注意绩效考核中的利与弊

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以下是收集整理的绩效考核优点和不足怎么写6篇，【篇一】绩效考核优点和不足怎么写绩效考核是绩效评价中很重要的一部分，那我就先从这个讲起。

第一次听到绩效考核这个词是在大一我担任调研部助理的时候，每个月月末，部长会让我们填一份绩效考核表，不仅仅要对自己评分，也要对其他组员评分，那时候是5个人一组，所以每个人都要给五个人（包括自己）打分。

绩效考核表分成三个大项目：工作态度、工作能力和工作绩效。

其中，工作态度包括：积极性、责任感、合作性、部门精神这四点，工作能力包括：沟通与交际能力、文字表达与总结分析能力、计划性、应变及创新能力这四点，工作绩效包括：活动跟进、信息公开化、调研报告撰写、团联部门建设发展这四点。

对于部门里的绩效考核的优点很明显，可以激励部门里的助理，让他们更好地了解自己相对于别人的优缺点，可以在竞争中携手发展，使整一个部门更加出色。

但是我觉得这一份绩效考核的作用反而是弊大于利的。

原因如下：1、每个小组都会有一个组长，组员的工作更多的是由组长直接分配，其他组员与组员之间的交流明显很少，所以每次评分的时候组长的分数肯定相对偏高，这不是因为他们表现出色，而是因为工作方式使得一部分助理的才能未被别人知道；2、因为工作性质，小组作业基本很少，助理们更多的是跟团体的会长、部长们沟通，而且每次有任务时，都只是分派给一个助理的，所以，很少有两个或两个以上助理一起工作的时候，所以对于第二大项--工作能力（与团体会长的沟通能力等方面）的评分，助理们完全是根据自己的主观感觉来评分的，而不是根据实际情况来评分。

3、每一次的专业方面的评分其实应该由部长们评分更为合适。

综上所述，其实我觉得，绩效考核对于调研部来说，其实只是一个形式，每一次选出来的调研部之星只是部门里的`活跃份子罢了，而不是那些真正认证工作、有一定工作能力的助理，这样的考核已经失去了原始意义。

内容摘要Toll（拓领）集团拥有一百二十年历史，是澳大利亚最大的运输和物流供应商，是澳大利亚唯一的一体化完全物流供应商，在进军中国内地和亚洲物流市场后制定怎样的物流战略能更加适应市场的需求，兼顾企业文化及公司大的战略部署，Toll（拓领）集团如何抓住机遇，做大做强，公司以绩效考核制度来解决这一问题。

本文对Toll（拓领）集团扬州分公司绩效考核的现状进行了分析，着重对基层员工绩效考核的利弊进行了分析和评价，并指出绩效考核机制的设计必须与企业战略相吻合。

根据Toll（拓领）集团扬州分公司整体发展战略，以及员工队伍结构分析，对Toll （拓领）集团扬州分公司绩效考核机制重新进行了设计，细化设计了以公司大局利益为前提，以各个岗位特点为基础的绩效考核体系—按照“突出岗位责任，向专业技能和客户倾斜，打破部门界限”的原则，为保证绩效考核机制的运行，配套设计了绩效考核支持体系。

最后，通过对绩效考核机制方案实施效果的跟踪研究，得出结论：反馈沟通是绩效考核的重要环节，应当在认真分析考核结果的基础上，充分实施成功与否的关键，Toll （拓领）集团扬州分公司的绩效考核机制是合理的、有效的、即达到了激励员工的目的也实现了公司运营整体能力的提高。

