波士顿矩阵

波士顿矩阵分析法

波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法波士顿矩阵是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。

BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个战略事业单位提供高额的潜 在收益，以及哪个战略事业单位是组织资源的漏斗。

BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不 相同的产品组合。

组合的构成取决于现金流量的平衡。

波士顿矩阵通过市场增长率和市场占有率两个维度对业务单位进行分析 • 横坐标表示相对市场份额，表示各项业务或产品的市场占有率和该市场最大竞争者的市场占有率之比。

比值为1就表示此项业务是该市场的领先者。

• 纵坐标为市场成长率，表明各项业务的年销售增长率。

具体坐标值可以根据行业的整体增长而定；• 图中圆圈表示企业现有的各项不同的业务或产品，圆圈的大小表示它们销售额的大小，圆圈的位置表示它们的成长率和相对市场份额所处的地位。

通过分析不同的业务单位在矩阵中的不同位置可以将业务单位分解为出4种业务组合。

（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个位置中的是一些投机性产品，带有较大的风险。 这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。

这通常是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必 须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。

问题非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因 为这时公司必须慎重回答是否继续投资，发展该业务？这个问题。

只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到 肯定的回答。

得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要 问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。

波士顿矩阵分析法

波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法波士顿矩阵是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。

BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个战略事业单位提供高额的潜 在收益，以及哪个战略事业单位是组织资源的漏斗。

BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不 相同的产品组合。

组合的构成取决于现金流量的平衡。

波士顿矩阵通过市场增长率和市场占有率两个维度对业务单位进行分析 • 横坐标表示相对市场份额，表示各项业务或产品的市场占有率和该市场最大竞争者的市场占有率之比。

比值为1就表示此项业务是该市场的领先者。

• 纵坐标为市场成长率，表明各项业务的年销售增长率。

具体坐标值可以根据行业的整体增长而定；• 图中圆圈表示企业现有的各项不同的业务或产品，圆圈的大小表示它们销售额的大小，圆圈的位置表示它们的成长率和相对市场份额所处的地位。

通过分析不同的业务单位在矩阵中的不同位置可以将业务单位分解为出4种业务组合。

（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个位置中的是一些投机性产品，带有较大的风险。 这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。

这通常是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必 须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。

问题非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因 为这时公司必须慎重回答是否继续投资，发展该业务？这个问题。

只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到 肯定的回答。

得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要 问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。

《高级会计实务》案例分析题：

案例分析题1

某一酒类经销公司经营A、B、C、D、E、F、G共7个品牌的酒品，公司可用资金28万元。经对前半年的市场销售统计分析发现：A、B品牌业务量为总业务量的70%,两个品牌的利润占到总利润的75%,在本地市场占主导地位。但这两个品牌是经营了几年的老品牌，从去年开始市场销售增长率已成下降趋势，前半年甚至只能维持原来业务量；C、D、E三个品牌是新开辟的新品牌。其中C、D两个品牌前半年表现抢眼，C品牌销售增长了20%,D品牌增长了18%,且在本区域内尚是独家经营。E品牌是高档产品，利润率高，销售增长也超过了10%,但在本地竞争激烈，该品牌其他两家主要竞争对手所占市场比率达到70%,而公司只占到10%左右；F、G两个品牌市场销售下降严重，有被C、D品牌替代的趋势，且在竞争中处于下风，并出现了滞销和亏损现象。

要求：假设你是该公司的管理人员，请运用波士顿矩阵分析法对该公司的7个品牌进行分析，并给出应采取的战略。

【答案与解析】

（1）A、B为金牛产品，需维持必要的投资，以保证市场占有率和公司的主要利润来源，同时也认识到A、B品牌已经出现衰退现象，要认真找出原因，一方面寻找替代品牌，一方面尽可能延长其生命力；

（2）C、D为明星产品，虽目前不是公司的主要利润来源，但发展潜力很大，决定加大资金投放力度，加快发展步伐，扩大与竞争对手的差距，力争成为公司新的利润增长点。

（3）F、G瘦狗产品，果断采取撤退战略，不再投入资金，着手清理库存，对滞销商品降价处理，尽快回笼资金；

（4）E为问号产品，需投入研究力量，寻找竞争对手薄弱方面，整合资源，争取扩大市场份额，使E品牌成为明星产品

案例分析题2

丽岛实业是香港一家餐饮企业集团，已经在香港经营餐饮业30余年。丽岛实业在香港开设了20多家"丽岛大酒楼"、"丽岛皇宫"等命名的传统奥菜酒楼，丽岛实业的酒楼面向中、高档消费者，虽然菜式价格高于一般粤菜酒楼，但其菜式以高质量取胜，生意门庭若市，已经形成了一批忠实的老客户。"丽岛"品牌酒楼已经成为香港传统粤菜的著名品牌，占有较高的市场份额。 除了粤菜酒楼外，丽岛实业还在香港各地区开设了100余家"丽岛"品牌的快餐点。虽然是快餐生意，但其经营模式仍以高质量为主，因此"丽岛"就是品牌的快餐店在中式快餐行业取得了领导地位。在香港餐饮界，"丽岛"就是品质的标志。

波士顿矩阵对于企业产品所处的四个象限具有不同的定义和相应的战略对策。

（1）明星产品（stars）.它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群,这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展.采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会,以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位.发展战略以及明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。

（2）现金牛产品(cash cow），又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群,已进入成熟期.其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低,也无需增大投资。因而成为企业回收资金,支持其它产品,尤其明星产品投资的后盾。对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限。①把设备投资和其它投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分,维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物.

现金牛业务指低市场成长率、高相对市场份额的业务，这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟,企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势,因而给企业带大量财源。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务.图中所示的公司只有一个现金牛业务,说明它的财务状况是很脆弱的。因为如果市场环境一旦变化导致这项业务的市场份额下降，公司就不得不从其他业务单位中抽回现金来维持现金牛的领导地位，否则这个强壮的现金牛可能就会变弱，甚至成为瘦狗。

（3）问号产品（question marks)。它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品.对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”；对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中.对问题产品的管理组织,最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力,敢于冒风险、有才干的人负责。