下载文档原格式
会议存在的主要问题和意见建议一、会议存在的主要问题1. 缺乏明确的目标和议程：许多会议在开始之前没有明确的目标和议程，导致与会人员不知道他们需要讨论或决定什么。
这使得会议容易跑题或陷入无效的讨论中，浪费了与会者的时间。
2. 参与度不高：有时候，一些与会人员可能对会议的内容或主题不感兴趣，导致他们缺乏参与度并不能为开会提供有价值的意见。
这可能是因为他们觉得会议无关紧要，或者他们没有被适当地准备和激励。
3. 缺乏有效的组织和时间管理：很多时候，会议没有遵守预定的时间安排，并且缺乏良好的组织。
参与者可能不清楚谁来主持会议、如何安排讨论顺序以及如何管理辩论。
这种情况下，很难保持高效率和高质量。
4. 缺乏反馈机制：在某些情况下，参与者可能缺乏机会提供反馈或表达自己的观点。
这样导致组织无法获得各层级员工在重要问题上的真实想法，错失了宝贵的意见和建议。
5. 信息不对称：会议中的信息共享可能存在偏差或不完整。
有时候主持人没有提供足够的背景信息或者与会者没有得到与会材料。
这种信息不对称可能导致决策的偏见，阻碍了参与者对会议话题的全面理解。
二、意见建议1. 明确目标和议程：在安排会议之前，确定明确的目标和议程，并向与会者提供足够的背景信息。
这样可以确保每个人都了解讨论或决定什么，并使参与者能够提前做好准备。
2. 提高参与度：为了激发与会人员的积极性和参与度，可以采取一些措施。
例如，在事先向各利益相关方传达会议重要性和价值，并鼓励他们分享意见和建议。
此外，希望每个人在会上积极表达自己观点时要给予适当支持和肯定。
3. 加强组织和时间管理：制定详细的日程并遵守执行，以确保按计划进行讨论并合理分配时间。
指派有经验且能够控制进展的人来主持会议，确保会议顺利进行，并及时记录和跟进决策和行动。
4. 提供反馈渠道：鼓励与会者提供反馈并建立开放的沟通渠道。
可以通过在会前或会后发送问卷调查或接受面对面讨论的方式来收集意见。
这将帮助组织了解参与者对会议效果的评价，同时也能发现问题点并加以改进。
召开会议应遵循的基本原则召开会议时应遵循以下基本原则：1.充分准备：召开会议前，主持人应充分了解会议目的和议程，确保会议的目标明确，并准备好相关资料和信息。
参会人员也应提前准备好相关材料，以便在会议中能够做出有效的贡献。
2.公正公平：会议应该公正公平地对待所有参会人员，不偏袒任何一方。
主持人应确保每个人都有机会表达自己的观点，并尊重不同的意见和思想。
决策过程应该基于客观事实和公正评估，而非个人偏见。
3.尊重和善意：在会议中，必须尊重每个人的权利和尊严。
所有与会人员应以善意对待彼此，并采用温和友好的语言和态度。
避免批评和指责他人，而应集中讨论问题本身，并寻求解决方案。
4.高效专注：会议应专注于议题本身，避免无关的讨论和边缘话题。
主持人应确保会议按照预定的议程进行，并及时引导对话，以保持会议的高效性。
参会人员也应保持专注，积极参与讨论，以促进会议的进展。
5.及时纪要：会议结束后，应及时制作会议纪要，记录会议的主要讨论和决策结果。
会议纪要应明确和准确地记录每个议题的讨论重点、关键问题和决策结果，以便参会人员可以回顾和参考。
6.跟进行动：会议之后，应跟进会议的决策和行动计划。
主持人应确保每个决策都有明确的执行人和时间表，并追踪和评估执行情况。
参会人员也应积极配合执行决策，并根据需要提供支持和帮助。
7.不多不少：会议的时长应合理安排。
不宜过长，以免参会人员疲劳和注意力衰减；也不宜过短，以确保议题得到充分讨论和决策。
主持人应根据会议的议程和参会人员的讨论情况，合理控制会议的时长。
