GE公司管理及运作体系

GE管理方法运营管理

GE管理方法运营管理是通用电气公司（General Electric

Company，GE）的管理方法论，而GE是一家全球领先的多元化工业公司。GE管理方法运营管理是基于公司创始人托马斯·爱迪生（Thomas Edison）和前首席执行官杰克·韦尔奇（Jack Welch）的理念和实践而开发的。它以高效率、持续创新和卓越执行为核心，旨在帮助公司取得优秀的运营绩效并实现持续增长。本文将从几个关键要素入手，介绍GE管理方法运营管理的特点和应用。

首先，GE管理方法运营管理注重高效率。它鼓励员工树立追求卓越的工作态度，通过识别和消除浪费，提高工作效率。GE采用六西格玛（Six Sigma）方法论来提升质量和效率。六西格玛是一种数据驱动的管理方法，通过统计分析和改进项目来降低过程的变异性，从而达到减少缺陷、提高质量的目标。GE将六西格玛贯彻到公司的各个业务领域，包括生产、供应链、销售和服务等，有效地提高了整个价值链的效率。

其次，GE管理方法运营管理强调持续创新。改变是GE成功的重要驱动力之一。公司鼓励员工持续进行创新，并提供资源和支持来推动创新。GE拥有独特的创新引擎，即“Voice of the

Customer”、技术、市场和团队的结合。这种创新引擎帮助GE开发出具有竞争力的新产品和解决方案，并推动公司进入新的市场领域。GE还鼓励员工参与创新项目，其“发现与分享”（Discover and Share）平台为员工提供了一个交流和分享创新想法的平台。

第三，GE管理方法运营管理注重卓越执行。GE强调实施的重要性，并将其视为实现战略目标的关键。公司鼓励员工将战略目标转化为具体行动，并通过制定可衡量的绩效指标来跟踪执行结果。GE的绩效管理体系非常重视员工的贡献和结果，它通过设定明确的目标、持续反馈和奖励机制来激励员工。此外，GE还通过自身模范行为来强调卓越执行的重要性。公司的高层管理团队起到榜样作用，他们不仅制定战略和目标，还亲自参与项目并推动团队执行。

GE公司的知识管理之道

自从100多年前美国第一个股票交易所成立，从一开始就上市，并且一直存活到今天的企业只有一家，这唯一的长青树就是美国的通用电气公司（GE）。而能使这家百年老店长盛不衰的关键人物，就是1981年至2001年通用电气的总裁杰克·韦尔奇。

在韦尔奇执掌帅印的20年中，通用电气的市场价值由他上任时的130亿美元上升到5000亿美元，增长了30多倍。排名也从原来的世界第十位提升至第二位。并连续多年被多家权威机构列为全球杰出公司之首：包括《财富》杂志评出的“全球、全美最受推崇的公司”；《金融时报》的“世界最受尊敬的公司”；《福布斯》杂志“全球超级50强”之首等。

今天的通用电气已是全球最大的多元化经营的跨国集团，其产品和服务包括飞机发动机、发电设备、金融服务、医疗设备、广播电视、家用电器、塑料产品等等，在多方面确立了世界公认的领先地位，通用电气公司的企业遍布全球，有20多家公司集团，34万多员工，在世界上156个国家开展经营，营业额大概是1300亿销售收入，利润大概是130亿左右。

为什么通用电气能保持如此长久的生命力？韦尔奇又是如何将美国一家老式的大企业改变成具有很强竞争力、带动全球发展的火车头的？美国市场营销大师菲利普·科特勒说过：“韦尔奇那一套无与伦比的管理手段和培养领导人才的热情是他取得成功的唯一秘密”。纵览在韦尔奇领导通用的20年中，不仅为通用的股东创造了巨大财富，还塑造了一个最优秀的企业文化，开创了独特的 “无边界”的管理模式，以一种对人的热情关注以及一种非正式的、平等交流的风格，把一个历史悠久的工业帝国，变革成为一个富有朝气与活力，善于变中求胜，发展潜力无穷的企业楷模。成为全球最有价值的公司。通用公司的管理之道，一直被业界奉为管理学的经典之作。

