财务扁平化管理与会计委派制有关问题的探讨

关于会计委派制与财务扁平化管理有关总理的探讨1前言扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。

当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。

当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。

扁平化得以在世界范围内大行其道的原因，一是扁平化以工作流程为中心而不是部门职能来构建组织结构，使企业指挥链条缩短，组织变得灵活、富有柔性和创造性；二是企业快速适应市场变化的需要。

传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，就必须实行扁平化；三是现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论不再有效。

财务管理作为企业管理的核心，企业管理的扁平化必然要求财务管理扁平化。

推行扁平化管理充分发挥财务管理的作用关键是从大处着眼，实施“事前控制”措施，盯住能够有效控制运营成本措施的环节；精简财务机构、集中会计核算，缩短管理链条，克服信息阻隔、信息传递速度衰减等“大企业病”；从小处着手，认真落实到每个成本支出环节和岗位，减少现金流出量，提高企业运作效率，增强企业核心竞争力。

2会计委派制与财务扁平化管理背景(1)实行会计委派制的原由会计委派制是国家以所有者身份凭借管理职能对企业、事业单位的会计机构负责人和主管会计进行委派的一种制度，亦被引申为上级财务部门对下级单位会计机构负责人或主管会计进行委派的一种制度。

推行会计委派制的目的是提高会计信息质量、规范会计行为、降低财务监控成本、加强企业内部经营管理、防止腐败,减少国有资产流失、维护和保障所有者权益。

(2)财务扁平化管理的演进财务扁平化管理是在会计委派制基础上的又一个制度的改变，是会计委派制的演进。

会计委派制与财务扁平化管理实质上就是在会计委派制的基础上实行财务扁平化管理，财务扁平化管理是涵盖会计委派制内容的。

3 会计委派制存在的问题及实施财务扁平化管理的必要性(1)会计委派制存在的问题会计委派制只是在一定程度止强化了会计基础工作的服务监督，对避免国有资产流失，减少会计信息失真等起到了一定的作用。

但是在加强财务控制和监督的有效途径和方式上以及在全面提高会计信息质量，加强会计服务功能和目标责任制管理等方面仍然显得不够。

具体表现为：会计派出机构的权威性不够；企业内部法人结构不合理，会计监督支持力量不足；经营者与委派会计人员责权利分配不均，影响了会计监督力度，同时由于经营者权力过大，利益与会计委派人员不一致，责任过小和委派会计人员的责权利不平衡等诸多因素的存在，导致会计委派制的实际效果并不理想。

（2）会计委派制解决思路国有企业的资产流失、会计失真问题有其深刻的社会经济和文化背景，治理这个问题是一个复杂的社会系统工程。

会计委派制为解决国有企业的监控问题提供了一种有效的监督机制，但不能从根本上解决上述问题。

若要扬长避短，必须标本兼治，通过企业内部结构的治理和外部监督机制的建立，为有效实行会计全方位监督创造良好的环境，为此推出了与会计委派制相结合的财务扁平化管理。

（3）实施财务扁平化管理的必要性实行财务扁平化管理一方面实现了财务管理体制的转型，由按下级分公司分散核算转变为由上级公司财务部集中核算，统一了管理的体制，强化了公司集中管控职能，提高了决策的执行力，弱化了基层核算职能，强化了下级公司财务派驻人员对市场一线的支撑与管控力度。

另一方面合理配臵了公司的财务资源，提高了财务信息质量，提升了财务管理水平，建立了以上级公司财务部为资金运作、会计核算和预算管理的财务信息管理中心，完善了内部控制流程。

按照“效益最大化，成本最小化”的要求，以预算管理为导向，以信息系统为平台，以内部控制为手段，以业绩评价为依据，通过集中管理，建立健全的、适应现代经营要求的企业治理结构和管理型会计核算新体系，全面推进企业稳定、持续、健康发展。

4会计委派制与财务扁平化管理相结合的管理模式(1)具体实施办法实行财务扁平化管理，上级公司财务部是财务管理与核算的中心，下级单位则设臵账务中心，上级公司财务部对下级单位派驻至少财务负责人或主管会计，与当地财务部门组成账务中心，由派驻人员负责当地财务管理及报账，并指导下级单位账务稽核工作。

赋予委派人员与职责相匹配的权力，明确会计管理机构与委派会计人员的关系。

对于委派人员在派入单位的身份、定位，在制度上予以明确规定。

建立、健全与委派制配套的制度措施，通过档案管理制度、业绩考核制度、奖惩制度、报告制度、述职制度、培训制度、轮换制度加强制度建设，健全机制，提供保障。

在工资、福利待遇等方面给予保障，让委派会计人员的薪酬水平及福利待遇与其所负责任相匹配。

网络化为财务扁平化管理提供了便利条件，在技术上实行上级公司与派驻单位一套账已经不成问题，这样上级财务部门可随时监控下级单位账务中心的基本核算，所有收入及大额费用依靠信息系统的支撑完全由上级财务部门统一分级计列。

（2）优点和不足1）会计委派制与财务扁平化管理相结合的管理模式的优点财务“扁平化”管理是个趋势，减少了中间环节，降低了运营成本，使下级公司腾出精力专心搞发展，同时增加了上级公司的掌控力。

