全面预算管理解决方案及应用模式

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231火电企业基于“三全管理”模式的全面预算管理创新与应用文/吴娜摘要：在经济新常态及电力体制改革的新形势下，电力市场竞争日益加剧，火电企业要想在激烈的竞争中突出重围，必须突破固有的经营思路与模式，积极探索适应新形势的管理体系。宁夏京能宁东发电有限责任公司(以下简称：宁东发电公司)在传统的管理思路上，探索出以全面预算管理为核心的“三全管理”模式，通过全面计划、全面预算、全面绩效三者的有机结合，进一步提升了全面预算管理水平，从而带动了公司各项工作业绩的全面提升。关键词：火电企业；三全管理模式；全面预算管理当前我国经济已进入新常态，电力需求放缓，能源结构调整不断深化，火电机组份额不断压缩。宁东发电公司作为地处西北的外送山东电源点项目，还面临着煤价大幅上涨、外送电厂区内参供受阻、山东通道电量竞争白热等具有区域性特点的经营困难，为有效应对电力市场变化，宁东发电公司在经营中不断总结经验并积极探索新的管理模式。全面预算管理作为企业内部管理的一个重要组成部分，在资源的合理化配置方面具有重要的作用，但在管理中我们也发现与大多数发电企业一样，公司的预算管理尚存在计划与预算相脱节、预算执行未严格落实考核、预算编制灵活性较差、预算过程管理信息化水平较低等问题，造成预算管理实际落空，资金、资源、资本大量内耗。基于此，宁东发电公司提出了全面计划、全面预算、全面绩效的“三全管理”理念，并借助科技化、信息化、数字化手段，形成了以全面预算管理为核心的“三全管理”体系，意欲通过公司内部深入挖潜增效，提高公司合理计划、科学预测、落实考核的一系列管理活动，以主动求变、积极求变的创新精神提高在未来电力市场中的竞争力。一、基于“三全管理”模式的全面预算管理创新与应用的主要做法宁东发电公司推行的三全管理即“全面计划、全面预算、全面绩效管理”，是以全面计划为基础、全面预算为核心并最终落实全面绩效的管理模式，它将指标、费用、人资有机地统一到同一平台，形成有效的内部激励和约束机制，构建宁东发电公司经营管理“全贯通”、“全覆盖”、“全过程”的管理体系。在“三全管理”体系中，全面预算管理是围绕企业发展战略，以经营计划为基础，在科学预测和决策的基础上对企业内各种财务和非财务资源进行量化分配、控制、分析及考评等一系列管理活动，是以量化、考评的手段实现全面计划管理目标，努力实现公司经济效益、环保效益、社会效益的最大化。(一)三全管理相结合，推进全面预算管理的综合协调性全面预算管理在发电企业预算管理中虽较为普及，但是预算与计划相脱节、预算缺乏必要绩效考评的状况较为突出。宁东发电公司在全面预算管理中，积极推动“三全管理”相结合，重视提升全面预算管理的综合协调性。宁东公司全面计划是综合计划体系、经营计划体系、工作计划体系、管控体系、思想体系的“五维一体”综合计划管理系统，为全面预算管理奠定了坚实基础；全面绩效通过全方位对标指标体系量化、综合绩效评价体系量化、专业管理指标体系量化和绩效评价规则量化的“四量化”，实现了预算管理闭环的有效落地。三全管理相结合，推进了全面预算管理的综合协调性，预算管理各环节相互统一协调，全员参与、全面覆盖，实现了预算与计划相对接、财务预算与业务预算相衔接、预算与考评相挂钩。(二)年度预算与月度滚动预算相结合，强化预算过程控制火电企业预算编制工作，大多数被定义为年末的固定性任务，完成后即指导次年全年的工作。而火电企业盈利空间受电量计划、煤炭供应、电价调整等因素制约，内外部经营环境变化时，实际经营状况容易与年度预算指标相脱离，固定的年度预算不利于企业及时调整经营策略，影响企业对内外部经营环境变化的反应能力。鉴于此，宁东发电公司将年度预算细化分解到各月、各责任部门，在实际执行中实行月度滚动预算管理。在经营过程中，业务部门根据月度电网电量计划、煤炭供应计划等进行业务预测，预算管理办公室汇总业务预算，平衡编制公司月度预算并下达月度考核指标。在预算执行过程中，实时监控预算执行情况，按周召开发电策略分析会，认真分析总结当前生产经营状况，及时调整制定下阶段经营策略，通过强化电量营销工作力度、日调计划精准调整煤炭掺配、适时参与电网深度调峰、合理安排设备消缺时间等方式，周周推进，确保月度预算目标的顺利完成。根据月度预算完成情况，及时进行预算分析，召开预算分析会及经济分析会，由各责任部门及预算管理办公室分析查找原因，提出有效的应对策略，同时依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。月度滚动预算的应用保证了预算的权威性和指导性，强化了预算过程管控力度，弥补了预算周期长、调整频率低和预算编制灵活性差的缺点，及时反映了公司实际经营状况，增强了预算对内外部经营环境变化的反应能力，减少了预算调整因素，避免了预算外支出，使得盈利能力得以显著提高。(三)预算管理与信息化相结合，提高预算管理效率信息化是企业现代化的重要标志，过去由于信息化软硬件建设相对缓慢、信息化意识不高等因素，火电企业全面预算工作往往存在编制不准确、不规范、不及时，预算管控效果不理想的情况。为此，宁东发电公司在“三全管理”理念的推行中，积极借助信息化平台架构企业全面预算管理体系。在公司“建设智慧化电厂”的经营思路下，开发“三全管理系统”，推进预算信息化建设。宁东发电公司与北京博望华科科技公司相沟通开发了“全面预算管理系统”并嵌入公司“三全管理系统”中，在年度“海波龙全面预算系统”的基础上，实现了预算管理的全面信息化，进一步提高了全面预算管理效率，最大化的实现了公司战略落地、资源合理配置、成本有效控制、绩效合理评定的管理目标。“三全管理系统”以多维表格、流程引擎、案例分析CASE ANALYSIS

