白云公司薪酬设计(初次套档)

薪酬福利标准说明：本文件是公司各级员工薪酬福利确定的标准和依据，各部门必须严格执行；凡与本文件有冲突的其他制度或文件自即日起废除，以本文件为准。

本文件的最终解释权归人力资源部。

一、薪酬福利结构1、工资=固定工资+浮动工资固定工资=基本工资+岗位津贴+特殊津贴+年终双薪浮动工资=业务奖金/绩效奖金+加班工资/津贴+全勤奖2、福利=福利补贴+社会保险+其他福利福利补贴=住房补贴+伙食补贴+交通补贴+年假路费补贴社会保险=养老保险+医疗保险+工伤保险+失业保险（视不同地区要求）其他福利=有薪假期+喜庆贺金+慰问金+户籍调动+其他二、工资标准1、固定工资①基本工资标准：本公司员工的基本工资体系采用等级制，工资级别由低至高共划分为100级（具体见附件一《基本工资体系规划表》），不同职级岗位其基本工资等级不同（具体见附件二《岗位基本工资等级标准表》）。

A、试用期工资确定：b.有工作经验者试用期基本工资，根据入职时具备的最高学历和相关工作经验确定，但最高一般不得超过岗位职别基本工资起薪点第3级。

c.业务类的初级和中级员工试用期基本工资统一标准为：一类城市为23级，二类城市为14级；转正后一类城市为28级，二类城市为19级。

B、转正后基本工资，根据试用期工作绩效及工作表现，对照公司现在职同岗位、同学历、同经验的员工现有工资水平确定，上调幅度一般为2-5级，转正后基本工资一般不超过起薪点第8级。

C、员工晋升后基本工资按晋升后职级的起薪点确定，如果员工原基本工资已高出新职级的起薪点工资，则在原基本工资的基础上上调1-3级。

D、年度调薪最高不可超过该员工职级的止薪点工资。

②岗位津贴标准：③特殊津贴：给予某些岗位特殊性要求的补贴，如特别专长、保密性、安全性、工作不定时性等，具体金额根据实际情况由部门经理提出书面建议，经人力资源部审核，报总经理批准后依据考勤情况按月计发。

④年终双薪：公司所有已转正的在职员工均可享受年终双薪，年终双薪以职员的基本工资、岗位津贴为基数发放，在公司服务未满一年的则按月折算发放；尾数不足半个月（含半个月）的按半个月计算，超过半个月的按一个月计算；年终双薪随当年12月份的薪资一起发放，凡在中途（12月31日之前）离职者，无论何种原因均不享受年终双薪。

白云公司薪酬管理手册薪酬治理手册台州市白云房地产开发2008年1月目录第一章: 总则第二章: 现金总收入设计第三章: 绩效奖金设计第四章: 薪酬治理方法第一章总则第一条引言第二条按照“适应市场环境, 表达人才价值, 发挥鼓舞作用”的薪酬差不多原则, 为规范公司薪酬治理工作, 建立兼顾内部公平性和市场竞争性的薪酬制度, 努力实现职员在薪酬分配上的“责任与利益一致、能力与价值一致、风险与回报一致、业绩与收益一致”的目标, 达到构建公司强大的鼓舞机制, 促进公司连续、稳固、健康进展的目的, 公司特制订此薪酬治理制度, 作为纲领性文件, 为公司薪酬治理提供全面的准则和依据。

第三条适用范畴第四条本制度适用于白云公司所有正式职员。

其中不在白云公司支付工资的职位, 其薪资治理方法不在本制度内。

第五条薪酬支付理念为职位付薪（Pay for Position）为能力付薪（Pay for Person）为业绩付薪（Pay for Performance）第六条薪酬制度原则1. 战略性原则与公司进展时期相适应, 表达公司的价值导向和企业文化, 支持公司进展战略的实施。

2. 内部公平性原则基于科学的职位分析和职位评估体系, 对公司的不同职务和职位的相对价值进行准确、客观、全面的衡量和判定, 以保证各职位薪酬的内部公平性。

3. 市场化原则以公司市场定位为基础, 结合市场薪酬状况对公司薪酬水平进行调剂。

4. 绩效导向原则通过对公司目标进行部门、职位的层层分解, 使目标落实到各职位、各职员。

同时, 将职员绩效表现和绩效奖金直截了当挂钩, 通过绩效考核实现责任风险与收益对等的有效鼓舞原则。

第七条 5. 经济性原则第八条考虑公司可支付成本, 确保薪酬的增长与公司经营业绩增长同步。

第九条职位等级的确定第十条职位等级是依照职位描述中所明确的每个职位的差不多目的、承担职责、所需条件等内容, 使用职位评估方法评估出每个岗位在企业内部组织结构中的相对位置。

