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日本式管理的启示刻意区分美日管理的不同，提出“美国式管理”和“日本式管理”，并进而提出“中国式管理”，是一种线性和僵化思维的体现。
这种机械的划分，既不符合管理的混沌本质，也没有从发展的眼光来看问题。
事实上，美国管理界从来没有提出“美国式管理”理论，日本管理界也基本上否定“日本式管理”的说法。
“美国式管理”与“日本式管理”均属伪命题的事实，有力地印证了“中国式管理”理论构筑的非科学性。
所谓的“日本式管理”，其实与美国管理并没有本质的区别。
日本管理的杂糅性充分表明了，管理理论是不能以国家或地域来划分的。
日本管理的复杂文化基础在分析日本管理之前，我们首先要研究其文化基础。
与中国式管理认为日本管理的基础是儒家文化不同，我们认为，日本管理的文化基础具有相当的复杂性。
这是因为，日本文化本身就是一种杂糅文化。
日本文化具有重学习、模仿和综合再创造的倾向，因而不象中国一样具有某种根深蒂固和相对稳定的主体文化。
日本在唐朝时学习中国，明清时学习荷兰、近代以后学习英、法，二战以后又学习美国。
日本文化是本土的神道教、印度佛教、中国文化以及西方文化的混合。
早在上世纪50年代中期，日本思想家加藤周一就提出了“日本文化杂种论”，对日本文化进行了深刻的剖析。
一位日本近代著名思想家说：“我们日本从古代到现在，一直没有哲学。
”因而日本文化是一种实用主义文化，这使日本无论对中国文化还是西方文化的吸取，都是以实用为目的，而缺少真正的思辩。
比如日本在接受西方文明的过程中，对西方的物质文明情有独钟，却对能真正改变一个民族精神的基督教信仰不感兴趣。
这使得基督教始终无法在日本扎根。
日本对西方技术文明与中国文化的同时接受，并不表明日本管理是中国文化与西方科技的嫁接。
所谓日本崛起是儒家文化之成功的说法，不过是中国式管理的主观臆测。
与其说日本的集体主义精神是儒家文化教化的结果，不如说是日本与外界隔绝的岛国文化--本土神道教的功劳。
日本文化中有儒家文化的因素，但与儒家文化又存在着诸多差异。
日本企业管理模式及其进化路径日本企业管理模式以其独特的文化和价值观为基础，通过长期的实践和探索，形成了具有鲜明特点的管理体系。
这种管理模式在日本经济的快速崛起中发挥了关键作用，同时也对全球企业产生了重要影响。
本文将深入探讨日本企业管理模式的特点、优缺点以及进化路径，以期为现代企业提供有益的启示。
强调团队合作：日本企业注重团队合作精神，认为团队的力量能够战胜个人能力的不足。
在企业管理中，鼓励员工之间互相协作、互相尊重，追求整体利益最大化。
重视员工福利：日本企业将员工视为企业最重要的资源，竭尽所能地满足员工的需求。
在薪酬、福利、职业发展等方面，日本企业会为员工提供较为完善的保障和机会。
强调精益求精：日本企业注重精益求精的态度，追求产品的完美和极致。
在生产过程中，注重细节、持续改进，努力提高生产效率和产品质量。
高度稳定性：日本企业管理模式强调团队合作和员工福利，使得企业在面对外部环境变化时具有较高的稳定性。
员工之间良好的合作关系以及企业对员工的充分保障，使得企业在困难时期能够团结一致，共同应对挑战。
高效率：日本企业的精益求精态度使得其在生产过程中注重细节、持续改进。
这使得日本企业能够以高效率著称，有利于提升企业的整体竞争力和盈利能力。
高度责任感：日本企业对员工福利的重视以及对社会和消费者的责任感，使得企业更加注重长远发展，努力提升产品和服务的质量和价值。
风险较高：由于日本企业管理模式注重团队合作和员工福利，使得企业在面对经济不景气、劳动力成本上升等外部压力时，面临着较大的经营风险。
灵活性不足：日本企业管理模式在面对市场变化和竞争压力时，可能表现出灵活性不足的问题。
由于团队合作和员工福利的限制，企业在面对市场变革时可能难以迅速调整战略或进行大规模的组织变革。
随着时代的发展，日本企业也在不断进化以适应不断变化的市场环境。
在经济发展和产业升级的过程中，日本企业经历了以下主要阶段：工业化初期：在这一阶段，日本企业主要通过引进欧美国家的先进技术和管理经验，发展本国的工业体系。