关键词绩效考核，跨部门合作反馈沟通，利弊与应对之策目录一、绪论（一）研究对象 (4)（二）研究背景、目的 (4)（三）本文的理论基础及相关文献综述 (4)二、 Toll（拓领）集团基层员工原有绩效考核体系 (5)（一）Toll（拓领）集团公司概况、行业特点及长期战略规划 (5)（二）Toll（拓领）集团公司年度经营方针及目标 (6)（三）落实到仓储部，客服部等部门具体职责和目标 (6)（四）年度绩效考核，下年度工作计划制定 (6)三、对应上年度计划绩效考核结果分析，Toll（拓领）集团扬州分公司绩效考核利弊 (6)（一）对应上年度计划绩效考核结果分析及绩效考核的利 (6)（二）绩效考核的弊端 (7)四、Toll（拓领）集团基层员工绩效考核体系解决方案设计 (8)（一）Toll（拓领）集团绩效考核体系设计原则 (8)（二）Toll（拓领）集团扬州分公司绩效考核体系实施流程 (9)（三）Toll（拓领）集团扬州分公司绩效考核体系评估 (10)结论 (10)参考文献 (11)Toll（拓领）集团基层员工绩效考核利弊与应付之策一、绪论（一）本论文的研究对象本论文的研究对象为Toll（拓领）集团扬州分公司。

绩效考核方法的利与弊是什么绩效考核是指根据一定的指标和标准，对个体、团队或组织的工作表现进行评估和量化的过程。

它是管理者对员工工作进行评价，确定员工的工作态度、工作能力和工作质量的一种方式，目的是为了激励员工，促进个体和组织的发展。

然而，绩效考核方法存在一些利与弊，下面将分别进行讨论。

1.评价员工的工作表现：绩效考核可以帮助管理者客观地评估员工的工作表现，了解员工的工作能力、工作态度和工作质量。

通过绩效考核，管理者可以知道员工在工作中的优点和不足之处，并据此制定相应的激励和培训计划。

2.激励员工积极工作：通过设立明确的考核指标和标准，员工能够清楚地知道自己的工作目标和期望，从而增强工作动力，提高工作效率。

此外，绩效考核还可以设立相应的奖励机制，为优秀员工提供晋升、加薪等机会，从而激励员工积极工作。

3.促进沟通和反馈：绩效考核可以促进雇主与雇员之间的沟通和交流。

通过考核结果的反馈，员工可以了解自己在工作中的不足之处，并得到相关建议和指导，以便改进自己的工作表现。

此外，员工还可以在反馈中提出自己的想法和意见，从而为组织的改进提供宝贵的参考。

4.识别和发展人才：绩效考核可以帮助管理者识别和发展组织中的人才。

通过绩效考核，管理者可以对员工的工作能力和潜力有清晰的认识，并据此进行晋升、培训和发展计划，从而提高组织的整体竞争力。

1.主观评价的问题：绩效考核往往受到主观评价的影响。

由于考核中对员工的工作行为和结果进行评价时存在主观因素的介入，可能会导致评价结果的不公正，从而影响员工的工作动力和对绩效考核制度的信任感。

2.偏重绩效结果忽视过程：绩效考核往往偏重于对员工的绩效结果进行评价，而忽视了员工在工作过程中所付出的努力和贡献。

这可能导致员工过分关注结果而忽略工作过程中的品质和效率，从而降低员工的工作积极性和创造力。

3.过度竞争和压力：绩效考核可能会引发员工之间的过度竞争和工作压力。

为了追求高绩效评价，员工可能会采取一些不正当手段或抱有攀比心态，导致工作氛围的恶化和团队合作的减弱。

市城市排水管理处绩效考核辩论赛活动方案一、活动目的1.让全体干部职工加深对绩效考核工作的认识与理解，认识到绩效考核的必要性、重要性、公平性、科学性，维护绩效考核的严肃性。

2.调动职工工作的积极性，更好地宣贯绩效考核工作的意义；同时通过举办辩论赛活动，找出目前绩效考核工作存在的问题和难点，为绩效考核工作的逐步完善与考核理念的推广奠定基础。

二、辩题辩题一：绩效考核利弊大辩论（利大于弊还是弊大于利）辩题二：绩效考核中结果重要还是过程重要辩题三：绩效考评应重奖优轻罚劣还是重罚劣轻奖优辩题四：绩效考核更注重工作能力考核还是工作态度考核辩题五：“职能考核部门连带责任制”是否合理备注：辩题经处长办公会审核通过后，由抽签小组最终研究确定三、活动时间2011年11月四、活动地点初赛由各单位自主开展；决赛暂定处五楼会议室，可根据实际情况及时调整，具体另行通知。