8.反馈和改进：会议结束后，主持人应征求参会人员的反馈和意见，以改进会议的组织和执行。
主持人和参会人员应共同总结会议的经验教训，并提出改进建议，以提升会议的效果和效率。
总之，召开会议时遵循上述基本原则能够确保会议的顺利进行，充分发挥参会人员的作用，并最大限度地实现会议的目标。
克服偏见的方法
1. 增强沟通和了解：增加和偏见对象接触的机会，并多沟通，去深入了解他们。
这可以帮助我们消除偏见，避免因为一时的偏见而产生过激行为。
2. 换位思考：换位思考可以帮助我们更好地理解别人，也可以减少我们的偏见。
当别人用我们的思维去考虑问题的时候，也容易减少偏见。
3. 了解相关背景信息：获取相关的背景信息可以减少我们的偏见，可以帮助我们更好的了解相关对象，理解他们为什么会这么做。
4. 保持开放和尊重的态度：保持开放和尊重的态度可以让我们更好的接纳别人，避免产生偏见。
5. 接受不同的观点：我们无法让每个人都一样，但是我们可以接纳不同的人和观点，不要过于抗拒差异。
会议沟通的注意事项会议沟通是工作中常见的一种沟通方式，对于会议的顺利进行和信息的传递，沟通是至关重要的。
以下是在会议沟通中需要注意的事项：1. 提前准备：在会议开始之前，确保自己已经做好了充分的准备工作。
仔细阅读会议议程和相关材料，了解会议的目的和议题，以便能够参与讨论和提出建设性的意见。
2. 注意语言表达：在会议中，语言表达是沟通的关键。
要注意自己的用词准确、清晰，避免使用模糊的词语或术语，以免产生歧义。
同时，要注意语速和音量的控制，确保自己的发言能够清晰地传达给其他与会人员。
3. 倾听和尊重：会议沟通不仅仅是发表自己的意见，也要倾听他人的观点。
在他人发言时，要保持尊重，不要打断或批评对方的意见。
可以通过点头或简短的回应来表达对他人观点的接受或理解。
4. 提问和回答：在会议中，提问和回答是促进沟通的重要环节。
当有问题需要澄清或需要进一步了解时，可以提出有针对性的问题。
同时，在回答问题时要尽量简洁明了，避免走题或太过啰嗦。
5. 注意非语言沟通：除了语言表达外，非语言沟通也是会议沟通的重要组成部分。
要注意自己的姿态、面部表情和眼神交流，传达积极的沟通态度。
同时，也要仔细观察他人的非语言信号，从中获取更多信息。
6. 注意时间管理：会议通常有限定的时间，因此要注意时间的管理。
在发言时要控制好自己的时间，不要过度冗长，给其他人留出足够的时间。
同时，也要注意会议的进度，避免拖延或过度赶进度。
7. 记录和跟进：在会议中，记录是重要的工作之一。
要及时记录会议的要点、决策和行动项，确保信息的准确性和完整性。
之后要及时跟进会议的执行情况，并将相关进展及时通知与会人员。
8. 尊重多样性：在会议沟通中，会有来自不同背景和观点的人参与。
要尊重和包容不同的意见和观点，不要人身攻击或偏见。
通过积极的讨论和交流，寻求共识和合作。
9. 管理冲突：在会议中，可能会出现意见不合或冲突的情况。
要以冷静和理性的态度处理冲突，避免情绪化的争吵或冲动的决策。
会议沟通应注意事项会议是组织中的重要沟通和决策方式，对于一个成功的会议来说，有效的沟通是至关重要的。
下面是一些会议沟通中需要注意的事项：一、准备工作：1.明确会议目的和议程：在召开会议前，需明确会议的目的和议程，以确保会议的目标清晰明确，并将议程事先发送给与会人员，以便大家对会议的内容有所准备。
2.选择合适的会议地点和时间：选择一个适合举办会议的地点和时间，确保参会人员能够按时到达，并保证会议的进行不受外界因素的干扰。
3.准备必要的会议材料：确保会议材料的完备性和准备充分，包括会议议程、会议内容相关的资料等，以便会议的进行顺利。
