某集团人力资源体系解决方案

!" 建立公司绩效管理闭环系统
绩效管理闭环系统包括绩效计划 # 绩效 监督 # 绩效评价 # 绩效反馈和绩效改进五个环 节 " 每个环节内部自成体系 ! 每个环节之间环 环相扣 ! 相互衔接 ! 共同构成一个完整的管理 系统 " 新的绩效管理系统将充分体现系统 # 全 面 # 科学 # 规范的特征 "
#" 建 立 流 程 !
健全程序 在重新绘制 组织机构的基础 上确定公司机关 部室的管理职能
一 #组织机构设置
$ 咨询诊断 % 该公司在组织机构及岗位设置存在的 主 要 问 题 !一 是 公 司 机 关 组 织 机 构 相 对 比 较 庞 大 !公 司 实 行 的 高 度 集 中 #统 一 管 理 的 模 式使下属单位缺乏必要的自主权 " 二是管理 流 程 不 够 顺 畅 " 明 确 #系 统 的 管 理 流 程 尚 未 健 全 !在 纵 向 流 程 上 !公 司 没 有 进 行 系 统 的 梳 理!存 在 过 多 不 必 要 的 程 序 和 接 口 &在 横 向 流 程 上 !各 部 门 的 职 责 范 围 和 履 行 程 序 缺 乏科学 # 合理 # 权威的界定 " 三是工作分析不 到位" 大 部分 岗位 没有做 过工 作分 析 !更 没 有 规 范 #明 确 的 岗 位 说 明 书 !以 前 做 过 的 生 产 岗 位 评 价 !也 不 能 正 确 反 映 近 些 年 来 生 产 工艺技术等方面的变化 " $ 解决方案 % 针对公司组织机构和岗位设置方面存 在 的 问 题 !专 家 组 认 为 应 全 面 构 建 人 力 资 源 管 理 基 础 平 台 !构 建 基 础 平 台 主 要 应 采 取 以 下措施 ’
三 #绩效管理
$ 咨询诊断 % 绩效管理方面存在的主要问题 ! 一 是绩 效管理与公司战略管理脱节 " 具体表现在考 核指标的设计没有反映公司战略需求 ! 公司 的战略目标 # 关键成果领域无法清晰 # 准确地 分解 # 落实和传递到部门及员工个人 " 二是对
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!" 规范公司的薪酬管理体制
制定公司薪酬管理办法 " 公司对下属从 事生产经营的单位和分公司 # 子公司以 及企 业办社会单位实行薪酬分类管理体制 ! 明确 权责关系 ! 重点是按不同方式合理核定工资 总额 " 下属各单位和分公司统 ( 执行公司的 岗薪制度 ! 内部采取灵活多样的分配形式 & 子 公司和企业办社会单位可以按照单位性质和 工作特点自主建立内部分配制度 ! 并随 着法 人治理结构的完善和企业办社会单位移交到 位 ! 落实其薪酬分配管理权 "
%" 职 位 分 析 !
科学评价 在对公 司管 理岗 位#技 术 岗 位 和 生 产 操 作岗位 重新 划分 和界定 的基 础上 !建 立 科 学 的 工 作 分 析 制 度 !选 择 标 杆 岗 位 进 行 职 位 分 析 和 测 评 !建 立 规 范 统 一 的 职 位 说 明 书 并 科 学 合 理 地 确 定 各 岗 位 的 价 值 度 !为 薪 酬 制 度 改 革 #健 全 绩 效 考 核 制 度 等 方 面 提 供 基 础 和 $ 咨询诊断 % 薪 酬 制 度 方 面 存 在 的 主 要 问 题 !( 是 工 资 管 理 体 制 不 健 全 !公 司 工 资 管 理 体 制 集 中 依据 "
#" 实行以岗定薪的工资制度
专 家 组 决 定 公 司 实 行 岗 薪 工 资 制 度 !岗 薪结构由岗位工资 # 效益工资 # 年功工资和津 贴补贴四个单元组成 " 公司员工个人的岗薪 根据以下公式计算 ’ 员工 岗 薪 % 岗 位 工 资 基 数&本 岗 位 工 资系数 ’ 效益工资 ’ 年功工资 ’ 津贴补贴 其中岗 位工 资是 依据公 司各 个 岗 位 价 值 度和贡献度合理确定岗位劳动报酬的工资单 元 " 效益工资是根据公司效益 # 单位绩效和个 人绩效灵活分配的工资单元 " 年功工资是适 当体现员工积累贡献的工资单元 " 津贴补贴 是根据国家 # 地方政府和本公司政策规 定设 立的补偿员工付出的特殊劳动的补充性工资 单元 " 专家组结合公司实际对岗位工资进行重 新设置 ! 具体做法是 ! 公司按人员类别划分为 管理人 员 # 专 业技 术人员 ( 包括 工程 技术 人员 和 营 销 人 员 )# 生 产 操 作 ( 服 务 * 人 员 共 + 个 岗 位工资系列" 对管理人员系列岗位设置 ,! 个岗序! 对专业技术人员系列岗位设置 ,+ 个 岗 序 ! 对 生 产 操 作 - 服 务 * 人 员 系 列 设 置 .! 个岗序 " 公司根据新建职位体系层级划分和 岗位测评结果 ! 按岗位工资系列 ! 将各个岗位
及其 组织 结构 !层 层分解到各项管 理业务和工作中! 在 此 基 础 上 !建 立 各项管理工作的 业务流程 "
$" 明 确 分 工 !