五、组织机构和参赛对象组织机构：标准化管理办公室牵头，各单位、科室组织参与参赛对象：排水处全体干部职工六、报名方式采取自愿报名和组织选拔相结合的方式七、比赛形式1.比赛分初赛、决赛两个阶段，初赛由各单位自行组织，并于赛前将相应方案、辩手名单提报标准办；决赛由标准办组织进行，事前组织抽签，决定正反方及各组辩题。

2.赛前辅导：为了让全体职工明确比赛规则，赛前会将比赛赛题向参赛队公布；组织参赛人员观看相关比赛视频。

3.参赛选手分一、二、三、四辩；为增强比赛效果，各单位、科室安排观众参与，但不能影响正常辩论；各单位可自行请指导老师进行辅导。

八、活动安排1.11月4日前撰写方案，经处长办公会讨论通过后发布相关《通知》2.11月8日前组织各单位召开动员会，宣传辩论赛活动的意义3.11月12日前各单位组织开展初赛选拔，选拔出优秀辩手并确定参赛口号；赛后标准办将相应辩题发给各代表队，并抽签决定正反方，各代表队准备辩论会材料4.11月18日前组织开展人员培训、辩论赛决赛选拔，11月底前形成总结报告并印发学习、相关影像资料九、辩论赛分组一组：套子湾污水处理厂二组：辛安河污水处理厂、化粪池管理办公室三组：排水监测站四组：排水工程公司、水泥制品厂、材料加工厂五组：养护管理所六组：处机关备注：六个小组抽签决定正反方及辩题，共进行三场。

绩效考核制度的评价指标与权重设定一、绩效考核制度的重要性绩效考核制度是一种科学、合理的对员工绩效进行评估和激励的工具，其合理性直接影响着组织的发展和员工的积极性。