二、会前沟通：1.提前通知参会人员：提前通知参会人员会议的时间、地点、议程和需要准备的材料等相关信息，以便大家能够做好会议之前的准备工作。
2.明确参会人员的角色和职责：在会前向参会人员明确他们在会议中的角色和职责，以便每个人都能够清楚自己需要做什么，并做好相应的准备。
三、会议中沟通：1.确保良好的会议氛围：在会议中营造出一个积极、和谐、互相尊重和鼓励参与的氛围，以促进有效的沟通和信息交流。
2.提供充分的时间和机会：确保每个人都有足够的时间和机会表达自己的意见和建议，鼓励参会人员积极参与并分享他们的观点。
3.听取不同意见：对于不同的意见和观点要给予充分的尊重和平等的权重，尽量避免偏见和偏听，以促进全面的讨论和决策。
4.保持专注和注意力：在会议中保持专注和注意力，认真倾听他人的发言，同时也要确保自己的发言清晰明了，以便其他人能够理解。
5.运用有效的沟通技巧：在会议中运用一些有效的沟通技巧，如积极倾听、提问、鼓励互动等，以促进沟通的顺畅和有效。
四、会后沟通：1.记录会议纪要：在会议结束后，及时整理会议纪要并发送给与会人员，以便大家能够对会议内容进行回顾和参考。
2.追踪行动计划：针对会议中所确定的行动计划，及时进行追踪和跟进，确保各项任务得以落实。
以上是会议沟通中需要注意的一些事项，通过有效的沟通和交流，能够促进会议的顺利进行和取得良好的会议效果。
会议中如何处理参与者的不同意见会议是一个集思广益、交流想法和做出决策的重要场合。
然而，在会议中，参与者持有不同意见是常见的现象。
如何妥善处理这些不同意见，对于会议的顺利进行、决策的质量以及团队的和谐都至关重要。
首先，要营造一个开放和包容的会议氛围。
在会议开始时，主持人可以明确强调欢迎大家提出不同的观点和意见，并且保证每个人都有机会表达自己的想法。
这样可以让参与者们感到他们的声音被重视，从而更愿意积极参与讨论。
当有人提出不同意见时，倾听是关键。
这意味着要给予发言者充分的关注，不打断他们，用眼神和肢体语言表示在认真聆听。
真正理解对方的观点和背后的原因，这不仅有助于避免误解，还能为后续的讨论建立良好的基础。
在倾听的过程中，要保持客观和中立。
避免因为个人的偏见、喜好或者先入为主的观念而对不同意见产生抵触情绪。
将注意力集中在意见本身的合理性和可行性上，而不是关注提出意见的人。
对于不同的意见，要鼓励进行充分的讨论。
这可以让各方更清楚地阐述自己的观点，也能让其他人更好地理解。
在讨论时，要确保每个人都有平等的发言机会，避免某些人主导讨论或者压制他人的声音。
为了使讨论更有条理和效率，可以要求参与者按照一定的逻辑顺序阐述观点。
比如，先说明问题的现状，再提出自己的解决方案以及预期的效果。
这样能够使不同意见之间的对比更加清晰，便于大家进行分析和比较。
当面对复杂的不同意见时，不妨进行分类和归纳。
将相似的观点归为一类，找出核心的分歧点。
这样可以使讨论更加聚焦，避免在细枝末节上浪费时间。
在处理不同意见的过程中，要尊重每个人的感受。
即使不同意对方的观点，也不要进行人身攻击或者贬低他人。
保持礼貌和尊重的态度，有助于维护良好的会议氛围和人际关系。
对于一些无法在会议上立即解决的不同意见，可以安排后续的专门讨论或者调研。
这样可以确保每个重要的问题都能得到充分的关注和研究，而不是匆忙做出决定。
作为会议的主持人或者决策者，要有综合分析不同意见的能力。
会议中如何处理意见分歧和冲突在日常工作和生活中，会议是我们交流想法、制定决策的重要场合。
然而，由于参与者的背景、经验、立场和观点的不同，意见分歧和冲突在会议中时有发生。
这些分歧和冲突如果处理不当，可能会导致会议效率低下、团队关系紧张甚至决策失误。
