系统思考的概念
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系统思考的概念
如果我们希望从系统的角度去研究系统，就必须采用一系列新工具；如果我们希望进行明智的决策，并深刻理解每一个举措对于系统整体性的含义，就必须与我们的同事和谐并进。系统思考就是解决这一问题的工具、技术和办法的集合，也正是我们所急切寻找的武器：它是一套适当的、用来理解复杂系统以及相应属性的工具包，同时也是一种更好地促使我们协同工作的行动框架。
系统思考的精髓：四重转变
（一）深入思考：从专注于个别事件到洞悉系统的潜在结构
系统思考看待世界，不只关注一个个孤立的事件，而是主张看到时间之间的相互关联与作用模式以及发展趋势，更进一步地要看清影响、推动该模式与趋势发生的潜在的结构——在这里，“结构”不是指逻辑架构或组织成员之间的汇报关系，而是表示系统中的关键影响要素及其之间的相互联系方式。在系统思考看来，“结构影响行为”——正是构成系统的主要变量之间的相互作用与影响，驱动着系统的变化，生成不同的行为模式，从而表现出一个个事件。
很多管理者其实只是“就事论事”，采取机械反应式的管理方法，“头痛医头、脚痛医脚”，孤立地看待个别事件，没有做到系统思考。要想做到系统思考，必须看到事件之间的关联模式和发展趋势，并看清其中隐含的系统的结构，方能找到“小而有效的„高杠杆解‟”，达到“四两拨千斤”而又“标本兼治”的功效。
（二）动态思考：从线性思考走向环形思考
在传统的思维模式中，人们假设因与果之间是线性作用的，即“因”产生“果”；但在系统思考中，因与果并不是绝对的，因果之间有可能是环形互动的，即“因”产生“果”，此“果”又成为他“果”之“因”，甚至成为“因”之“因”。
在企业管理方面最为典型的应用是，针对一个问题，人们借助“鱼刺图”、“头脑风暴法”等方法，分析其原因，然后再探讨解决方案。如果只停留在把问题分解和聚类的层面上，而没有审视原因与结果之间的相互关联或相互作用，就没有做到系统思考，也往往出现“努力了半天，却没有什么效果”，甚至“越用力推，反弹力越大”等问题。系统思考提供了国际通用的“标准语言”，让人们找出一些相互连接的反馈回路，实现动态思考。
（三）全面思考：从局限于本位到关照全局
组织是一个环环相扣的复杂系统，任何一个部门或成员的一个举措，都可能在不同的时间、对系统中的不同主体产生这样或那样的影响。
虽然，“我们是一个整体”的道理很好理解，“盲人摸象”的寓言也是妇孺皆知，但在组织中，最常见的问题仍旧是“本位主义”，局限思考和行动，每个人，每个部门都只是从自己的本位出发，“归罪于外”，结果造成组织中充满了指责和平庸、甚至愚蠢的决策。产生这个问题的原因一方面在于组织系统的动态复杂性，另一方面，也与人们缺乏有效进行整体思考的技能不无关系。系统思考则为人们提供了看到整体、树立全局意识的有力武器，即“见树又见林”。
（四）整体思考：从机械还原到整体生成论
如果你希望了解一个系统，并进而能够预测它的行为，就需要将系统作为一个整体：如果你希望影响和控制系统的行为，就必须将系统作为一个整体。就系统本身的特性而言，整体大于部分之和，将系统各部分割裂来研究，很可能会破坏系统本身。因此，将事物分割开来，无论分割得多细、研究得多深，可能也无法辨识出系统层面上的特性。
然而，将事物分割开来进行分析、研究的“还原论”思维方法，已经成为主流的思维范式，根深蒂固，俯仰皆是：我们将公司分割为一个个部门；部门内部又细分为一个个岗位；岗位上的工作被细化为一个个动作……就这样，各个部门“各司其责”，“各自为战”，其结果往往并不是一个个有机联系的整体，而且削弱了我们看到整体的能力，产生诸多现代企业的典型问题：相互推诿，矛盾重重，效率低下，甚至工作越努力，整体绩效却越差！因此，彼得圣吉在《第五项修炼》中倡导人们改变思维模式，学会系统思考。他认为，只有跳出还原论的范式，“以新眼睛看世界”，体味到“不可分割的整体”，方能化解人类与企业面临的重重困境。这是系统思考的精妙之处，需要人们思维范式的转换。
