基于人员素质模型的员工培训与开发

美世：素质能力模型的应用一、本文概述1、素质能力模型的概念简介素质能力模型是一种广泛应用于组织发展和人力资源管理的工具，它能够帮助组织识别和培养员工的各项素质和能力，以提高组织的绩效和竞争力。

素质能力模型通常由一组特定的素质和能力组成，这些素质和能力是组织认为对员工在特定职位或职业道路上取得成功至关重要的。

素质能力模型的应用背景和意义随着经济全球化和市场竞争的日益激烈，组织对于人才的需求和要求也越来越高。

传统的绩效考核和人力资源管理方法往往只关注员工的工作表现和任务完成情况，而忽略了员工个人素质和能力的提升。

因此，组织需要一种更加全面和系统的方法来管理和开发员工的能力，以适应不断变化的市场需求和组织发展。

素质能力模型的应用领域和价值素质能力模型的应用领域广泛，不仅适用于企业和组织，也可以应用于个人职业规划和发展。

以下是素质能力模型的一些应用价值：1、招聘与选拔：素质能力模型可以帮助组织制定更加精准的招聘和选拔标准，筛选出具备特定素质和能力的候选人。

2、绩效管理：素质能力模型可以为员工提供更加全面和客观的绩效考核标准，帮助员工识别自身的优势和不足，制定个人发展计划。

3、培训与发展：素质能力模型可以帮助组织制定更加针对性强的培训计划，提高员工的各项素质和能力，满足组织发展的需求。

4、团队建设：素质能力模型可以帮助组织了解团队成员的能力和优势，合理配置团队资源，提高团队整体绩效。

总之，素质能力模型是一种重要的组织发展和人力资源管理工具，它可以帮助组织识别和培养员工的各项素质和能力，提高组织的绩效和竞争力。

未来，随着素质能力模型的不断完善和发展，其应用前景将更加广阔。

2、美世公司在全球范围内的地位与影响作为全球领先的人力资源管理咨询公司之一，美世公司在业界拥有举足轻重的地位。

其客户遍布全球，包括众多知名企业和政府机构。

美世公司不仅在人力资源管理领域具有广泛的影响力，还在全球范围内积极参与政策制定和趋势分析。

人力资源培训与开发随着经济全球化和市场竞争的加剧，人力资源已成为企业获取竞争优势的关键因素。

培训与开发作为人力资源管理的重要组成部分，对于提升员工素质、增强企业核心竞争力具有重要意义。

本文将对人力资源培训与开发的相关概念、作用、现状及对策进行探讨。

一、人力资源培训与开发的概念人力资源培训与开发是指企业为了满足员工当前及未来工作需要，通过有计划、有组织的学习与实践活动，提高员工知识、技能、态度及综合素质的过程。