第一章总则一、目的为了体现公司的企业发展战略，规范公司薪酬管理制度，保障薪酬激励的公平公正，促使员工更加有效的工作，达到吸引人才、留住人才、激励员工、增加团队协作目的，从而实现公司的可持续发展，特制定本薪酬管理体系。

二、设计原则1、激励原则除了对各个岗位按岗位因素评估的等级来确定等级工资外，将员工薪酬结构分为变动的基本工资，随个人考核结果变动工资、随个人和团队考核结果变动的部门集体调整，加大弹性激励力度，充分体现多干、能干与少干、不干的差别，激发员工的工作热情。

2、竞争原则通过对市场调研数据的分析，确定公司合理的薪酬定位，使公司的薪酬标准在人才市场中有足够吸引力，并能长久地留住，从而提高公司的人才竞争力。

3、公平原则建立一套科学合理的“岗位评估+工资等级”体系，使所有岗位的工资建立在“岗位分析—岗位评估—岗位等级”的基础上，使薪酬分配体现岗位的职责权限和对公司影响大小，以及岗位任职人的能力与业绩贡献的情况。

4、经济原则高标准的薪酬水平自然会提高公司薪酬的外部竞争性与内部激励性，但带来的是公司人力成本的上升。

因此，本体系既考虑薪酬的对外竞争性和对内激励性，又考虑以最合适的人力成本投入获取人才之目的。

5、战略原则通过薪酬设计反映公司战略和价值观、文化理念，反映企业提倡什么，鼓励什么，反对什么。

让公司战略、价值观、文化理念转化为对员工的期望和要求，对员工的期望和要求转化为对员工的薪酬激励，最终保证公司战略目标的达成。

三、指导原则1、薪酬水平与外部薪酬水平比较，公司关键岗位采取引领战略，非关键岗位采取跟随战略。

2、薪酬确定薪酬的确定主要考虑所有人员承担某一岗位所需具备的条件、在工作中所表现出来的能力，参考等级评判、资历等因素，在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职层人员的任职角色、绩效能力进行客观公正的评价，给贡献者以回报。

3、薪酬调整将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和技能水平的变化进行薪酬调整，增强薪酬的动态激励性。

薪酬标准定级套档说明根据公司薪酬绩效改革工作的实施推进要求，现将新薪酬标准初始定级套档作如下说明：一、本次薪酬调整主要针对“基本岗位工资*地区系数+兼岗工资”中的基本岗位工资。

二、本次调整薪酬基本原则1.参照股份多通道薪酬管理暂行办法，结合公司具体情况设定薪酬通道及等级标准。

2.确定员工所属薪酬通道及工作岗位等级。

3.确定岗位等级套档薪酬低于原薪酬的，按原薪酬。

三、多通道及岗位职级设置（一）行政管理序列主要指公司总部、珠海片区、深圳片区、西南片区、华东片区部室职能管理岗位：1.总部职能部室由高至低，设置总经理助理、部门正职、部门副职、主管、专责1、专责2、专责3等七个岗位职级。

2.职级档次设置1）总经理助理设A、B两档，按初任职一年内，任职一年以上设置；2）总部部门正职设A、B三档，按初任职/主持工作一年内，任职一年以上设置；3）总部部门副职设ABCDE五档，工程、经济、安全、财务部门副职初任职按二档；其他职能副职初任职按一档设置；任职一年以上的，可以由相关部门根据主要负责业务模块量，及完成情况，例如固定负责多个以上业务模块并完成良好的，申请调整；4）主管设ABCDE五档，工程、经济、安全、财务部门有主管岗位的，初任职按二档；其他职能主管初任职按一档设置；任职一年以上的，可以由相关部门根据主要负责业务模块量及完成情况，例如固定负责多个以上业务模块并完成良好的，申请调整；总部及片区因特殊原因或过渡原因设置的副主管、片区或专项业务主管按一档套档，直至岗位变动，按变动后岗位序列套档；5）专责设专责1、专责2、专责3三个岗位职级，分别设置ABCDE 五档，指公司党群、财务、综合、市场拓展部商务类工作人员及项目部综合部所属管理岗位，承担三个模块以上业务人员可以列入专责1序列，承担两个模块以上业务人员可以列入专责2序列，承担单一模块工作或配合性工作管理人员，列入专责3序列。

由所在部门根据工作岗位、工作能力、年度考核成绩等综合情况拟定,经公司绩效考核委员会审批后，分别套入专责1、专责2、专责3各档。