那么，如何在会议中妥善处理意见分歧和冲突呢？首先，我们要认识到意见分歧和冲突在会议中并非完全是坏事。
它们往往反映了参与者对问题的深入思考和关注，也为我们提供了从不同角度看待问题的机会。
只要能够妥善处理，这些分歧和冲突有可能推动讨论的深入，从而得出更全面、更合理的解决方案。
在会议开始之前，作为组织者或者主持人，要有充分的准备。
明确会议的主题和目标，提前告知参与者会议的议程和相关背景资料，让大家有足够的时间思考和准备。
这样可以在一定程度上减少因为信息不对称而产生的分歧和冲突。
当意见分歧和冲突在会议中出现时，保持冷静和客观是至关重要的。
不要让情绪左右自己的判断和言行，避免过早地对他人的观点进行批评和指责。
要给每一位参与者充分表达自己观点的机会，认真倾听他们的想法和理由。
倾听不仅仅是听到对方说的话，更要理解其背后的意图和需求。
在交流过程中，鼓励参与者使用清晰、准确的语言表达自己的观点。
避免使用模糊、含混或者带有攻击性的言辞。
同时，要引导大家就事论事，聚焦于问题本身，而不是针对个人进行攻击。
比如，当有人说“我觉得你的这个想法太荒谬了”，可以引导其改为“我不太认同这个想法，因为从某个角度来看，可能存在以下问题”当各方观点都表达完毕后，尝试寻找共同点。
即使存在很大的分歧，也总会有一些共同的目标或者基础。
通过强调共同点，可以营造一个相对和谐的讨论氛围，为进一步解决分歧创造条件。
比如，大家都希望提高项目的效率，或者都希望节省成本，那么就可以从这些共同目标出发，探讨如何解决当前的分歧。
对于分歧和冲突的核心问题，要进行深入的分析和讨论。
可以采用头脑风暴的方式，鼓励大家提出各种可能的解决方案，不要急于否定任何一个想法。
会议记录人回避制度1. 引言会议记录人回避制度是一项重要的管理措施，旨在确保会议记录的客观性、公正性和准确性。
在一个组织内，会议记录人负责记录会议的讨论、决策和行动事项，这些记录对于组织的运作和决策具有重要意义。
然而，如果会议记录人存在利益冲突或偏见，就可能导致记录的不准确或片面，从而影响组织的决策和判断。
因此，建立一个有效的会议记录人回避制度对于组织来说是至关重要的。
2. 回避制度的目标会议记录人回避制度旨在实现以下目标：•确保会议记录的客观性和公正性；•防止利益冲突或偏见导致不准确或片面的记录；•维护组织内部信息的机密性；•提高组织内部沟通和协作的效率。
3. 制定回避制度的原则制定回避制度应遵循以下原则：3.1 公正公平原则回避制度应公正公平地适用于所有参与者，并且不应对任何一方造成不利影响。
制度的实施和执行应严格遵守组织的内部规章制度，并且避免歧视或偏袒任何一方。
3.2 透明原则回避制度的内容和执行程序应向所有相关人员进行明确说明，并公开透明。
参与者应清楚了解回避制度的要求和后果，以便能够主动遵守。
3.3 利益冲突预防原则回避制度应设立预防措施，防止会议记录人在记录过程中出现利益冲突。
这包括要求会议记录人事先申报可能存在的利益冲突，并在必要时采取相应的回避措施。
3.4 保密原则回避制度应强调保密性，确保会议记录人在记录过程中对组织内部信息进行保密。
这包括禁止将会议记录用于非法用途或未经授权的披露。
4. 回避制度的具体内容4.1 回避申报会议记录人在担任该职务之前，应向组织申报可能存在的利益冲突。
申报内容包括但不限于与会议讨论主题相关的财务利益、亲属关系、合作关系等。
组织应建立相应的申报程序，并确保申报信息的保密性。
4.2 制定回避标准根据组织的性质和特点，制定明确的回避标准。
例如，如果会议记录人与某个讨论主题相关的利益冲突超过一定程度，则应被要求回避。
回避标准应具体明确，以便参与者能够清楚了解何时需要回避。