培训与开发是企业对人力资本进行投资的重要方式，旨在提高员工的工作效率、促进个人职业发展、增强企业整体竞争力。

二、人力资源培训与开发的作用1. 提高员工素质：培训与开发有助于员工掌握新知识、新技能，提高工作效率，提升工作质量。

2. 促进个人职业发展：通过培训与开发，员工可以不断提高自身能力，拓宽职业发展空间。

3. 增强企业核心竞争力：培训与开发有助于提高企业整体素质，增强企业创新能力，从而提升企业核心竞争力。

4. 降低员工流失率：企业通过培训与开发，提高员工满意度，降低员工流失率。

5. 优化人力资源结构：培训与开发有助于企业调整人力资源结构，实现人力资源的合理配置。

三、我国人力资源培训与开发的现状1. 培训投入不足：我国企业在培训方面的投入普遍较低，与发达国家相比存在较大差距。

2. 培训内容与实际需求脱节：部分企业在培训内容设置上缺乏针对性，导致培训效果不佳。

3. 培训方式单一：我国企业在培训方式上以课堂讲授为主，缺乏实践性和互动性。

4. 培训体系不完善：企业培训体系尚不健全，缺乏系统性和持续性。

5. 培训效果评估不足：企业在培训效果评估方面存在一定程度的缺失，影响培训成果的转化。

四、人力资源培训与开发的对策1. 提高培训投入：企业应加大培训投入，提高培训经费占企业总成本的比例。

2. 完善培训体系：企业应建立完善的培训体系，确保培训工作的系统性和持续性。

3. 创新培训方式：企业应采用多种培训方式，如案例分析、情景模拟、实操演练等，提高培训的实践性和互动性。

基于素厩模型斡整合墙谶磊发模式目前，培训|的高投入与培训I效果之间的差距引起广泛关注，如何提高企业管理人员的培训f效果成为研究的重要问题。

在本文中对素质进行分析，并建立以素质模型为基础的平台，将培训内容整合为三个模块，在培训l中分别就整合后的三个模块进行培训l，通过培训内容的整合模式来提高培训l效果。

‘有相关文章简要地分析了素质模型在培训I方面的作用，指出依据相应的素质模型，通过对员工素质的评估，找出培训l的具体需求和培训l的关键，从而使培训工作的效果大幅度提高，其中肯定了素质模型的重要性，但是对于怎样具体地运用素质模型，并没有详细地分析。

素质模型的运用应该得到重视，基于素质模型的培训内容整合满足了培训f深度和培训l内容更新的需要，有助于提高培训I的效果。

1．素质及素质构成要素培训l指组织有计划地实施有助于员工学习提高与工作相关素质的活动。

素质是驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的个人的知识、技能、个性与内驱力等。

素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。

斯潘塞提出了素质的冰山模型，即素质存在于五个领域：知识与技能、社会角色、自我形象、个性与动机。

其中在水面上的知识和技能相对容易观察与评价，而在水面下的其他特征是看不见的，必须有具体的行动才能推测出来。

一般把素质中的知识和技能看作认知能力范畴，其他因素是非认知能力范畴。

企业基于素质的培ⅪI I开发不仅面向管理人员的知识和技能水平的提升，同时也面向其非认知能力的持续修炼。

目前，大多数公司将时间和金钱花在对知识、技能的纠错补缺方面，实质上是犯了“头痛医头，脚痛医脚”的错误，只是从表面上缓解了症状，难以产生持久的培训效应。

为了赢得竞口毛娟蔡厚清争优势，培训I不能仅局限于基本知识与技能的发展，还要挖掘培训I的深度，拓宽培训I的宽度。

2．素质模型素质模型是指为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质要素的组合，其中包括不同的动机表现、个性与品质要求，自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平等。

员工培训与开发技巧一、培训与开发的涵义培训(Training)与开发(Development)两个术语有时可以混用。

实际上两者是有差异的。

员工培训是指企业有计划地实施有助于员工学习与工作相关能力的活动。

这些能力包括知识、技能和对工作绩效起关键作用的行为。

培训是指员工在自己现在或未来工作岗位上的工作表现达到组织的要求而进行的培养及训练。

员工开发是指为员工未来发展而开展的正规教育、在职实践、人际互动以及个性和能力的测评等活动。

开发活动以未来为导向，要求员工学习与当前从事的工作不直接相关的内容。

在传统意义上，培训侧重于近期目标，重心放在提高员工当前工作的绩效从而开发员工的技术性技巧，以使他们掌握基本的工作知识、方法、步骤和过程；开发则侧重于培养提高管理人员的有关素质(如创造性、综合性、抽象推理、个人发展等)，帮助员工为企业的其他职位作准备，提高其面向未来职业的能力，同时帮助员工更好地适应由新技术、工作设计、顾客或产品市场带来的变化。