合理的绩效考核制度可帮助企业提高整体运营效率，促进员工完善自身能力，实现个人和组织的共赢。

二、评价指标的选择原则1.与组织目标相一致：评价指标应紧密关联组织目标，确保绩效考核与组织战略的一致性。

2.可衡量性：评价指标应该是可以被量化和测量的，以便进行公正的评估。

3.可操作性：评价指标应具有实施和监控的可操作性，能够帮助员工改进，提高工作绩效。

三、常见的评价指标1.工作质量：包括工作成果的质量、问题解决的能力等。

2.工作效率：包括工作完成的速度、工作项目的完成度等。

3.团队合作：包括合作意识、协作能力等。

4.创新能力：包括新想法的提出、解决问题的能力等。

5.客户满意度：包括客户反馈、售后服务等。

四、评价指标的权重设定评价指标的权重设定是评价体系中的重要环节，直接影响到绩效考核结果的公正性和准确性。

权重的设定应根据不同指标的重要性和员工实际工作的侧重点进行合理分配。

五、权重设定的方法1.层级分配法：按照组织层级层层设定权重，上级权重大于下级。

2.角色分配法：根据不同职责角色设定权重，不同职责角色之间权重有所差异。

3.专家共识法：组织内的专家针对各项指标进行权重的集体商讨和决策。

六、权重设定的注意事项1.公正性原则：权重设定应遵循公正公平的原则，不偏袒任何一方。

2.适应性原则：权重设定应适应组织的发展阶段和战略目标的变化。

3.参与性原则：员工应被允许参与权重设定的过程，增加员工对绩效考核制度的认可度。

七、评价指标与权重的交互关系评价指标与权重之间存在着相互关系，权重的设定会影响到评价指标的发挥效果，而评价指标的变化也会影响到权重的设定。

八、绩效考核制度的监控与改进1.定期评估：对绩效考核制度进行定期评估，发现问题并及时进行调整。

2.反馈机制：建立员工与管理层之间的沟通渠道，及时了解问题和改进建议。

绩效考核的利弊与作用是什么绩效考核受到了我国企业的广泛关注和推崇，然而大部分的人都不知道绩效考核制度也是有利弊的。

下面为您精心推荐了绩效考核的利弊，希望对您有所帮助。

绩效考核的好处与危害基于目标的绩效考核目标管理最早是管理学大师德鲁克开创其研究的，现在广泛地运用于各个机构和组织的管理实践当中，是目前最常见的绩效考核方法。

优点：1、目标管理中的绩效目标易于度量和分解;2、考核的公开性比较好;3、促进了公司内的人际交往。

缺点：1、指导性的行为不够充分;2、目标的设定可能存在异议;3、设定的目标基本是短期目标，忽视了长期目标。

基于KPI的绩效考核KPI是指关键绩效指标，是对业绩产生关键影响力的那部分指标。

KPI指标是企业战略目标的分解，具体化和内化过程的结果，确定KPI 主要有三种方法，即标杆基准法，成功关键分析法和策略目标分解法。

优点：1、目标明确，有利于公司战略目标的实现;2、提出了客户价值理念;3、有利于组织利益与个人利益达成一致。

缺点：1、KPI指标比较难界定;2、KPI会使考核者误入机械的考核方式;3、KPI并不是针对所有岗位都适用。

基于BSC的绩效考核BSC是USA的卡普兰教授创立的，据调查，目前全世界的前500强的企业中有70%企业已运用了BSC,可见其确实对企业绩效管理和运营有一定的作用。

它主要包括4个考核维度，内部运营，客户，学习和成长和财务。

优点：1、BSC可以将抽象的、比较宏观的战略目标分解，细化并具体化为形成具体可测的指标。

2、BSC考虑了财力和非财务的考核因素，也考虑了内部和外部客户，也有短期利益和长期利益的相互结合。

缺点：1、BSC实施难度大，工作量也大;2、不能有效地考核个人;3、BSC系统庞大，短期很难体现其对战略的推动作用。

绩效考核的作用在绩效考核过程中主要的参考点是未来。

我们不是为了解释过去如何，而是要将考核结果作为一种资源去规划某项工作或某个职工未来的新可能性，这就是对职工及工作的开发。

绩效考核制度优化方案评估与改进绩效考核是企业管理中的关键环节，对于员工的激励和企业整体发展都起到重要的推动作用。

然而，现有的绩效考核制度也存在一些问题，比如过于重视结果而忽略过程，缺乏公平性和灵活性等。

因此，本文将对绩效考核制度进行评估，并提出优化方案以改进现状。

一、绩效考核制度现状评估1.1 绩效考核制度的目标和内容绩效考核制度的目标是评估员工的工作表现并为其提供激励，同时通过对员工的评估来促进企业整体的发展。

现有的制度主要关注员工的KPI完成情况和目标达成程度，忽略了过程中的工作态度、团队合作等因素。

1.2 绩效考核制度的弊端现有的绩效考核制度存在一些弊端，比如过于结果导向，导致员工只追求短期利益而忽视长期发展；评估标准缺乏客观性和公平性，容易造成员工不满和不公平感；制度缺乏灵活性，无法适应不同岗位和员工的差异。

二、绩效考核制度的优化方案2.1 设定合理的评估指标在制定绩效考核指标时，要充分考虑到岗位要求和工作特点，量化指标的设定要具有可操作性和实际意义。

同时，还需要关注员工的过程能力、团队合作和创新能力等非量化因素。

2.2 强调过程中的工作态度和行为除了关注结果，还应重视过程中的工作态度和行为。

比如，在绩效考核中增加对员工的项目管理能力、沟通能力以及团队合作等方面的评估，以鼓励员工全面发展。

2.3 定期反馈和交流绩效考核不仅仅是对员工的一次评估，更应该是一次交流和改进的机会。

管理者应与员工定期进行反馈和交流，及时发现问题并共同寻找解决方案，以促进员工的成长和进步。

2.4 引入360度评估除了上级对下级的绩效评估，还可以引入同事和下级对上级的评估。

通过多方面的评估，可以更全面地了解员工的绩效表现，并减少评估的主观性和偏见。

2.5 建立灵活的奖惩机制绩效考核制度应该兼顾奖励和惩罚机制。

对于表现出色的员工应该给予公正的奖励和晋升机会，而对于表现不佳的员工应该及时进行辅导和培训，帮助其改进。

2.6 持续优化和改进绩效考核制度不是一成不变的，应该根据实际情况进行持续优化和改进。

bsc绩效考核表篇一：mBo、KPi、BSc、360四种绩效考核利弊mBo、KPi、BSc、360绩效考核方法利弊在现代企业管理当中，企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，人力资源管理的核心是绩效管理。