在通用电气，并没有处处刻意提到知识管理，但是从公司的管理理念，到企业文化、组织结构，到业务流程的变革，无不体现着知识管理思想的精髓。

中山南铭家具有限公司生产管理体系控制图

计划控制 物料控制 采购管理 仓库管理

生产过程控制 自制件入库管理 异常处理

控

制

流

程

标

准

及

表

单

1，通过每月月底产能分析，更加合理展开计划分解动作，合理评估某一期间内订单数和产能匹配。

2，按批次排定周计划及物料回场计划，使物料有计划跟进回厂，让物料能够确保生产按预期进行。

3，推行批次po管理模式及工序流程卡，物料从下单采购到入库，发料均按批次纳入和使用，避免挪用。同时生产中数据掌握准确，不良品得到及时。保证生产批次顺利结案

4，推行生产日计划，使当日生产计划明确。

5，推行备料制，包含外购件备料及自制件备料，使异常提前发现，减少生产过程中停线换线，提升生产效率。

第一部分 工厂生产流程

A、 计划部分

接单→制图→拆单→下单 订单评审及

生产

生产 生产

生产协调会 根据订单展制定物料

物料 制定物料

对物料回厂

物料 物料 物料 供应商报供应商

月底盘点核按PO及产按批次PO

不良品 按

部件 异常信息反按

按批次PO

提出结案申请 标准：《资材课收发货及入帐管理控制卡》、《包材管理控制卡》、《按批次PO收货、放置管理控制卡》、《板材、包材收发作业及入帐管理控制卡》、《盘点管理制度》

表单：《油漆发放管理表》、《板材使用日报表》… 标准：《供应商开发及评审作业流程》、《采购报价作业流程》、《采购作业流程》、《各类物料采购周期表》、《供应商管理办法》

表单：《采购计划表》、《样品跟踪表》、《比价表》、《供应商评估汇总表》、《供应商交货分析表》… 标准：《实木板材开板动作控制卡》、《订单清尾动作控制卡》、《工序流程卡作业动作控制卡》《成品交接管理控制卡》

表单：《实木板材开板计划表》、《批次PO结案申请表》、《补料报告》、《物料挪用申请表》… 标准：《物料请购作业流程》、《物料回厂跟催控制卡》

GE公司“C会议”管理体系 一、“C会议”简介 “C会议”是GE公司的年度人力资源评估与组织检查会议，也叫年度人事考察会议，实质上是员工绩效和组织绩效评估会议。“C会议”就员工的表现、优缺点、需要改进的地方做比较深入的讨论，每个员工有一个贴有本人资料的卡片，说明评判员工的具体标准，并运用4E评价系统从四种角度实施与推进。 4E评价系统： Energy活力：意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑战新事物的充满活力的人才； Energizer鼓动力：意味着善于表达和沟通自己的构想与主意，能够激励、激发、激活他人； Edge锐力：展示了员工自发的驱动力、坚定的信念、勇敢的主张和竞争精神； Execution实施力：表示将构想变成切实可行的行动计划并能够直接参与和领导计划的实施。 二、年度“C会议”评估周期 通过“C会议”专门来评估和发展关键员工，并且解雇那些不称职的人员，以此来确保适合的人来管理和领导公司。在每年的4或者5月份的“C会议”之前，所有业务单元的关键管理人员和专业人员都会被评估，并且会得到他们的绩效反馈。 “C会议”评估组织的有效性和组织的调整计划，针对个人业绩、提升可能和发展需要，为高级管理层重新评估并提供反馈；为关键管理工作制定人员储备计划和建议；尽早发掘高潜力的人才，以确保人才合理发展；根据公司关键举措，合理分配资源和人才。 图1 年度“C会议”周期

三、“C会议”业绩评估体系 1、年度绩效评估体系（EMS） “C会议”评估共有四张表格，分别针对不同维度对员工进行评价。四张评估表分别为： （1）第一张为个人基本情况记录，包括学历、经历等内容； （2）第二张是个人工作情况记录，包括个人职业生涯发展史； （3）第三张自评任务的完成情况记录，包括是年初设立的目标，本年度的具体表现、所取得的成绩，并对照通用公司的价值观、技能要求确定自己哪方面具有优势，哪些需要改进和提高，以及需要得到公司的哪些帮助和未来的展望等； （4）第四张表为经理对员工的评价记录，在参考前三张员工的自评的基础上，经理填写的鉴定需与员工进行沟通，达成一致的意见，如果双方不能取得一致，将由上一级经理来处理。如果员工对经理的评价有不同的意见，员工可以与经理沟通但必须用事实来说话；如果员工能够说服经理，经理可以修正其以前的评价意见。 绩效评估的目的是为了发现员工的优点与不足，激励员工成长，促进组织整体效率的提升。绩效评估的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、换岗等利益联系。 图2 “C会议”业绩评估体系 2、活力曲线 评估系统将20%的员工定位最好（A player），10%的员工定位最差（C player），另外70%的员工按照表现给予相应的定级，而公司将依据对每个人的考核结果进行工资调整、晋升及各种奖惩措施。以业绩为横轴，以组织内达到这种业绩员工的数量为纵轴，将得到一张正态分布图。利用这张正态分布图，将很容易地划分业绩排在前面的20%员工、业绩排在后面的10%的员工以及中间的70%的员工。这种评估组织内人力资源的方法，被韦尔奇称之为“活力曲线”。 图3 活力曲线