试论“国美”家电在商战中胜出的原因
陈群英
福建对外经济贸易职业技术学院
经济贸易系 10国际商务四班
学号：201004010406
指导老师:张帆
2 内容摘要 广告这东西很厉害。西方广告界有句格言"推销产品不做广告，犹如黑夜之中暗送秋波"。广告是企业促销的重要手段之一。国美在利用广告做宣传上的很多观点和做法非常值得借鉴。做广告，简单的就是最好的，没必要搞得啰里啰唆的。只要能把商品的零售价格原原本本地登出来，让价格自己说话，消费者自己就会做出明智的选择。国美的广告实在这样的，广告词很简单："买电器，到国美"。国美的报价广告更简单直接，如"松下110/L15录像机，2730/2930"，其意思就是"松下L10录像机每台2730元，松下L15录像机每台2930元"，信息量既大又准确，简捷明了，真称得上"一字千金"。黄光裕首创了"报价广告"——这一中国家电零售业的广告模式。
关键词 广告；推销；企业促销；国美。
3 引言
英国《金融时报》曾这样评价说："黄光裕靠的是一个简单却历经验证的营销法则——薄利多销，从而一步步建构起他的零售王国。"但是在国美的发展历程中，在黄光裕1987年从一家北京电器小门店发展到如今的零售大鳄，他成功的秘诀和国美不断从一次次激烈残酷的商战中胜出的原因就这么简单吗？
4 1国美加家电的发展
一个企业的发展和壮大，创始人的个人能力和魄力非常重要。黄光裕驰骋商海多年，秉承"商者无域"的经营理念，并成功运用到集团的发展上。在二十多年的经商生涯里，无论是在企业决策上，还是在管理细节上，黄光裕自始至终坚持"商者无域"的理念。黄光裕在家电零售业坚守的信条是：尽一切努力赢得客户。'国美第一城'低价入市，充分体现了他贴近老百姓的策略。不追求单位利润，但求尽快回笼资金。
2 国美家电是如何胜出的
2.1 坚持把行业做精
国美所属行业为零售业，其核心是"零售"，黄光裕坚持高品质、低价位、性价比良好的长远战略，因为他知道做公司的目的无非是做大做强，而做大做强的出路只有两种：要么是专业化，比如诺基亚、微软、甲骨文等；要么是多元化，比如通用电气、三星电子、惠普、苹果、大宇、海尔等。
国美的成功经历与发展历程
• 1987年1月1日，国美电器成立，当时只是北京珠市口一家一百平方米左右的小门店，创业者是来自广东的黄光裕先生；
• 1990年，国美在家电流通业内首创新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，搞包销制；
• 1991年，国美率先在《北京晚报》刊登报价广告，借助广告这一现代营销手段引导顾客消费，走出了坐店经营的传统模式；
• 1992年，国美在北京地区初步进行连锁经营，并将所有店铺统一命名为“国美电器”
• 1996年，以长虹为首的国产家电崛起，国美迅速调整主营结构，由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电；
• 1998年，国美认真总结了十几年的发展经验，出台了《国美经营管理手册》，该手册祥述了各岗位的职责规范，建立了较为完善的连锁经营管理框架，为国美走出北京、走向全国打下了坚实的基础；
• 1999年，国美加大服务力度，推出80公里免费送货、免抬服务、 开通800免费咨询电话、建立顾客档案、实施电话回访、厂商联保等服务措施。这不但突出了国美家电专营业态的专业化服务特色，同时也极大地方便了顾客，国美由此被北京市消费者协会评为“ 售后服务信的过单位”；
• 1999年7月，国美首次走出北京，在天津开设两家连锁店， 遭到当地十大商家的强烈抵制，反倒使国美的知名度极大提高，被业界惊叹为“国美现象”；
• 1999年12月，国美进军上海，实现了京、津、沪连锁的构架；
• 2000年7月，针对彩电峰会的限价，国美代表家电流通企业率先发出自己的声音，
连续数个周末在京、津、沪各门店推出特价彩电，迫使彩电峰会成员相继在国美跳水，使商家不仅仅再是商品价格的执行者，而成为价格的主宰者。媒体评论“国美击垮彩电限价联盟”跳水一词频频见报；
• 2000年9月，国美进行机构调整。北京分部组建，总部各部门成立， 新机构的设置为国美在全国范围内的发展做了组织机构方面的准备，使国美管理再上新台阶； • 2000年12月，国美对《经营管理手册》进行了修订， 长达330页的手册将国内外先进连锁企业成功经验与自身再天津、上海开店的实践经验相结合，把走连锁经营之路做了细致的规划，创造出国美特有的经营模式。2001年，国美又将《经营管理手册 》与O2000相对接，使其更加符合现代企业发展的需要，并成为国美的根本大法，是国美依“ 法”治企的基础；