细化职责 对现有部门 的 工 作 分 工 进( 步 明 确!对 部 门 职 责进 一步 细化 !该 合 并 的 合 并!该 取 消 的 取 消 !避 免 政 出多门! 沟通不 力"
!#
分别归入不同的岗序 " 管理人员系列 # 专业技术人员系列 的岗 位工资同时体现技能因素 ! 实行一岗多级形 式 " 在每一岗序中 ! 根据在岗人员的任职 年 限 #原 聘 任 专 业 职 称 #职 业 经 历 + 个 因 素 ! 划 分出四个技能级别 " 公司根据在岗人员达到 任何 ( 个因素规定标准的实际情况 ! 按 就高 不就低的原则确定其技能级别 ! 执行不同的 岗位工资标准 ! 以体现相同岗位因职业经历 # 技能水平等不同而应有的工资差别 " 生产 操 作 - 服 务 * 人 员 系 列 的 岗 位 工 资 也 同时体现技能因素 ! 实行一岗多级形式 ! 即在 每一岗序中 ! 根据公司规定的各工种职 业技 能水平的发展阶梯 ! 各划分为初级工 # 中 级 工 #高级工 #技师 #高级技师 # 特级技师 / 个 0 1 个技能级别 " 公司按照对各工 种岗 位划 定的 职业技能空间 # 规定职数和对员工的聘任结 果 ! 确定在岗人员的技能级别 ! 执行不同的岗 位工资标准 ! 以体现相同岗位因技能水 平不 同而应有的工资差别 " 以上岗 序设 定后 ! 每个岗 级 等 次 都 有 一 个岗位系数 ! 员工岗位系数乘以公司岗位工 资基值即为员工岗位工资部分 "
%" 形成绩 效管 理与 人力资 源 管 理 其 他 领
域的有机对接 一是通过将公司的发展战略与员工的绩 效目标联系起来 ! 实现绩效管理与公司 发展 战略的对接 & 二是通过公正公平的绩效考核 和兑现机制 ! 将部门和员工的薪酬总量和绩 效挂钩 ! 实现绩效管理与薪酬管理的对接 & 三 是通过一系列工具方法的开发与管理 ! 强化 绩效结果的运用机制 ! 实现绩效管理与员工 调配使用的对接 & 四是通过绩效管理明确员 工培训开发的方向和目标 ! 实现绩效管理与 员工培训开发 # 职业管理的对接 & 五是通过绩 效管理表达公司对员工能力 # 行为和态 度的 认可度 ! 实现绩效管理与建立公司新型企业 文化的对接 " " 编辑 冯玺玲
以公司的行业地位和效益状况 ! 可 以参 照全国劳动力市场价位和国有企业劳动力市 场价位的高位数 ! 并根据公司岗位测评结果 ! 从内部公平和外部公平两个角度确定并调整 各岗位工资水平 " 还要建立工资标准随公司 效益增减适时调整机制 &在做好岗位职责分析的基础上 ! 运 用目 标分解法 # 关键行为事件法和特征法 ! 重点建 立 健 全 管 理 类 #专 业 技 术 人 员 类 #营 销 类 #技 术工人类以及操作工人类的关键业绩指标体 系 ! 为公司加强对各类人员的考核提供 参考 依据 "
二 #薪酬制度
!" 统一管理 ! 适度分权
凡 事 关 公 司 全 局 的 决 定 权 !可 以 集 中 在 高层 ! 不能各自为政 ! 影响资源利用效率 " 但
!"
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!"案例
!" #$%&
统一 ! 没有对不同性质单位按不同类别 进行 工资管理 " 公司对下属单位统一按人头核定 工资总额 ! 与科学定岗定编以及劳动生 产率 提高基本脱节 ! 不尽合理 " 二是工资制度 有 缺陷 ! 现行结构工资制没有突出岗位因素 ! 岗 位工资 只占 员工 工资的 #"$ 左 右 ! 无 法 合 理 区分岗位劳动差别 & 技能工资变成熬年头 涨 工 资 !与 岗 位 技 能 脱 节 &工 资 结 构 复 杂 ! 项 目 多 ! 且各自功能不明显 " 三是缺乏正常工 资 增长机制 ! 工资水平与劳动力市场价位和 公 司经济效益基本脱节 " 四是工资关系未理顺 ! 仍 存 在) 简 单 劳 动 超 分 配 ! 复 杂 劳 动 分 配 不 足 * 的状况 " $ 解决方案 % 这项工作为本次改革的重点内容 "
!"案例
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某集团
! 刘秉泉
人力资源体系解决方案
某集团公司是以生产有色金属和原料 化 工 产 品 为 主 的 国 有 大 型 企 业 集 团 !工 业 总 产 值 !" 亿 元 " 随 着 公 司 远 景 规 划 目 标 的 确 定 #公 司 战 略 的 逐 渐 明 晰 和 国 际 化 经 营 步 伐 的 加 快 !公 司 人 力 资 源 管 理 部 门 邀 请 国 内 权 威机构的资深专家主持公司新的人力资源 管理体系设计 " 专家对公司现行人力资源体 系 进 行 了 初 步 诊 断 !在 存 在 较 多 问 题 的 组 织 机 构 设 置 #薪 酬 制 度 #绩 效 管 理 方 面 提 出 了 建议性的解决方案 " 是 !( 般 管 理 权 应 尽 可 能 下 放 !直 到 该层次无法承担 相应责任时再把 权力上移 "