与西方管理方式的对决日式管理模式的衰败在索尼高层变动这场剧烈的人事变动后面，我们在追问为何要选择一个美国人执掌一个日本顶级企业时，更多的专家注意到了日式管理模式的衰败，在与西方管理方式的对决中，已经明显落了下风。
日本企业的管理模式在20世纪80年代成为世界经济和管理界学习的楷模，但日本企业在环境剧烈变动的20世纪90年代，并未能持续其繁荣兴盛，反而一蹶不振，人们不禁要反思其传统管理模式的局限性。
作为现代工商管理教育的发源地，西方管理方式一直在全球有其积极的代表意义。
日本企业和欧美企业有着截然不同的企业文化、经营理念、决策方式、人事和工资制度。
就管理模式的稳定性而言，两者都具有鲜明的个性特征，保持一定程度的稳定性，并会随时代和环境演变而有不同程度的改进。
但日本企业一直以来倡导的管理模式正面临着下一阶段经济发展的挑战。
天然的局限性北大纵横管理咨询公司合伙人彭烨认为，从绩效管理体系的基础来看，日本企业有着天然的缺陷。
他分析，绩效管理体系的基础是职务分析。
职务分析包括工作分析和工作评价两部分内容。
职务分析作为这两部分的整体，它是采用科学方法收集工作信息分析工作信息，再按工作的性质、繁简、难易和所需资格条件，分别予以分类与评定，并在此基础上形成职务说明书。
最终的职务说明书就是绩效管理的立足点和根基，离开了职务说明书，一切形式的绩效管理都只能是空谈、乏味而没有说服力。
“而在这一点上，日本企业的职务分析普遍表现得模糊和含糊，非常不清晰。
究其原因，还是受到日本文化的影响。
从历史上看，日本属于农耕民族，农耕民族的特征首先表现为‘集体内部的互助合作’，即‘家族主义’。
与个人才能比较，他们更重视协作和技术的作用。
这一点体现在日本企业的管理中就表现为公司强调集体观念，要求部门的工作大家都来做，每个员工的工作划分不细，很多岗位的职责划分是模糊的，甚至存在明显的重叠和交叉。
缺陷是非常明显的：如果对一件事每个人都负责的话，实际上就都不负责任，一旦出现了问题是无法找到责任人的，因为职责没有细分到个人。
论等级制度对日本式管理模式的影响内容摘要:日本式管理模式的显著特点是和日本传统文化的等级制度紧密结合,形成了有别于西方企业的管理模式,是管理史上的创新。
日本企业中很多重要的制度都是基于等级制才形成的。
但是这样的结合存在很大缺陷,随着日本经济环境的变化,等级制度受到很大冲击,传统的日本式管理也逐渐走向解体。
关键词:等级制度日本式管理知识经济创新能力问题提出日本战后经济飞速发展,日本企业也创造了有别于西方的现代化管理模式,但是从20世纪90年代开始,日本经济持续低迷,尤其是2008年以来的金融危机使本来已经处于发展停滞阶段的日本经济雪上加霜。
日本企业在金融危机中艰难行走,甚至日本式的管理模式也逐渐解体。
由此引发了人们的思考,日本在战后经济发展创造了奇迹,但是为什么20世纪90年代以来日本企业一直停滞不前,不仅没有创造出新的辉煌,反而每况愈下,缺乏灵活的应对措施,创新能力明显不足?日本式的管理模式曾经取得了巨大的成就,为什么如今会面临解体的局面呢?本文从等级制度这个日本传统文化的典型因素入手,研究等级制度在日本的形成、演化过程以及等级制度如何与日本管理模式紧密结合,相互作用,进而分析20世纪90年代以来,日本式管理所面临尴尬境地的原因和今后演化的方向。
日本等级制度形成的原因等级制度在日本由来已久,是日本文化中的鲜明特色,等级制度使日本人具有十分强烈的集团意识,日本人以无比强烈的归属感为基础,个人对所属集团竭尽忠诚,无私奉献,并作为该集团的成员与他人保持行动上的一致。
一个人所属集团在社会上的地位就是这个人身份地位的象征。
日本社会的纵向社会关系表现为在集团内部,不仅成员对集团有强烈的归属感,而且成员之间也有明确的尊卑观念。
在集团内部每个成员都会有相对应的位置,只有成员之间保持相对稳定的序列和位次,才能维持集团的平衡,才能起到稳定集团的作用。
这样的序列和位次就是等级制度的体现。
等级制度的形成具有一定的社会历史原因:(一)农耕社会对于等级制度的内在需要从历史上看,日本属于农耕民族,日本传统社会的发展、进步、变迁,无不与农业文明息息相关。