高效会议管理高效会议管理一、引言会议是组织中常见的一种沟通方式，通过会议可以促进信息的传递、意见的交流和决策的制定。
但是，由于会议时间长、议题繁杂、参会人员多等原因，会议管理成本较高且容易导致效率低下。
因此，高效会议管理成为组织中的一项重要任务。
本文将从会前准备、会议进行和会后总结三个方面探讨如何进行高效的会议管理。
二、会前准备会前准备是保障会议高效进行的基础。
具体包括以下几个方面。
1.确定会议目的和议题在召开会议前，必须明确会议的目的和议题。
会议的目的是明确会议的意义和目标，确保会议的开展符合组织的需要。
议题的确定是保证会议的有效性和高效性的基础，要明确议题的范围和内容，尽量避免议题过多和偏离主题。
2.制定会议议程会议议程是会议顺利进行的重要依据。
在制定会议议程时，可以根据不同议题的重要性和紧急性确定议程的安排和时间分配，保证会议的主线条索清晰，减少会议时间的浪费。
3.通知会议参与者在会前必须向参会人员发出会议通知，确认参会人员的参会意愿和可行性，并告知会议的时间、地点、议题和议程等相关信息。
通过提前通知，可以确保参会人员的准时参会和会议的高效进行。
三、会议进行会议进行是会议高效管理的关键环节，具体可以从以下几个方面进行优化。
1.会议主持人的角色会议主持人在会议过程中扮演着重要的角色。
主持人必须具备较强的组织能力和沟通能力，能够熟练地掌控会议的进行。
主持人应当确保会议按照议程进行，促进参会人员的积极参与，控制讨论的时间，确保会议的高效进行。
2.会议记录的重要性会议记录是会议进行中不可或缺的一环，通过准确记录会议内容可以避免信息的遗漏和观点的纷乱。
会议记录应当包括会议的主要议题、讨论内容、决策结果、行动计划等，确保会议的结果得到准确记录并及时传达。
3.促进参会人员的积极参与参会人员的积极参与是会议高效进行的关键。
主持人应当鼓励参会人员发表意见、提出建议，充分听取各方面的声音和观点，确保每个人都有机会参与会议的讨论，达到共识。
会议中如何处理分歧意见在日常工作和生活中，会议是一种常见的沟通和决策方式。
然而，由于参与者的背景、观点和利益不同，会议中常常会出现分歧意见。
如何妥善处理这些分歧，使会议能够顺利进行并达成有效的决策，是一个至关重要的问题。
首先，我们需要明确的是，分歧意见在会议中是正常且有益的。
不同的观点和想法可以带来更多的思考角度，有助于更全面地分析问题，从而做出更明智的决策。
但如果处理不当，分歧可能会升级为冲突，破坏会议的氛围，影响团队的合作。
当分歧意见出现时，保持冷静和开放的心态是首要的。
作为会议的参与者，不能因为别人的观点与自己不同就立刻产生抵触情绪。
要意识到每个人都有权利表达自己的看法，而且这些看法可能都有其合理性。
我们应当以平和的心态去倾听他人的意见，理解他们的立场和出发点。
有效的沟通是处理分歧的关键。
在会议中，当有人提出不同意见时，我们要鼓励他们充分阐述自己的观点。
这不仅可以让我们更清楚地了解他们的想法，也能让他们感受到被尊重。
同时，我们自己在表达观点时，也要做到清晰、准确、有条理。
避免使用模糊、含糊不清的语言，以免引起误解。
要用客观的数据和事实来支持自己的观点，增强说服力。
在沟通的过程中，要注意倾听的技巧。
不仅仅是听到对方说的话，更要理解话中的含义和背后的情感。
给予对方适当的回应，比如点头、眼神交流等，让他们知道我们在认真倾听。
不要打断别人的发言，这是一种不礼貌且不专业的行为，容易导致对方的情绪激化，使分歧进一步扩大。
尊重和理解他人的观点是处理分歧的基础。
我们不能简单地认为自己的观点就是绝对正确的，而对他人的意见全盘否定。
