FI1.2 FI1.3 CI1.1 C1.2 CI1.3 PI1.1 PI1.2 LI1.1 LI1.1 LI1.2 LI1.2
CI1.2.1 CI1.2.2
AMT咨询 专业实用 为您着想 第6页 共 35 页

–在麦肯锡公司，解决问题是从事实入手的。 –当你开始在麦肯锡工作的时候，收集和分析事实就是你存在的理
由。 –事实在麦肯锡解决问题的方法中处于如此重要地位的原因：
首先，事实弥补了内在的直觉的缺乏； 其次，事实架起了跨越可信度鸿沟的桥梁。
事实是友善的，要捕捉事实，利用事实，但不要害怕 事实。
案例：麦肯锡解决问题程序的三大支柱
分析问题的工具
• 问题树
–一棵好的问题树应该符合以下几点： ∕ 相互独立与完全穷尽（MECE—Mutual Exclusive and
Collectively Exhaustive) ∕ 很强的逻辑性 ∕ 符合实际情况 ∕ 具有深刻的洞察力 ∕ 问题被分解至能清楚地知道所需要的信息资料为止
分析问题的工具
行排列形成网络图，把整个工作或项目进行统筹规划或控 制，以便用最短的时间和最少的人力、物力和财力资源去 完成既定的任务。
例如，对企业进行流程分析，找出其中的关键路线，实 现经营成本最小化。
分析问题的工具
• 多因素分析法
–方法介绍 将所面临的主要问题从一定的角度划分为多种因素的组
合；按照每一种因素对客户企业重要性的大小确定不同的 评分标准；再按各种因素对客户企业的影响程度确定具体 的评分等级；然后将得分相加，得出对问题的总体评价。
1. 定义最初的假设 最初的假设的实质是“在你开始之前找出问题的解决办法”。 例如，假定你必须驾车去一家餐馆，而这家餐馆位于城里不熟悉的
地方——史密斯大街的第三个路口左转，然后在接下来的第一个路口 右转。
它是一张路线图，尽管是草草画就的，但把你从问题引 向解决办法。
案例：麦肯锡解决问题程序的三大支柱
–检查问题清单是否符合MECE的要求？ 1. 检查“相互独立”。 假定你增加了另外一项内容，“重新调整饰品生产程序”。

定性分析(qualitative method)
基 本 特 征
研究者独立于研究对象；客 研究对象是观察到的，是 观、没有偏见 主观的 用文字描述事物本面，需 通过问卷或其他形式获得数 在自然环境下采访研究对 象观点或观察其行为，加 据，分析验证假设 以分析
信息咨询与服务
第二节 信息咨询的定性方法
一、调查方法 二、宏观分析方法 三、微观分析方法
信息咨询与服务
第二节 信息咨询的定性方法
背景及过程： 70年代中期，可口可乐在美国饮料市场上是无可争议的领导 者，然而，从1976—1979年，可口可乐在市场上的增长速度从每 年的13%猛跌至2%.1975年可口可乐的市场占有率领先于百事可乐 6.8%,1979年1975年可口可乐的市场占有率领先于百事可乐6.0%, 1984年可口可乐的市场占有率领先于百事可乐2.9 %.与此形成鲜 明对比的事,百事可乐来势凶猛,异常红火,先是推出了“百事新 一代”系列广告,经促销锋芒直接指向饮料市场最大的消费群 体——年轻人.在广告攻势大获全胜后,百事紧盯年轻人不放,继 续拼命强化百事可乐的”青春形象”又开展了”百事挑战”第二 轮广告攻势,百事大胆地对顾客口感试验进行了现场直播,即:不 告知参与者是在拍广告的情况下,请他们品尝各种没有品牌标识 的饮料,然后说出那种口感最好,几乎在每一次试验后,品尝着都 认为百事更好喝,百事挑战广告使得百事可乐在美国饮料市场所 占的份额从6%狂升至14%． 信息咨询与服务
信息咨询与服务
第二节 信息咨询的定性方法
（4）咨询组织外部情况调查
从企业外部收集的资料主要包括： 所处行业的宏观环境、政策法规、管理水平、标准 流程、标准成本、产品结构、发展趋势以及对企业的新 闻报道和评论、企业年度财务报告等。