《管理学原理》作业2答题答案一、单选题1．80年代，面对日本所取得的经济成就，日本企业管理模式一时间引起了世界各国企业的关注和借鉴。
但最近几年，特别是东南亚金融风暴出现之后，一方面显示了美国经济的强大活力，另一方面也反映出了日本经济脆弱的一面。
此时，许多人又下结论，日本企业管理模式已经过时，美国企业管理模式更加有效。
对于这种情况，你赞同以下哪种说法？( B )A．对管理模式的评价必须随世界经济的发展而变B．每种管理模式都有其自身的环境适应性与局限性C．美国的管理模式长期以来都比日本的更优秀D．日本的管理模式不适应知识经济时代的需要2．一般环境不包括( C )A．经济环境B．科技环境C．竞争者D．社会文化环境3．管理学的研究内容不包括( B )A．管理活动中有哪些职能B．执行各项职能对员工生涯发展产生哪些影响C．执行各项职能应遵循和采用哪些原理、方法D．执行各项职能会有哪些障碍、阻力如何克服4．被称为决策“硬技术”的决策方法是指( A )A．计量决策法B．主观决策法C．边际分析法D．德尔菲法5．通过分析主管人员的供给与需求，什么情况下工作重点应该放在人员的选拔、调配和提升上( A )A．高供给，高需求B．高供给，低需求C．低供给，高需求D．低供给，低需求6．通过分析主管人员的供给与需求，什么情况下应该认真审视组织的计划，及早对于未来可能的发展机会做出安排( D )A．高供给，高需求B．高供给，低需求C．低供给，高需求D．低供给，低需求7．管理过程理论强调( A )A．管理是让别人同自己去实现既定目标的过程B．管理的核心是题高劳动生产率C．在管理中要重视人的因素D．要建立正式的、非人格化的组织体系8．人员配备要求采取( D )。
A．封闭的系统方法B．半封闭的系统方法C．半开放的系统方法D．开放的系统方法9．根据马斯洛的需求层次理论，可得如下结论：( A )A．对于具体的个人来说，其行为主要受主导需求的影响B．越是低层次的需求，其对于人们行为所能产生的影响也越大C．任何人都具有五种不同层次的需求，而且各层次的需求强度相等D．层次越高的需求，其对于人们行为所能产生的影响也越大10．比较马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论，马斯洛题出的五种需求中，属于保健因素的是( C )A．生理和自尊的需要B．生理、安全和自我实现的需要C．生理、安全和社交的需要D．安全和自我实现的需要11．80年代，面对日本所取得的经济成就，日本企业管理模式一时间引起了世界各国企业的关注和借鉴。
日本企业的变革管理分析日本企业的变革管理分析引言：日本企业在上个世纪80年代经历了快速发展，并以其“经济奇迹”在全球范围内赢得了声誉。
然而，随着全球经济形势的变化和竞争加剧，日本企业也面临了许多挑战。
为了适应这种变化，日本企业必须进行变革管理，采取一系列策略来调整和提升自身的竞争力。
本文将对日本企业的变革管理进行分析，并探讨其所面临的机遇和挑战。
一、背景分析在全球化和信息技术的推动下，日本企业面临着来自其他国家企业的竞争压力。
他们需要适应市场的变化，并寻找新的发展机遇。
同时，一些传统行业如汽车、电子等也面临着技术和市场的变革，需要进行结构性的调整和创新。
二、变革管理策略1. 创新和研发：日本企业应加大对创新和研发的投入，积极引进先进技术和管理经验。
他们需要改变传统的研发模式，提高创新能力，并加强与各种合作伙伴的合作，以共同推动技术创新和产品升级。
2. 企业文化转型：日本企业应转变传统的组织文化，打破传统的等级制度和终身雇佣体制。
他们需要鼓励员工的创新和创业精神，激励他们主动参与公司的发展，并提供更多的培训和发展机会。
3. 海外市场拓展：为了寻找新的机会，日本企业应积极拓展海外市场。
他们需要加强与海外企业的合作，进行技术转让和资源共享，以提高自身的国际竞争力。
4. 结构调整和优化：日本企业需要进行组织结构的调整和优化，以提高效率和灵活性。
他们需要减少过多的层级和冗余的部门，加强内部协作和团队合作，以适应市场的快速变化。
三、机遇和挑战1. 机遇：全球化为日本企业提供了更大的发展机会。