集团型预算管理的模式

（2004-06-21 12:03）

江苏省电力公司是国家电力总公司华东电力集团公司的一部分，负责管理其在江苏的所有发电、输电、供电资产。该公司在经营管理实践中，努力适应体制、市场和经营方式的变化，不断调整、改进预算管理模式，至今已经历了四次转变。对此，我们作了实地调查研究，现将该公司预算管理模式转变的过程、当前的模式做法和效果作简要报告。

预算管理模式演变的四阶段

从计划经济时代的生产技术财务计划算起，江苏省电力公司的预算管理模式至今已经历了四次转变，即：生产技术财务计划模式、目标利润——目标成本管理模式、全面预算管理模式以及目前正在试点的计算机网络支持下的预算管理模式。

（一）生产技术财务计划模式

生产技术财务计划模式的核心是生产计划。电力行业更加注重安全生产，只要电发出来，不出事故就完成了任务。技术计划是对生产计划的保证，而财务计划是生产计划的附属品，也就是说，当生产和技术计划确定以后，产品、材料和人力的价格和数量也是既定的，只要通过财务算账，成本和利润就可以确定无疑。虽然在长期的计划体制下也积累了许多企业管理的经验，但由于生产经营成果与人们没有直接利害关系，因此企业各级人员中成本效益观念并不很强，生产经营过程中存在严重的浪费现象，经济效益低下。

在改革开放之后，江苏省电力系统也逐渐意识到计划管理的种种弊端，开始在管理会计领域展开探索，进行了许多有益的尝试，如责任中心的划分、指标分解考核等。这些尝试都为日后全面预算管理打下基础。

（二）目标利润——目标成本管理模式 在这一管理模式中，江苏省电力公司本着“统一起跑线”的原则，按类别统一核定各类企业的资产回报率和收入、费用等指标，确定各发、供电企业的目标利润。在计划期开始之前，省公司要与各企业的负责人签订目标利润责任状，各企业负责人还要向省公司交纳一定的生产经营风险抵押金。到年终时，若管理责任人所在的企业完成了责任书中明确的利润目标，则省公司要在返还其交纳的风险抵押金的基础上再给予适当的奖励；反之，省公司非但不返还管理责任人的风险抵押金，还要针对未完成的部分相应扣减该企业的工资定额。