培训通常侧重于提高员工当前工作绩效，故员工培训具有一定的强制性；而开发活动只是对认定具有管理潜能的员工才要求其参加，其他员工要有参与开发的积极性。

传统观念认为培训的对象就是员工与技术人员，而开发的对象主要是对管理人员。

然而，随着培训的战略地位的凸现，员工培训将越来越重要，培训与开发的界限已日益模糊。

现在，两者都注重员工与企业当前和未来发展的需要，而且员工、经营者都必须接受培训与开发。

据专家预测，在21世纪，员工要胜任工作应具备综合运用知识的能力。

这要求员工必须学会分享知识，创造性地运用知识来改造产品或向顾客提供服务，并能更好地理解服务或产品开发系统。

因此，许多企业建立了对员工进行与企业经营的战略目标和宗旨联系在一起的高层次培训的观念。

在企业中营造鼓励持续学习的工作环境，构建学习型组织，使企业的员工总是不断地学习新的东西，并直接运用到产品或者服务质量的改善方面。

在学习型组织中，培训被看做是所设计的智力资本构建系统的一部分。

员工素质模型及标准
引言
员工素质是指员工所具备的知识、技能和态度等方面的综合能力。

一个有效的员工素质模型和标准有助于企业更好地选拔、培养和评估员工，并为员工的职业发展提供指导。

该文档旨在介绍一个基本的员工素质模型和标准，以供参考和应用。

1. 员工素质模型
1.1 知识
- 深入了解本岗位相关的专业知识和技术。

- 具备行业发展动态的了解和研究能力。

- 掌握与工作相关的法律、规章和政策。

1.2 技能
- 具备扎实的工作技能，能够胜任本岗位要求的工作任务。

- 具备良好的沟通、协作和解决问题的能力。

- 具备自我管理和时间管理的能力。

1.3 态度
- 具备积极的工作态度和职业道德。

- 具备团队合作精神和服务意识。

- 具备持续研究和创新的心态。

2. 员工素质评估标准
2.1 知识评估
- 根据员工在相关领域的学历、培训经历和专业资质进行评估。

- 考察员工对工作所需知识的掌握程度和应用能力。

2.2 技能评估
- 通过员工的工作表现、专业能力和实际操作来评估其技能水平。

- 考察员工在解决问题、协作和沟通方面的能力。

2.3 态度评估
- 通过员工的工作态度、行为规范和职业操守来评估其态度水平。

- 考察员工对团队合作、客户服务和自我发展的重视程度。

结论
基于上述员工素质模型和评估标准，企业可以更好地选择和培养素质优秀的员工，提高工作效率和质量。

同时，员工也可以根据这一模型和标准，积极发展自己的素质，提升个人职业发展的竞争力。

第六章员工培训与开发第一节员工培训与开发概述一、什么是员工培训与开发：企业员工的培训与开发是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、态度与行为，以利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献，企业所作的有计划的、有系统的各种努力。

培训的特点：1、员工培训为实现组织目标服务。

2、员工培训与开发活动是员工职业发展的推动器。

3、培训是一种管理工具。

4、员工培训与开发是一种重要的投资方式。

企业参与培训与开发的角色主要有以下四种：最高领导层、人力资源部、职能部门和员工。

见书。

培训与开发的作用模型：员工的绩效由员工的行为引起，而员工的行为又是由员工的动机引起的，而员工的动机主要由知识、技能、态度决定，其中主要以建立正确的态度为突破口。

见书。

二、员工培训与开发的重要意义：20世纪90年代，美国摩托罗拉公司每年在员工培训上的耗费已经达到1.2亿美元，占公司销售总额的3.6%。

培训的意义：1、培训能培养和增强员工对企业的认同感。

2、提高企业的效益。

3、满足员工自身发展的需要。

4、培训是极其有效的促进观念转变的方法。

5、培训具有激励作用。

6、防止管理人员现有的知识老化过时。

影响员工培训的因素主要有两大类：外部因素和内部因素。

外部因素主要有：政府、政策法规、经济发展水平、科学技术发展水平、工会、劳动力市场。

内部因素主要有：企业的前景与战略、企业的发展阶段、企业的行为特点、员工的素质水平、管理人员的发展水平。

三、培训对象：一般而言，组织内有三种人员需要培训：第一种人是可以改进目前工作的人。

培训的目的是使他们更熟悉自己的工作和技术，以提高工作效率；第二种人是有能力，组织要求他们掌握另一种技术，以便在培训后，安排他们到更重要、更复杂的工作岗位上；第三种人是有潜力的，组织期望他们掌握各种管理知识和技能，或更高级的技术，目的是使他们进入更重要或更高级的管理层次。