他们可以利用全球资源，进入新兴市场，并寻找新的创新和增长来源。
同时，信息技术的发展为日本企业提供了更多的工具和平台，以提升生产效率和质量。
2. 挑战：日本企业面临着来自其他国家企业的激烈竞争，尤其是来自中国和韩国等新兴经济体的竞争。
他们需要提高自身的竞争力，不断提升产品质量和技术水平，以保持市场地位。
同时，文化和语言上的差异也是一个挑战，他们需要加强跨文化沟通和合作，以推动国际化发展。
日本式管理的超越与被超越现在，西方管理大师们争相为“不具竞争力的”日本工业提供建议，他们的潜台词是“日本需要学习西方的管理方式”。
战略管理大师迈克尔·波特在《日本还有竞争力吗？》中说，日本公司需要通过定位于利润、制定明确的战略和加强雇员激励来创造竞争优势，也就是接受西方的“战略性思维方式”。
在美国《商业周刊》眼中，法国人卡洛斯·戈恩因拯救日产汽车公司Ｎｉｓｓａｎ而成为“日本民族英雄”，他的成功源于抛弃日本的传统做法——放弃按资历支付薪酬和升迁的日本方式、为员工提供股票期权和奖金、划分明确的责任并赋予经理直接管理权。
在上个世纪80年代，人们讨论日本企业管理的语气与现在完全不同。
当时，日本被认为是世界上最具竞争力的工业强国，它的工厂以惊人的高效率生产着高质量的产品，大量的美国经理人飞越太平洋去丰田和索尼“朝圣”。
1981年出版的《日本企业管理艺术》是当时最畅销的商业书之一（其他几本也都是关于如何面对日本的挑战），当时最热门的管理时尚是精益生产、全面质量管理、连续改进和适时制造——也就是西方人眼中的日本企业管理方式。
日本企业突然陷入困境，不仅仅是因为日本陷入似乎毫无尽头的经济衰退，它的失败原因主要是，过于依赖长期以来的成功模式，而它们的最佳管理经验早已被西方公司所效仿甚至超越。
不过，日本企业正在改变其过于自负的管理方式，这让我们不能忽视日本，因为它的学习能力是一流的，而且日本企业有着将逆境转变为优势的天赋。
在《创造电子世纪：消费电子业和计算机业的史诗》中，商业史学家钱德勒已用消费电子业的历史说明了这一点。
日本式管理也是在二战之后形成的，日本人迅速接受戴明和朱兰的质量管理观点而建立起强大的日本现代工业。
当然，戴明和朱兰在日本大受欢迎，这应部分归功于他们的观点正好符合日本文化传统。
80年代的美国通过重新发现戴明迎头赶上并再次领先，现在又轮到了日本在后面追赶。
历史就这样在超越与被超越、学习与被学习中前进着。
第一章测试1.八十年代，日本企业管理模式一度引起各国企业的关注和借鉴。
然而，东南亚金融风暴的出现，反映了日本经济脆弱的一面。
此时，许多人又下结论，日本企业管理模式已经过时，美国企业管理模式更加有效。
对于这种情况，你赞同以下那种说法( )A:日本的管理模式不适应知识经济时代的需要B:美国的管理模式长期以来都比日本的更优秀C:对管理模式的评价必须随世界经济的发展而变D:每种管理模式都有其自身的环境适应性与局限性答案:D2.人们常说“管理是一门艺术”强调的是（）A:管理的复杂性B:管理的变动性C:管理的实践性D:管理的科学性答案:C3.管理的四个基本职能是（）A:计划、决策、协调、控制B:计划、组织、领导、控制C:计划、组织、人员配备、控制D:计划、决策、组织、领导答案:B4.管理的两重性是指管理的（）A:科学性和艺术性B:社会属性和自然属性C:一般性和多科性D:历史性和实践性答案:B5.管理的主体是（）A:战略B:管理者C:员工D:信息答案:B6.对基层业务管理人员而言，其管理技能侧重于（）A:技术技能B:财务技能C:谈判技能D:营销技能答案:A7.管理者扮演的角色包括（）A:发言人角色B:监督者角色C:代表人角色D:领导者角色E:谈判者角色答案:ABCDE8.管理者必备的技能有（）A:写作技能B:人际技能C:专业技能D:概念技能E:学习技能答案:BCD9.管理者是管理活动的主体，所以管理者的出生背景、人际关系是管理学研究的重要课题。
（）A:错B:对答案:A10.管理是随着人类社会的发展而产生的，在原始社会是不存在管理的。
（）A:错B:对答案:A第二章测试1.西方早期的管理思想中，（）是最早研究专业化和劳动分工的经学家。