要尝试站在对方的角度去思考问题，也许会发现他们的观点并非毫无道理。
即使我们不同意，也应该尊重他们表达的权利。
当面对复杂的分歧时，可以采用求同存异的方法。
先找出大家共同认可的部分，以此为基础展开讨论。
对于暂时无法达成一致的问题，可以暂时搁置，先讨论其他能够达成共识的内容。
这样可以避免在一个问题上陷入僵局，提高会议的效率。
消除会议中的偏见足以对战略决策产生破坏性影响的各种偏见常常会在会议中兴风作浪。
这里列出了一些以一种能减少这些偏见影响的方式召开会议的建议。
并不是每一个建议都适用于所有类型的决策或组织，但是，关注这些建议所依据的一些基本原则，应该会使任何试图通过会议做出正确决策的企业高管获益非浅。
文中还包括我们在撰写专题系列文章“识别战略决策中的各种偏见”时，所采访的一些高管和专家的相关评论。
确保让合适的人员参与会议∙确保与会人员在背景、职务、规避风险的态度，以及利益上具有多样性；在高层团队中培养批评家：“你需要来自内部的批评家——那些有勇气向你反馈意见的人，” 施乐公司董事长和前首席执行官Anne Mulchay说，“这就需要对不同观点的对抗泰然处之，因此，这是一种必须培养的技能。
与大家一致同意做出的决策相比，在允许人们有不同意见的情况下做出的决策往往执行难度更大，但这些决策的质量也更好。
（请参阅“施乐公司的Anne Mulchay：及时胜过完美”）。
∙根据人们的专业知识和技能，而不是按其职位高低来邀请与会人员。
应该邀请专家与会，并提出他们的观点，但不需要他们参加整个会议。
∙当会议要进入决策阶段时，与会人数要保持在最少限度，最好由一个具有共同决策经验的团队参加。
这种安排可以使高管们消除在自己下属面前暴露冲突的担心，并可随着时间的推移，在决策者小组中营造一种相互信任的氛围，从而有利于开展非个人化的辩论。
布置准备工作∙确保决策前的尽职调查是基于准确、充分和独立的事实，以及基于恰当的分析技术。
∙需要有替代方案和“不拘一格”的计划——例如，通过从企业外部征求意见，并将其引入决策流程中。
∙考虑设立多个相互竞争的、负责调查相反假设的论据收集团队。
营造合适的氛围∙作为最终决策者，要求其他人畅所欲言（从职位最低的人开始）；告诉大家，可以根据自己听到的意见改变主意；努力创造一种“人人平等”的氛围。
∙鼓励与会者坦承那些可能产生偏见的个人经验和利益。
据Kleiner Perkins公司合伙人Randy Komisar说，例如，在新公司WebTV的一次关于生产战略的辩论中，大家存在争议。
而一旦大家搞清楚，具有软件经验的管理人员害怕开发软件，而硬件经验丰富的管理人员不放心把生产控制权交给合同制造商，这场辩论马上就（请参阅Dan Lovallo和Olivier Sibony撰写的“应用行为战略的理由”）。
变得更容易驾驭了。
∙鼓励与会者表示怀疑，并营造出一种氛围，承认在讨论困难的决策时，通情达理的人也可能会表示不同意。
∙鼓励与会者对眼前的问题进行实质性争论，将这种争论与个人恩怨明确区分开来，并用幽默来化解紧张气氛。
管理辩论∙在开会之前，确保每个人都清楚此次会议的目的（做出一项决策），以及做出这一决策将要采用的标准。
对于经常性决策（如审查研发投资组合），要使每个人都清楚，这些标准包括“强制手段”（如对各个项目进行相互对比）。
∙摸清与会者的情况：要求与会者写下自己的初始立场，使用投票设备，或要求与会者对方案的利与弊列出自己的“资产负债表”。
“坦率地说，我很奇怪，当你的决策团队对信息了解得相当充分时，在会议一开始就让每个人将自己的结论写在一张纸上的做法却没有更经常地运用。
”诺贝尔奖得主Daniel Kahneman评论道，“如果你不这样做，讨论中将会出现大量随声附和的情况。