这些培训属于提高性培训。

还有一种普遍性培训，当组织面临一种新任务、一种新局面，需要有些员工普遍掌握某种新的业务、新的技能，这就需要涉及此项任务技能的员工都参加培训。

茅力可基于ASK模型对营销人员能力的评估与培训摘要：本文从ASK模型的角度，对营销人员胜任能力进行评价、培训和开发。

关键词：ASK模型；营销人员；能力一、国内外相关研究（一）国外关于员工能力特征的研究1933年，卡尔•桑德鲁斯（Carr Saunders）和威尔森（Wilson）在他们文章中探索了素质与能力的内涵，可以用当时各种职业显著的特征来描述与判断。

皮尔森提出：“职业人员的能力至少应包括两个纬度：范围（scope）与质量（quality）。

”1973年，戴维·麦克利兰（David·McClelland）提出能力是指能将某一工作中卓越者与普通者区分开来的个人深层次特征。

1978年，克莱姆（G·Klemp）推动员工素质与能力相关理论的发展。

1982年，理查德·鲍伊兹（Richard Boyatzis）在《胜任的经理人》指出经理人须有基本目标和行动管理、领导、人力资源管理、指导下级技能、其它和特殊知识等六个方面能力。

1958年，斯滕博格提出了智力三元理论进一步发展了素质与能力的概念。

20世纪90年代，被普莱荷莱（Prahalad）和荷默尔（Hamel）进一步完善素质与能力概念，他们提出组织分析框架。

（二）国内关于营销人员素质与能力特征的研究1994年俞文钊、李峰等人运用自编的“营销人员心理品质评定量表”，分析出成功营销人员应具备七项心理品质和五个关键因素2003年，安鸿章和吴孟捷构建职业营销经理能力特征模型，他们将得出的三十二个胜任特征分为四类。

2006年，李昌庆分析高级营销经理能力特征模型由成就导向、主动性、顾客服务导向、影响力、团队合作、团队领导、分析式思考、自信心、灵活性、组织承诺、关系建立等十一项特征组成。