A:查尔斯·巴比奇B:亚当·斯密C:大卫·李嘉图D:泰罗答案:B2.19世纪末到20世纪初，一些西方国家产生了科学管理，形成了各有特色的古典管理理论，美国泰勒的（）就是其中之一。
2003 年 第 3 期 （总第 129 期）现代日本经济 Contemporary Economy of JapanNo. 3. 2003 （Tot. No.129）人力资源管理日本企业人力资源管理模式面临的挑战 及其变革趋势王凤玲（国家发展与改革委员会社会发展司，北京 100824）摘要：日本企业人力资源管理模式对战后日本经济的崛起发挥了重要的作用。
到 ８０ 年，日本企业以人为本的 人力资源管理模式成为欧美国家学习和借鉴的榜样。
但是，日本泡沫经济崩溃后长期的经济低迷和 ９０ 年代以 来以美国为代表的高科技产业的发展，终身雇佣制、年功序列工资制等日本企业人力资源管理模式受到严峻 的挑战，改革现有的人力资源管理模式已经成为日本企业摆脱困境、调整结构不可回避的问题。
关键词：日本企业；人力资源；管理模式 中图分类号：Ｆ２７９．２３３．１３ 文献标识码：Ａ 文章编号：1000—355X（2003）02—0030—05The Challenges Faced by the Human Resources Management Mode of Japanese Businesses and their Transformational TendenciesWANG Fengling(State Development and Reform Commission Social Development Department Human Resources Development Division, Beijing, 100824)Abstract: The human resources management mode of Japanese businesses has played a very important role in the economic boom of the country after the war and, up to the 1980s, the humanity-centered human resources management mode of Japanese businesses has already become the example being learned from by European countries and America. However, the long-term economic recession after the collapse of Japan’s bubble economy and the rise of high-tech industries in the world since the 1990s have now been severely challenging the Japanese type of business human resources management mode such as life employment system, seniority-order payment system, etc. It is imperative, t erefore, for Japanese businesses to reform their existing human h resources management mode so that they can readjust their structure and get out of their plight. Key Words: Japanese businesses; human resources; management mode 战后日本经济的迅速崛起引起了世人的 瞩目，这其中的一个重要原因就是日本的特 殊人力资源管理模式。
从企业文化视角看日本企业组织的管理弊端【摘要】日本企业管理存在诸多弊端，主要体现在传统组织结构的僵化、过度强调集体主义与忠诚度、缺乏创新与变革意识、管理者与员工关系的隔阂以及对外部文化的封闭性。