就目前而言，在建成若干个业务、管理支撑系统的基础上，充分利用信息技术，首先使决策层能够与操作执行层直接沟通，为减缩中间管理层提供了可能；其次，引入诸多信息系统后，以信息加工和传递为主要任务的中间管理机构的功能将逐步减少，相应地高层管理的控制能力得到加强；第三，提高了工作效率，为推行财务扁平化管理奠定了比较良好的物质基础；第四，加强了上级公司财务部统一核算职责，实施省公司——地市公司——县区公司的全面预算管理与工作目标管理相结合，发挥以财务为核算中心，集中管理，强化地市财务的监控、稽核与支撑等职能；第五，弱化下级公司财务核算职能，强化下级财务对业务发展和市场营销的支撑能力，强化对派驻单位的经营工作和基础管理的服务支撑，加强营业账款的稽核与监控等职能，负责所辖地区的资产、资金的管理。

2）会计委派制与财务扁平化管理相结合的管理模式的不足委派会计主管意味着对下级企业的财务实现了高度管控。

委派人员如果频繁干涉企业的日常生产经营活动，就会束缚企业经营者的手脚，不利于企业发展。

财务扁平化管理是一项系统工程。

推广初期，需要结合企业机构经营职能的调整，在现有金字塔形的管理结构下，调整难度较大，信息从上至下传递过程中的层层加工、层层衰减的工作方式在短期内也难以更改。

在财务扁平化管理实施的过程中还需要处理好以下几个关系，如若处理不当势必影响管理模式的建设。

一是要处理好与税务部门的关系，由于收入核算集中在总公司，派驻地税务部门协调和税务稽查存在一定的困难，需加大与派驻地税务机关汇报、沟通与协调力度；二是要处理好派驻地公司领导与财务管理的关系，帮助其尽快树立起对财务体制扁平化的正确理解与认识，取得地方领导对此项工作的支持；三是要处理好财务扁平化管理与信息系统支撑的关系，系统对财务扁平化管理的支撑是些项工作的关键，系统出账必须满足财务核算要求；四是要处理好财务人员配臵与内控不相容职务的合理性，会计与出纳、记账与稽核等不相容岗位是否分离，资金管理及监督、制约机制是否存在一定的缺陷，是否适应公司当前的内控建设要求。

5会计委派制与财务扁平化管理相结合的管理模式的改进（1）激励问题建立健全的财务体系和员工岗位考核制度，建立以员工岗位职责和义务与工作目标相结合的考核体系，结合财务扁平化管理，本着责任明确、量化可控、客观公正以及有利于调动各个岗位员工积极性，充分发挥财务体系各个环节的职能作用，调动财务人员工作的积极性责任感。

财务部负责对财务派驻人员进行管理，其工作业绩由财务部与地市分公司按照一定权重考核，财务稽核人员以及县级经营单位设臵的专职报账人员由地市负责管理、考核。

激励问题主要通过绩效考核实现，分为部门内工作人员和派驻地市的人员。

根据规定的绩效考核指标体系，设立关键岗位考核指标和其他岗位考核指标两部分。

其中，关键岗位考核指标主要由效益类指标、管理类指标和部门(岗位)特性指标3部分构成财务部及地市账务中心其他岗位主要由部门绩效指标和岗位业绩考核指标构成。

部门内部人员根据公司对财务考核得分与各岗位工作业绩相结合进行考核。

地市分公司对各县（市）报账人员的绩效考核，财务部派驻机构应占一定比重。

考核结果将是岗位管理、薪酬分配、教育培训等的重要依据。

对下级公司的考核是注重市场发展的考核，费用上只对有现金流出的运营成本进行考核，并且一些特定的、大额的支出费用也由上级公司统一监控，资本性支出、筹资、融资也完全由上级公司掌控，地市级公司变为以经营绩效考核为重点目标的单位，从业务发展上约束其在财务管理上的权力。

（2）效率问题通过实施财务体制的扁平化管理，实现公司集中核算，能够及时准确完成系统间对账，快速准确计提折旧，与财务有关的原始数据基本实现了信息化系统的支撑，能够确保原始财务信息的真实性、准确性。

实行财务体制的扁平化管理后，可以合理整合原有资源，避免重复劳动，进一步减轻地市财务派驻人员日常繁琐的核算工作强度，提高工作效率，使派驻财务人员有更多的精力做好资金的稽核与管理工作，参与经营业务发展，参与公司基础管理和内控建设等经营管理活动。

收回基本建设投资权，杜绝了在基本建设投资方面出现的指舞弊现象，杜绝了下级公司对重大资产的随意处臵以及公司固定资产调拨、臵换、对外出售、报废、清理的随意性；统一与保险公司签订公司财产保险合同，统一办理全公司折资产保险及赔付等事宜；集中计提固定资产折旧，杜绝了少提、漏提或不提的现象；能够统筹安排公司各类的融资工作，统一进行资金调度，统一公司银行账户的管理。

公司上下一盘棋，大到财务管理，小到会计科目的设臵，充分体现了会计委派与财务扁平化管理的统一性。

省分公司与地市分公司共用一套账，报表可以根据这一套账自生成省分公司报表，也可生成地市分公司的报表，杜绝数出多源、数据不一致的现象。

会计委派制与财务扁平化管理有利于深化财务体制改革，提升财务管理水平，有利于深化企业转型，推进中国联通实现又好又快科学发展。

扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。

当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。

当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。

扁平化得以在世界范围内大行其道的原因，一是扁平化以工作流程为中心而不是部门职能来构建组织结构，强调组织形式的系统，管理层次的简化、管理幅度的增加，使企业指挥链条缩短，组织变得灵活、富有柔性和创造性；二是企业快速适应市场变化的需要。

传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，就必须实行扁平化；三是现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论不再有效。