•组织召开甲、乙双方内部评审会，并根 •参考项目诊断_信息化咨询作业指导书 据评审会意见调整调研报告。
项目调研与分析 阶段汇报
•准备阶段会议方案、阶段汇报材料，召 开阶段汇报会。阶段汇报材料包括项目 概述、需求调研工作总结、甲方公司战 略理解、管控模式及IT需求分析、业务 需求分析、信息化建设现状评估、信息 化规划初步架构、项目下一步安排。
价值视图
•IT价值 •IT成本 •IT投资
提纲
p信息化规划概述 p咨询方法论 p咨询实施业务流程 p阶段任务介绍
– 项目准备与启动 – 现状调研分析 – 规划设计 – 方案评审 – 移交培训及验收 – 项目全过程管理
信息化咨询项目实施按项目准备与启动、现状调研分析（现状 调研、项目诊断）、规划设计（项目规划、实施规划）、评审 阶段、移交培训几个阶段进行实施，贯穿项目全过程管理
企业级战略
流程战略 同企业战略相一致
资源战略 同企业战略相一致
营销战略 信息化建设战略 研发战略 …… 客户关系管理战略 供应链管理战略 新产品开发战略 …… 知识管理战略 技术战略 人力资源战略 ……
因此，信息化咨询需要考虑战略层面、 结构层面、执行层面问题
战略层面 （为什么）
ü重点是与业务目标相配合 ü要与企业战略、管控模式和业务模式相匹配 ü要分析行业发展趋势，并预见行业可能发展的变化
结构层面 （做什么）
ü要有前瞻性 ü包括信息、应用、基础建设和信息化组织等方面 ü为信息化建设提供蓝图
执行层面 （怎么做）
ü要有可操作性 ü清楚明确的项目定义（任务书） ü风险与效益评估、实施策略与计划 ü合理的资源与投入估算
提纲
p信息化规划概述 p咨询方法论 p咨询实施业务流程 p阶段任务介绍

编码与名称规范
3
IT蓝图规划
步骤3A
IT战略目标与原 则
步骤3B
IT应用架构规划
步骤3C
IT信息架构规划
步骤3D
IT技术/基础设 施规划
步骤3E
IT管理体系规划
4
实施规划
步骤4A
项目定义与实施 计划
步骤4B
资源投入、风险 、收益分析
步骤4C
系统选型与实施 保障体系建议
各阶段交付成果汇总（1）
1.战略理解与现状分析
交付成果
《战略理解与管理问题分析报告》
《IT现状分析报告》
交
付
描述
成
企业发展战略陈述
果
企业发展要求与管控模式分析
描
关键业务现状分析
述
IT现状评估
IT建设成熟度分析
IT系统应用差距评估
2.管理基础提升
交付成果
《管理模式与流程优化报告》《组 织调整建议报告》《信息化需求分 析报告》《企业信息编码与名称标 准化报告》
客户提供的帮助 • 制定人员计划和时间计划。诸如：用友顾问人员数量、人员背景介绍、客
户方人员的数量、项目持续时间和项目中间报告会的时间等。
用友项目建议书的基本内容
用友项目建议书的PPT基本目录
用友公司及IT咨询优势简介 ××企业竞争态势与发展策略 ××企业管理与信息化面临的困境 项目目标理解 项目方法与思路 项目阶段、内容与成果 项目时间、组织与报价 成功案例及项目成员介绍
• 麦肯锡的咨询项目流程主要包括： • 树立声望 • 高层会谈 • 扩大接触范围 • 鉴定合同 • 展开咨询 • 提交成果
某国内咨询项目流程（MOD4）
1、与客户初步接触： 2、对客户中高层进行理念与管理思路的系

IT咨询咨询概念以及方法论IT咨询是为客户提供一流的企业战略梳理、管理诊断、流程规划、IT战略及架构、信息化方案落实、IT服务管理等咨询方案；.第一部分：怎样做IT咨询？任何一个公司的咨询顾问最有底气的叫嚷莫过于“我有方法论”，可是方法难以形成专利，随着中西文化的融合以及咨询行业人才的广泛流动夹杂的知识转移，似乎方法论也显得雷同了，特别是企业在前期选择咨询伙伴的阶段，确实有些难辩真伪或优劣，更何况企业的口味不一样，咨询公司也在实践中掌握了“对症下药”的真经，所以“务实”与“创新”本无矛盾的事情却变得矛盾起来。