针对这些问题，有必要改变日本企业管理模式，引入新的管理理念与模式，提倡开放、共享与多元化的企业文化。
这样能够促进企业在竞争激烈的市场环境中更好地适应变化，实现更好的发展和创新。
【关键词】关键词：日本企业文化、管理弊端、组织结构、集体主义、创新、管理者员工关系、封闭性、改变管理模式、新管理理念、开放共享、多元化企业文化1. 引言1.1 日本企业文化的特点日本企业文化的特点包括强调团队合作、崇尚忠诚度、注重传统价值观、重视稳定性与持久性等。
日本企业通常建立有机的组织结构，强调家族式的经营方式，注重员工之间的互助与信任，强调对上级的尊重与顺从。
日本企业文化中还强调谦逊、勤奋、节俭等传统美德，倡导与员工之间建立长期的关系，提倡终身雇佣制度。
日本企业文化注重人际关系、伦理道德和社会责任，以及对员工的关怀和培养，形成了一种独特的企业管理理念。
1.2 管理弊端的存在在日本企业组织中，管理弊端存在着诸多问题，对企业的发展和员工的个人成长都带来了负面影响。
这些管理弊端主要体现在传统组织结构的僵化、过度强调集体主义与忠诚度、缺乏创新与变革意识、管理者与员工关系的隔阂以及对外部文化的封闭性等方面。
日本企业常常采用传统的组织结构，管理层与员工之间存在着明显的等级制度。
这种僵化的结构导致决策过程缓慢，难以及时应对市场变化，影响了企业的灵活性和竞争力。
日本企业过度强调集体主义与忠诚度，强调团队合作和集体利益，导致员工个性和创新意识受到抑制。
员工往往缺乏独立思考和自主创新的能力，在日益激烈的市场竞争中难以突围。
日本企业对创新与变革意识的缺乏也是一个管理弊端。
传统的管理模式往往重视稳定性和传统做法，对于新观念和新技术的接受程度较低，导致企业在市场变化中难以适应。
日本企业管理模式为何被淘汰？日本企业现在虽然因为日元贬值,而造成如索尼（Sony)等企业近期转亏为盈。
但,日本企业整体竞争力陨落已是事实，我们在此要讨论，过去3０年,日本企业用的管理模式并未改变，为何过去行得通，但现在却不行?ﻫ先谈日本的管理模式对全世界影响有多大?在“日本第一"的年代，日本企业的确发展出和美式管理迥然不同的管理概念，日本管理在19８0年代对美国管理的贡献如下：一、核心竞争力：美国公司的多角化以策略定位导向，也就是说先决定公司定位，再决定多角化的方向。
但日本企业先培养核心竞争力(CｏreCｏmpｅtence)，再由核心竞争力发展多角化的新事业。
为此，策略大师波特（Ｍ。
Porter)还特别写文章，认为公司应先决定策略定位，才知道要培养哪些核心竞争力.ﻫ二、员工承诺（Ｃommitmｅnt):ﻫ有关对员工的承诺这个论述，也是从日本企业开始。
美国企业不重视员工忠诚度，也不认为公司有责任要特别培养员工技能,而该由各大学透过ＭBA教育养成。
但，日本企业认为要对员工有终身承诺和知能培养,提供公司自行发展出的管理技术训练,让员工由基层逐级往上晋升。
ﻫ三、共识式管理（Consensusmanageｍｅnt)：ﻫﻫ日本企业重视和谐,当大家有共识时再做决策。
因为有共识,决策的执行也彻底,所以日本企业决策过程可能会花时间,但是执行很快.美国管理则重视建设性冲突（Ｃoｎｓtructivecoｎｆｒoｎtａｔion），认为有冲突才有进步。
ﻫﻫ四、追求完美:ﻫ建立六西格马（6Sigmａ)和品管圈的生产管理制度，将全世界品管制度推向新的标竿.ﻫﻫ五、建立中心与卫星工厂制度：ﻫ等于重新定位生产商和少数供应商的关系,是深入合作的长期伙伴关系。
如此,供应商才会为生产商投资研发和提供客制化服务。
美国企业反而认为应六亲不认,供应商越多越好，可以杀价购买。
六、以年资而非以绩效作升迁标准:ﻫ理由是以年资来升迁比较客观,不会为了破格提升一、两位表现极优的员工，而得罪大多数员工。
日本企业对“知识管理”的重视,也影响到西方，在日本企业横扫美国市场时,这些管理学都被奉为圭臬。
虽然日本在1９90年代因日元大幅升值，开始衰落,但日本外销产业还是不坠。
日式管理,相对于美式管理，还是受到管理学界的尊敬。