”（请参阅“战略决策：你什么时候可以信赖自己的直觉？”）“要求参加会议的每个人都整理出一张简单的…资产负债表‟，其中列出正反两个方面的主要论点：…告诉我，关于这一机会，都有哪些好处和哪些坏处。
先不要告诉我你的判断，我不想知道，‟”Klein er Perkins Caufield & Byers公司合伙人Randy Komisar说。
“这种列…资产负债表‟的方法可以减少许多摩擦，这些摩擦通常是在人们收集整理支持他们方案的论据，同时对不支持他们方案的论据不屑一顾时发生的。
”（请参阅“Kleiner Perkins公司的Randy Komisar：消除偏见”。
）∙利用“事前验尸”技术展开辩论。
“…事前验尸‟技术是一种让人们充当反对派，吹毛求疵挑毛病的诡异方式，”心理学家Gary Klein解释说，“在一个项目开始之前，告诉大家，…我们正从一个水晶球中看未来，假定这个项目已经失败；这是一次惨败。
现在，每个人花2分钟时间，写下你认为这个项目为什么会失败的所有原因。
‟” （请参阅“战略决策：你什么时候可以信赖自己的直觉？”）∙抵制“抛锚”偏见：如果可能的话，推迟引入具体的数字；通过明确“你必须信任什么”，以支持每一种可选方案，当这些方案脱颖而出时，“重新确定”替代行动的路线。
“人们很容易忘记自己曾经搪塞过去多少事情”，Klein指出，“因此，一种可能的做法，就是设法把他们的搪塞记录揭出来——向他们展示一下他们已经搪塞过去的事情的清单。
”（请参阅“战略决策：你什么时候可以信赖自己的直觉？”）∙谨慎使用比较和类推方法：通过寻求替代方案，并建议或要求提供其他类比，限制使用不恰当的证据（“不被认可的证据”）。
∙促使与会者认真考虑反对意见。
对于重大决策，要安排一两个人担任职责明确的角色——“决策挑战者”。
后续行动∙全力执行决策。
一旦做出了决策，就应该停止辩论。
与当初持不同意见的人保持个人联系，并确信在实施计划时，能尽可能解决他们所关切的问题。
∙监测预先确定的指标和阶段目标，以修正你的行动路线，或者按后备计划行动。
∙一旦知道了实施该决策的结果，就对其进行“事后验尸”评估。
∙定期回顾和审查决策流程，以改进会议的准备情况和各个技术环节，启用外部观察员来诊断偏见可能的来源。
应用行为战略的理由如果放任自流，潜意识层面的各种偏见就会损害战略决策。
本文论述了如何抵制这些偏见，改进公司绩效。
曾被视为异端邪说的行为经济学现在已成为主流学科。
基金经理们将该学科关于理性局限性的洞见应用于了解投资者行为，以及利用股价的异常波动盈利。
政策制定者利用行为原理来提高退休储蓄计划的参与率。
市场营销人员现在也明白了为何有些促销活动能吸引消费者，而有些活动则无人问津。
然而，很少有企业的战略专家会在进行重要决策时，有意识地考虑行为经济学揭示出来的一些认知偏见——偏离理性考虑的系统性倾向。
其原因不难理解：不像在其他一些领域（如金融和市场营销），高管们可以利用心理学来认识大部分存在于别人身上的认知偏见，而企业战略决策的领导人则需要认识他们自己的认知偏见。
因此，虽然管理学著述的作者们（包括我们自己）对行为经济学的认识在不断深化，并在推动其应用上做了许多努力，但是，大多数企业高管在了解如何利用行为经济学的威力上，仍然存在许多可以理解的困难1。
这并不是说，企业高管都认为他们的战略决策完美无憾。
在《麦肯锡季刊》最近对2,207名高管的调查中，只有28%的人表示，在自己所在的企业，战略决策的质量总的来说很不错；有60%的人认为，糟糕的决策与良好的决策出现的频率大致旗鼓相当；其余12%的人则认为，良好的决策十分罕见2。