全面预算管理在企业中的应用研究

摘要：实行全面预算管理，可以有效整合企业资源，降低成本费用，获取总成本领先优势，有利于培养企业核心竞争力。本文通过某企业实施全面预算管理模式的可行性和有效性，也提醒我们再推广应用过程中还应加强对一些问题的研究。

关键词：全面预算管理；应用；管理效率

一、全面预算管理的特征

全面预算是一种集战略化、系统化、人本化理念为一体的现代企业管理模式，并成为国内外众多企业选择的现代管理模式。与系统的企业预算管理相比较。全面预算管理具有以下特征：

全面预算管理具有战略性

企业战略管理是为适应市场经济而发展起来的一种管理思想，它以分析企业内外部坏境入手，借以确定企业战略目标，制定和实施战略计划，监控和评价战略业绩，并在必要时进行战略调整，是一个包括战略规划（或形成、制定）和战略实施（包括评价和控制）的过程（王德中，2002）。企业战略是企业的目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划。显然，企业战略本身仅解决了企业发展的目标和计划，要实现企业战略，必须将战略目标、战略计划于员工的具体日常工作关系起来。如下图1所示：

图1 企业战略与预算管理的关系

2、全面预算管理具有全方位性

全面预算管理的预算体系包括企业经营预算、财务预算和专门预算，是既能反映企业日常经济活动的预算，也能反映企业资本性支出等一次性财务资金筹措和使用的预算。全面预算管理作为一个系统的管理工具，目的是要根据企业战略的要求，合理的配置资源，将不可避免的涉及到企业的各个层面，各级人员，要求企业各个方面围绕战略目标开展工作，实现企业的战略发展。

3 、全面预算管理以市场为导向，具有动态性

市场经济是一个开放的经济体系，市场变化的不确定性就使得现代企业总是处于不断变化的环境之中，因而预算的基础条件也会经常发生改变。这就要求企业提高预算管理的应变能力，在预算执行过程中，要根据情况的变化适时地调整预算。也就是说，在预算执行过程中，当时间的外部市场条件、内部产生条件改变和企业的战略目标发生变化时，调整就成为必然，这也就增强了预算的弹性。因为预算管理的本质就在于减少企业经营风险，使企业生产经营活动有序化。

北京德天信息技术有限公司是清华大学科技园和北京经济开发区共同投资创建的，注册资金3400万元人民币，是一家依托清华大学经济管理学院、多年从事企业管理咨询、企业信息化系统解决方案实施及软件开发的大型企业。

做为有清华大学背景的公司，“德天预算管理系统”是我们根据清华大学经济管理学院专家、学者的研究成果，并结合企业具体实践开发的一款大中型企业（或集团公司）和政府事业单位急需的预算咨询控制管理系统，是许多成功企业和具有丰富管理经验的“高层领导”事半功倍的管理工具。

本系统包括两部分。其一是咨询服务系统（软系统），主要用来编制预算、搭建执行预算的最佳环境；其二是计算机预算控制系统（硬系统），主要用于下属企业或部门预算执行中的严格控制、避免预算与实际执行脱节，真正做到增加收入，降低成本，使之成为“挣钱”的工具。

本系统着重解决以下问题：

1、建立预算管理模式，建立实施预算管理的最佳环境；

建立组织机构，保证预算的领导和有效执行。

健全相关的财务规章制度，以法制代替人制。

根据企业的具体情况，制定本企业《预算管理规程》，其中包括组织结构、预算原则、预算种类、预算科目、预算审批流程、财务核算方法、预算编制方法、预算执行方法、相关管理规定、监督检查机制和奖惩措施等。

对中高层领导实行培训，提高其管理水平和整体素质。企业中层以上的领导参与预算的编制和执行，并使他们懂得相关的财务知识。

将“领导财务”逐步过渡到“分担财务”，将主要领导从繁重的财务工作中解放出来。

将“模糊”管理变为“量化”管理，由被动管理变为主动管理。

坚持以人为本的预算管理思想，企业财务预算应当围绕企业的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，并主要以财务报表形式予以充分反映。

以“现金流”为纽带，全面反映企业的一切经营活动。