ﻫ但以往叱吒风云的日本公司,这两年股价一个个坠落谷底。
美国学术界的日本通开始研究，反省到底是什么地方出错？ﻫ结论是：做过头了!造成组织的重担(Deadwｅiｇｈｔ)。
过于重视核心竞争力,结果是不敢踏出原有产品范围，变成核心僵固(CoｒｅＲiｇidity)。
当原有产业受到重大冲击时，无法转型。
ﻫﻫ过于重视共识管理，导致速度奇慢，无法应付变迁快的电子业.ﻫ过于重视对员工的承诺,反而造成部分员工怠惰，影响士气.ﻫﻫ垂直式组织，阶层过多,导致上下沟通不良。
ﻫﻫ不重视股东权益，让其获利低,无法再投资。
ﻫ过于重视产品的功能和品质,反而忽略顾客的需求。
ﻫ过于重视资历与人情,照资历排队,无法激励杰出的员工。
过于注重和谐关系，害怕冲突，开展不出创新的产品。
ﻫ我们现在回头看,认为是核心僵固性,导致日本企业太倚赖过去的核心竞争力,最后过了头，无法因应环境改变,终被淘汰。
但是，有两个重点,我们必须知道。
一、根本没有所谓“持久的竞争优势”：ﻫﻫ企业倚靠原本的竞争优势,了不起有黄金10年,或是顶多7年,这几年太多过去被奉为圭臬的公司，从高峰陨落，例如苹果（Apｐlｅ)一下就从高峰下跌，J.Ｃ。
Pen ｎｅy（美国最大连锁百货之一）也不行,Hulu（美国专业影音网站)也是。
手机业者诺基亚(Nｏkia）也是经过黄金１０年就再见。
ﻫ我们曾经做过一个研究,找一些产业中RＯＥ(股东权益报酬率)表现最好和最差的公司，追踪１0年，在过程中有的RＯＥ向上，有人往下，但到最后,ROE水准都趋于一致。
ROE极佳的公司，平均经过7年后，表现也趋于一般。
这表示市场模彷和创新非常快，再了不起的公司，经过10年也有被学会的一天;只有非常少数的公司，例如可口可乐(CocaCｏｌa），能维持长久的竞争优势。
二、变革管理，比什么都重要：ﻫ这么多Fallenａngｅls(编按：落难天使，指原本高股价公司价值狂跌）,已经证明没有基业长青这回事，重点是你要如何管理这个“时势”,企业主如何见“风”转舵，预测风向在哪里，看时势去转,及时转型变得很重要.这道理听起来很简单，但很少人做到。
因为太多的公司迷恋过去的荣耀,越感到荣耀，变革就会变得越慢.ﻫﻫ没有一套好的管理模式，是保证学了就会成功的。
现在,日本企业垮了,只剩下丰田模式还可以持续下去.大家把眼光看到三星(Samsung），认为三星全都是垂直整合、绩效导向，总经理做不好就可以立刻换人,但这套模式又可以走多久?日本管理模式的陨落，再度提醒我们一件事：没有无坚不摧的管理秘诀,领导者不要认为把三星的三项优势，加上丰田的另外四个专长，组合拼起来，就保证成功。
管理学，不是教大家抄袭谁的成功模式，而是帮助大家系统性思考,当出现问题时,有能力去检查，原来的假设哪里出现错误，再修正，以降低判断错误的可能。
ﻫ当变化不断出现，变革管理比过去都重要。
美国公司经历过大风大浪,仍能在世界各地攻城略地，美式制度管理还是可以参考,其操作核心重点是理性,具系统性的思维，台湾公司都是兵随将转,感性和直觉超越理性思维,未来面对变革管理会更困难。
ﻫ独立系统性思考的能力，才是真正能让企业持续前行的动力之一。
ﻫ日本重人情、美国重财报日、美管理方式比较ﻫﻫ日本式ﻫ 1．策略执行力强，注重细节,改变慢ﻫ２.以核心竞争力做为多角化策略基础ﻫ 3.对员工长期承诺ﻫﻫ4．顾客第一、员工第二、股东第三ﻫﻫ 5.产品品质第一ﻫﻫ6．共识管理７。
与少数供应商建立长期关系9。
人情味浓8.晋升照资历排队ﻫﻫﻫ１０.员工流动率低ﻫ11．人治为主ﻫ１2．和谐的组织氛围ﻫ13。
垂直式组织美国式ﻫ1.注重策略的形成，改变快2．以财务标准做为多角化的基础ﻫ３.以薪水和红利激励员工ﻫﻫ4．股东利益第一，注重财务纪律ﻫ5。
行销第一6。
CEＯ做决策，由上而下ﻫ7。
众多供应商竞价ﻫ８。
以绩效评估晋升ﻫ9。
不讲人情味ﻫﻫ1０。
员工流动率高1１.制度治理公司ﻫ12。
建设性的冲突13.扁平式组织如何玩转免费商业模式？免费的商业本质有很多企业家重视免费，开始想方设法将免费战略应用到自己的企业，企图为企业带来希望、带来突破，但遗憾的是很多人都看不清免费的商业本质，因此事倍功半。