我们与高管人员坦诚的闭门交谈揭示出，他们对于决策的质量都有一种类似的不安，而且我们确认，大量的研究表明，即使是由最优秀的企业中最明智的管理者所制定的最重要的战略决策，也会受到认知偏见的影响。
企业合并常常未能实现预期的协同效应3。
战略规划往往忽视了竞争性反应4。
大型投资项目总是一而再、再而三地预算超支和拖延工期5。
在本文中，我们与读者分享一些新的研究成果，这项研究对“消除偏见”的战略决策流程带来的经济效益进行了量化分析。
这种效益的规模为运用行为战略——这是一种结合了心理学教益的战略决策类型——提供了有力的证明和理由。
首先，需要承认，即使我们像“吹牛大王”明希豪森男爵那样，试图通过向上拉扯自己的头发来挣脱偏见的泥沼，我们是不可能成功的。
相反，我们需要建立一些新的行为规范，如管理会议（如欲了解关于召开无偏见会议的更多信息，请参阅2010年4月初在《麦肯锡季刊》上发表的文章“消除会议中的偏见”）、采集数据、讨论类比，以及模拟辩论等，这些新规范的共同作用可以减小认知偏差对重大决策的影响。
为了支持这些新规范，我们还需要一种认识和讨论偏见的简洁语言，这种语言建立在企业现实生活的基础之上，而不是有时晦涩难懂的学术语言。
所有这一切，代表着一种重要的承诺，而在一些组织中，则意味着一场深刻的文化变革。
良好决策流程的价值回想一下你所在企业最近做出的一项重大业务决策：一项重大收购，一笔大额资本支出，一项关键技术选择，或一种新产品上市。
决策时要做三件事。
几乎可以肯定的是，决策要涉及到对某些事实的收集与分析。
它依赖于一些高管（人数有时会少到一个人）的洞见和判断。
而且，决策的达成要经过一个流程——有时非常正规，有时则完全是非正式的——将数据和判断变为一项决策。
我们的研究表明，与人们可能设想的相反，由具有良好判断力的管理者负责进行的良好分析，并不会自然而然地产生良好的决策。
第三个因素——决策流程——也至关重要。
通过要求管理者同时报告一项重要决策的性质和达成这项决策的流程，我们发现了这一事实。
我们总共研究了在过去5年里做出的1,048项重大决策，其中包括对新产品的投资、并购决定，以及大额资本支出（图表1）。
我们要求管理者报告，他们在做出这些决策时，应用17种做法的程度。
对其中的8种做法，必须进行量化的、详尽的分析：例如，你建立了一个详细的财务模型，或进行了敏感性分析吗？其他的做法则详细描述决策过程：例如，你对一些主要的不确定性进行了明确的研究和讨论吗？或对与高层领导人意见相左的观点进行过讨论吗？我们之所以选择这些决策过程特有的做法，是因为学术研究和我们的经验已经证明这些做法能有效地克服偏见6。
在对一些因素（如行业、地域和企业规模）进行调整后，我们采用回归分析法，计算出在决策结果的差异中7，有多少可以用决策流程的质量来解释，有多少可以用决策分析的数量和详尽程度来解释。
答案是：流程比分析更重要——其重要性为6倍（图表2）。
这一结果并不意味着分析不重要，对数据的仔细研究发现：在我们的研究样本中，几乎没有哪项决策是在非常糟糕的分析基础上，通过非常强有力的决策流程来做出的。
为什么？因为无偏见的决策流程需要做的事情之一，就是发现糟糕的分析。
反过来，则并不成立；除非决策流程能公正地听取决策分析，否则，再高明的分析也毫无用处。
为了了解决策流程在股市的价值，我们还评估了那些以决策流程优异为特点的决策的投资回报率（ROI）8。
通过分析发现，如果一家企业决策流程的排名从后1/4提升至前1/4，其投资回报率会提高6.9个百分点。
在决策分析上，排名前1/4与后1/4的企业相比，具有5.3个百分点的投资回报率优势，这进一步凸显出流程与分析的紧密关系。