① 国美的成功，不论从理念上、策略上、方法上都应当引起我们的思考，原因何在呢？
究其原因，首先，国美的经营理念是薄利多销、优质低价、引导消费、服务争先，依托连锁经营搭建强大的销售网络，致力于为消费者提供个性化、多样化的服务。国美经营理念中的16字，突出的就是“服务”二字，这也许就是国美致胜的基础。同时，秉持着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系。而在策略上，国美决定走“坚持零售，薄利多销”的发展之路。采取了差别化的竞争策略，使得国美走上了快速的发展道路。最后，国美通过了以下方法来增强自己在行业中的竞争优势：1.国美清楚地意识到进价对销价的影响，于是国美采用了大单采购的供销模式，而在采购方法上，国美采取了统一采购和招标采购等先进的采购方式。2.国美充分利用低价定位，迅速建立起属于自己的庞大的消费群体，并通过及时有效的市场调查，调整自己的经营战略，把简单的价格竞争升级到品牌竞争和服务竞争。3.国美的配送中心实行三级管理制：配送中心经理——库管员——库工。
② 你是如何评价国美的大单采购模式的？如果你是企业决策者，你是如何评价大单采购的风险与可能获得的商业利益之间的关系？
1.传统意义上的大单采购是是企业按照统购分销模式的要求，由总部对同一大单采购，然后再分批入库，并由各个分销点进行销售。这种方法在价格上，服务上，销售资源，帐期上，都有很大的优势。通过大单采购，国美电器极大地降低了供应商的运营成本，从而获得更多的政策优惠和资源倾斜，反映到终端，国美的商品销售价格远远低于其他卖场。 国美以此方法囤积巨量的市场主流、畅销货品，随时以应对市场的相关需求。
2. 一般家电企业，是在特定的时候进行大单采购的，由总公司负责，然后再分批入库管理，分销各地，其结算是以实际进货量进行的，因此，大单采购的风险就在于可能出现存货滞销，采购的商品供过于求，卖不出去等问题。如若出现上述问题，则可能使得企业的销售利润减少，采购成本增加。
随着连锁产业成为都市形态的生活方式与时尚潮流，各种连锁业态的门店，以百家争鸣的态势遍地开花。
各品牌连锁事业版图的扩张、门店数量的激增，造就了店长这一职位的需求激增。因此对各连锁品牌来说，店长养成的竞争力指标，与产品开发指标、门店商圈区位指标、价格竞争力指标等一样，成为各管理总部高度重视的经营议题。优质店长能否快速养成，决定了开店的速度，更决定了营业指标能否达成。
案例1
国美 1200名店长的成功之路
■ 文/许金晶 本刊记者
作为国内最大的家电零售连锁企业，国美电器目前在全国的门店数量达到了1200家。在国美电器人力资源中心副总监赵克欣看来，单店经营能力的提升是国美这一阶段的工作重点，而要实现这一目标，店长的作用就显得非常重要。
“在连锁业的竞争中，一家企业对另一家企业的竞争优势，分解开来就是一个门店对一个门店的优势，而门店的强弱，直接源于店长的强弱和他所带领的团队的强弱。”赵克欣说。
国美店长的素质能力要求
赵克欣告诉《培训》杂志，目前国美的1200名店长中，大多数店长是早期加入国美，伴随着国美一起成长的，其中一半拥有大专以上学历，另一半人则是高中毕业，国美的目标是让全部店长都拥有大专以上学历。
赵克欣说，作为国美的店长，公司希望他们能具有3～5年的工作经验，有一定的敏感度，有门店经营能力，团队建设能力，发展下属的能力，沟通协调能力和学习创新能力。
专业技能方面，国美要求他们具有家电专业的知识，有比较好的市场敏锐度，还要有比较好的执行力。
在文化方面，店长要对公司的文化、价值观有认同，并能将这一文化传播给下属和顾客，同时还要有良好的服务意识。
蓄水池项目：大学生通往店长之路
赵克欣坦言，目前国美达到这些要求的店长数量还不是太多，因此国美推出了“蓄水池项目”，计划用4年的时间把一批优秀的应届大学生培养成为店长。
据赵克欣介绍，大学生被国美录用后，在毕业之前就有3个月的实习期，担任门店的主任助理。毕业正式报到后，首先要经历3个月的试用期，“这一阶段是一个双向选择的过程，大学生面临从学校到社会的磨合，以及从学生到职业人的磨合。”