可以说，公司一切整体的管理运营都是以绩效为导向的，都是围绕绩效而展开的。

所以，我们研究绩效管理的原理和模式是非常重要的，不仅可以选择确定适合企业内部的绩效管理模式，也可以通过绩效管理，使企业达到设定的战略经营目标。

目前企业的绩效管理模式主要有360度综合考核，基于KPi的绩效考核，基于BSc的绩效考核，基于目标的绩效考核，主管述职考核，以价值流为中心的绩效考核等考核模式，所有一切的考核方法也是基于上述模式的延伸和变通。

一、360度综合考核360度考核也叫多视角考核或多个考核者考核，考核者可是被考核者的上级，下属，同级和外部考核者，如供应商和客户等。

可以说，考核的主体是很全面的，通过考核，形成定性和定量化的考核结果，积极地反馈至相关部门和被考核者，来达到改变行为，改善绩效的目的。

实行360度考核要注意以下事项1.保证考核者的多角化，而且考核主体和考核过程公平。

因为对于相同职位的被考核者，他的考核者一定是统一确定的，不能出现同一岗位的不同员工让不同的考核者来进行考核。

2.考核实行匿名考核为了保证考核结果的真实可靠，我们说在整个考核过程中，必须实行匿名考核。

3.考核一定是基于胜任特征胜任特征是指能将工作中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特征。

我们不可能把员工所有的行为，包括定性和定量都一一进行概述和考核，我们只需把对员工绩效起主要影响的关键行为进行描述和考核就可以了。

所以，我们的360度考核要开展，一定要建立企业内部职位的胜任特征考核模型。

360度考核的优点主要有：1.减少考核误差，考核结果相对有效因为考核的主体是多元化的，所以在考核结果上就显得相对比较公平，同时员工在接受上也更容易得多。

绩效考核对企业的危害绩效考核给企业起着一些作用的时候，同时也会给企业带来负面的影响，所以有一些你就要注意了，下面来看看绩效考核对企业的危害。

一、绩效考核会导致业绩下降，会使好的更好，差的更差。

在团队内部，有些个人或部门经过努力必然会接近或超过团队考核指标；另外一部分个人或部门会因离目标太远而放弃努力，他们会想，反正也达不到，就破罐子破摔，或积蓄力量，保留资源等下次评比再说。

获胜者获得奖励，会继续努力，下次还会拿到奖励，因为他们知道团队的游戏规则，知道领导的内心世界和获胜技巧。

一旦名列前茅者提高的业绩幅度不能超过后面考核者落后的幅度，企业的业绩便会出现下降，或同期相比下降。

二、绩效考核会在团队内形成一种作弊风气。

有考核的地方就有作弊，重奖之下出勇夫，重奖之下也会出弊夫，即作弊者。

为了获奖，一些个人和团队会采取非常手段凑指标。

考核政策有导向型，大多数团队成员为了名和利，总会向考核方向去做，有的方法见得人，有的见不得人。

比如，某销售过50亿的集团每次订货会总要对分公司进行评比，有的分公司为能拿到第一名，就会以客户的名义订货。

获奖者订货后，要么自己消化，要么压给客户。

绩效考核重视可见业绩，难衡量职业道德的优劣，起不到对有能无德的员工的限制，企业发展就会出现变端。

三、绩效考核引发公司内部竞争。

绩效考核激发内部竞争，第一名只有一名，大不了再出现一个并列第一。

在竞争过程中必会有不正当的情况出现，必有公司领导不能一碗水端平的情况。

当考核结果出来，获胜者走上领奖台领取奖杯的时刻就是和落后者产生隔阂和距离的时刻。

考核结果出来后，名列前茅者必会成为大家的关注目标，他或他们的一举一动会吸引更多的眼球和品头论足。

绩效考核造就优秀者的同时也造就了落后者，把公司员工分成几个阵营，一个团队分成几个部分。

我曾带领的团队因实行末位淘汰政策，大家对前几名的关注度明显就高，事后大家认为我太青睐，甚至是放纵那些业绩优秀者。

四、绩效考核会导致客户流失，特别是失去老客户。