一方面有着深厚功力的咨询公司长期积累的知识和经验很容易被其他咨询公司套用，导致其研究和创新成本大大提高，而持续的创新才能成为这些公司的优势，另一方面其他咨询公司很快套用了相关知识之后作为其发展通道，但“一知半解”的运用往往让客户产生对咨询的怀疑，造成混沌的竞争局面，识别“庐山真面目”也加大了客户的选择成本，在耐心的限度内往往做出失误选择，因为价格起到了强势作用。

所以除了咨询品牌本身的差异之外，对于咨询领域的认识仍处于培育过程，但专业的咨询分工是必经之路。

目前存在这样一个较为怪异而又普遍的现象：国内做IT咨询的知名公司，虽然前期借力ORACLE、SAP等的知名度奠定了自身的知名度，但往后如何形成具备自身内涵和价值的知名度呢？两年前，张后启博士在一次汉普举行的城市论坛中说：“在国内做流程管理咨询最好的是汉普”。

当时他是汉普咨询的总裁，无论怎样，这体现了当时汉普的内涵，尽管那时汉普已经是ORACLE在国内最重要的合作伙伴，也产生了骄人的业绩。

但是现在，许多咨询公司很荣耀的宣传自己某某软件实施得好，是某某知名软件的重要伙伴。

不否认这是咨询公司的优势，但作为咨询公司更应当理直气壮地告诉客户在哪些行业积累了经验，在哪些方面有自己的专业研究，在哪些方面创造了差异于其他咨询公司的方法，在哪些方面有超越于软件本身的突破，在哪些方面有独特的思路等等，只有这样，咨询公司才真正具备个性和长期优势，才能明确咨询公司的发展方向，为什么汉思在钢铁行业屡屡得手而没有国内咨询公司这样喧嚣的名气，为什么IBM咨询在有些领域几乎无人可敌，难道不能说明问题吗？原普华、毕博等的成名并非过多依赖于软件供应商的名气，他们确实有自己的价值和优势才能保持持续的活力，尽管遇到一些不利局面也能够化解风险。

项目实施培训资料
1
IT项目标准工程过程
2
IT项目标准工程文档
3
IT项目标准组织架构
4
IT项目组织角色能力模型
5
IT项目标准管理方法
2
IT项目标准工程过程
业务蓝图阶段
调研准备
项目需求 调研问卷
需求调研
需求文档编写
项目业务 需求文档
(BRD) 需求跟踪 表(RTM)
需求文档确认签署
设计阶段
架构设计
项目架构 设计文档
工作要点 保证所有业务需求符合原合同范围，包括功能需求和非功能需求； 确保所有业务需求可实现，可衡量工作量； 所有需求经过客户业务和IT用户签字确认，所有需求经过用户签字确认，本阶段才算结束，也才能进入设计阶段； 初始化需求跟踪表，定义业务蓝图阶段的需求跟踪内容；
阶段结束标志 客户签署全部项目需求文档； 完成更新并完成提交确认需求跟踪表；
阶段结束标志 系统架构设计文档完成提交确认； 详细设计文档完成提交确认； 软硬件清单完成提交确认； 完成更新并完成提交确认需求跟踪表；
5
构建阶段
阶段目标 将系统设计通过编码转化为系统程序，并完成各功能单元的初步验证
工作内容 程序员根据详细设计进行编码； 开发负责人对各开发完成的功能点进行单元测试； 开发负责人以需求跟踪表为对照，确定详细设计中所有需求都已经被开发并完成单元测试，并确保开发未超出业务范围，并在需求跟踪表中更新各功 能单元测试案例信息，如果其为客户要求的交付物，也需要与客户进行评审并签字确认；
工作要点 系统开发必须严格按照详细设计和公司开发规范要求； 每一功能点必须通过了单元测试才算完成了开发； 单元测试报告可以是一个包含完整的功能点清单的检查表，功能点通过单元测试则标识为通过，不通过测试则标识为不通过，最终所有功能单元测试 通过方可结束构建阶段； 须核对并更新需求跟踪表，确保业务需求范围在构建阶段没有遗漏，也没有超出；