在制定与实施免费战略时，紧紧把握住免费的商业本质——“交叉补贴”非常重要。
传统的交叉补贴是指对企业的核心、利润最高的产品进行收费，一些附加产品、延伸产品进行让利,赠送给客户。
自从互联网上盛行的免费模式对实业产生一定的影响和冲击之后,交叉补贴开始更具颠覆性-—将核心产品完全释放，全部免费，转而对附加产品进行收费.事实上，实施免费后，英明的企业总会及时推出增值功能进行更好的收费,其原因在于人们以零或者很低的价格开始后,一旦使用同样的产品，企业总是很难说服他们付费或者付更高的费用，而增值功能则能很好解决盈利问题，这就是交叉补贴。
对于消费者来说，免费意味着以后的付费,对于企业来说，免费是为吸引消费者实现成瘾消费，而更好的收费。
免费战略的实施条件抓住制定与实施免费战略的商业本质，接着研究实施免费战略的条件。
制定与实施免费战略，并不是有资金、有规模便可大行其道.通常免费产品能够以某种方式创收是成功实施免费战略的首要条件。
所有的企业无论是免费还是非免费，都脱离不了商业的本质—-盈利，而企业实施免费战略,并非真的作为慈善机构,追根究底是为了更好的收费和盈利.互动百科经过综合分析，舍弃当时最热门的本地搜索,将方向定位为百科,并以国外维基百科为模板,这是当时为数不多竞争不是很激烈的行业。
维基百科成立于20０1年,并逐渐成长为全球第五大网站，以自由、免费、开放、自动净化、内含文化价值、用户协作创造内容而闻名。
但值得一提的是，维基百科并不是盈利机构，它是国外为数不多的非盈利性机构，依靠捐款的公益模式，其创始人也曾经试图将其商业化,但最终均以失败而告终。
互动百科成功借鉴维基百科免费战略,并经过本土化的创新后，成功在中国打开市场,但与维基百科不同的是,互动百科是一家可盈利企业，并在上海成功上市.经过不断探索，最终互动百科确定三种收入模式:第一种为企业级用户提供利用维基技术而定制的产品和服务;第二种免费提供软件供用户使用,通过技术支付和服务收费；第三种利用广告模式收费.其中最主要的收入模式是第二种，互动百科在各类手机商店中推出由相关广告商冠名的免费小百科全书，获取用户的资料，然后将其提供给广告商。
其次，制定与实施免费战略,需要从企业的价值主张、价值传递到价值实现等方面进行系统配套。
如何进行系统配套呢？我们举例说明。
在上海的街头,尤其是地铁站,经常可以看到很多人在墙壁的自助终端前排队的情形，他们正要做的是在自助终端中的小格子中选择自己需要的优惠唬缓蠼浯蛴∠吕础Ｕ飧鲎灾斩吮闶侵父锻āＶ父锻ㄊ橇廴て煜乱豢钌锸侗鸺际跤τ貌罚嗨朴银行的POS机的一种终端设备.立佰趣是上海街头最常见的自助终端体验站的运营商，其产品模式是“专门提供消费者优惠灰约捌渌挠呕菪畔档靡惶岬氖钦庑┤慷际敲夥训模硗庵父锻ㄓ没Щ箍稍谥父锻ㄌ逖檎灸谥苯庸亓呕萑父锻ㄓ敫髦稚袒Ф唐诖傧呕萁泄亓佣迪钟没Т蛴∮呕萑⑽扌璩鍪救魏味鳌⑸踔敛挥煤蜕袒в翟苯腥魏喂低簧婕纯稍谑褂弥父锻虻ナ蓖较硎苡呕荨J褂没獬承璐蛴〔⑿坏窈裰街视呕萑⒑陀翟苯簧娴穆榉场！立佰趣的免费战略是如何实现系统配套的？这里以其伙伴模式、收入模式的配套进行解析。
在立佰趣的伙伴模式中,选择与银行合作向顾客提供储值卡.储值卡在美容美发、ＳPＡ、洗寓餐饮等行业中非常通用，消费者的储值额度越高,得到的折扣也就越高,也就是消费者如果想要得到较高的折扣，就必须提前在储值卡内存入一大笔钱，如果商店或者企业一旦关门大吉，储值卡的钱也就随之付诸东流。
立佰趣有银行支持,将指纹信息作为类似银行卡的介质，使账户更加安全,解决顾客的后顾之忧。
这种伙伴模式有力支持免费模式。
收入模式配套，当消费者通过立佰趣付账时，银行可以从商户中获得一份固定的手续费。
同时，银行与立佰趣合作后，也可从立佰趣中获得更多的折扣信息，将这些信息免费发送给信用卡用户.而立佰趣的获益则是从银行的所得在手续费中，按一定的比例抽取分成。
另外,利用利差获利，简单来说，指付通预先向这些商家大量购买产品,获得一定折扣，然后，再向指付通用户卖出。
比如，立佰趣以２000万的金额一次性购买某商超的商品，获得６.5的折扣，而立佰趣用户购买这些商品可获得7折,而中间的差价便是立佰趣拥有，如果商超的顾客足够多，２000万的成本很快便能回笼。