2007年杨涛杰认为保险行业营销员能力特征模型包含九个维度：主动性、成就导向、顾客服务、学习力、人际理解力、自信心、关系建立、分析式思维和应变力。

员工职业素养培训方案一、员工职业素养—企业发展的源泉比尔盖茨曾经说过：对企业而言,资金可以拆借,技术可以收买,而唯一必须是自己有的,就是：一流品质的、高素质的员工;企业里任何东西都可能是有价的,唯独优秀员工是无价的;处在多变而不可预测的市场之中,企业的兴衰存亡随着外界的变化而演变,没有谁能够完全控制或保证企业未来的成长与发展轨迹;企业发展的唯一保障就是千方百计地去开发内部永远也开发不完的最宝贵的资产———“人才”;二、培训目标本方案以现代企业员工的职业胜任素质模型为依据,围绕“塑造符合企业发展要求的星级员工”这一诉求,借鉴当今众多卓越企业员工培养的先进理念、技术和经验,集管理学、教育学、社会行为学、应用心理学、NLP神经语言学、coaching技术等经典学科理论精粹于一体,经由国内管理学权威学者、专家以及资深培训师共同研究开发,历经上万人次的市场培训检验,反复修订而成;课程以建立新员工诚信职业道德和价值观体系、挖掘在职员工不断突破的发展潜能以及培养中层管理者高效工作技能为目标,着力培养组织各层级员工自信且善于自省的职业态度,培养员工勤业、乐业、专业、爱业的职业行为,唤醒员工的危机意识,激活他们的学习热情,树立主动求变的心态,适应市场变革的需要;三、培训课程体系1、华丽转身—从学校人到企业人新员工应该是企业人、职业人、专业人三位一体的综合;在他们从学生角色转变为工作角色后,组织对他们的要求发生了改变;职业化培训就是在工作之初对新员工的态度、行为、方法等进行引导和培训,以提高其基本职业素养,使新员工尽快融入企业、便于管理、快速提升绩效;1员工职业化成长模型：2新员工职业化素养提升课程设置表1：新员工培训课程体系表课程模块课程要点课程概要角色认知从学校人到企业人从学校人转变为企业人,需要按照工作的角色处理事情,并实现四个转变：个体导向向团队导向转变；性情导向向职业导向转变；思想导向向行动导向转变；成长导向向责任导向转变;通过对成功规律的认知和了解,树立争取的态度,从而在工作中养成正向思维的习惯,并养成正确的行为习惯;与成功有约职业技能团队共识通过对工作机制、工作环境的了解和认知,认识到在工作中应该注意的问题,养成良好的习惯,了解有效的工作方式,提高工作绩效,做一个受欢迎的用人单位新人.有效沟通时间管理商务礼仪描绘愿景职业素质测评通过对职业、职业生涯的认知,对个人才能和驱动力的测评了解自己,面对未来的挑战,根据自身特点进行;职业生涯规划3培训方式：讲授、小组讨论、体验活动、案例分析、角色扮演、情景游戏等;2、突破瓶颈——在职员工职业素养培训在职员工虽然已经认同组织现有文化和管理模式,但是伴随职业生涯的延伸,几年时间就会感到发展遭遇“职业瓶颈”,发展盲目,后劲儿不足;如果组织中处于“高原”状态的员工数量不断增多,将直接导致组织整体发展处于停滞状态;如何突破瓶颈,使在职员工重新焕发活力,已经成为所有企业面临的亟待解决的问题;1优秀员工能力素质模型：敬业心：责任、推动组织成长；事业心：保持持续的工作激情,工作即事业；基业愿景：致力于个人职业品牌与组织品牌的塑造；心智改善：思维习惯、情绪心态；专业度：个人的专业技术能力；技能环：作为优秀的职业化员工必备的职业技能；职业目标：阶段性的职业规划与发展目标；职业习惯：卓越成长的行为习惯;2在职员工职业化素养提升课程设置课程模块课程要点课程概要职业竞争力重塑职业化观念依据素质模型要求,挖掘不曾表露的潜力,重拾自信,全面提升在职员工职业竞争力;职业化态度职业化竞争力压力管理教练法应用教练法突破在职员工常见的心理障碍,倾听自身内心的呼唤,重塑发展方向; 情绪管理3培训方式：评价中心、讲授、敏感性训练、相互作用分析、角色扮演、情景游戏等;3、从专业走向管理——中层管理人员管理能力提升培训中层管理者是企业的脊梁,是企业的核心人才库,是企业得以生生不息的创新源泉在多数企业中,中层领导长期处在生产和经营的一线,工作的时间长,学习的时间少,总结提高的时间更少,凭理论管理、凭经验管理、凭感情管理成为在管理实际过程中的最大习惯,同时也是最大障碍;中高层经理的素养与能力已经成为企业纵深发展的软肋本方案中层管理人员培训以岗位胜任力为依据,与岗位职责想结合,以改善岗位效能为基础目标,以提高组织绩效为管理目标,逐步实现干部培养的系统性、针对性和持续性;通过岗位胜任力为基础的培养计划,提升中层管理人员的管理和执行能力,从而提升企业整体管理水平;1中层管理者胜任能力素质模型：2中层管理人员课程设置3培训方式：多媒体讲座、实训、户外拓展、行动学习、初级董事会等;四、规范培训项目管理,推进培训工作标准化建设培训工作标准化是规范培训管理、提高培训工作效率的重要措施,主要包括三方面的工作：一是加强教育培训的相关制度建设,规范培训管理工作流程；二是强化部门和人员培训职责和岗位规范,按照职责清晰、管理到位、规范高效、分工明确的原则,落实培训职责；三是加强培训计划和报表管理,按照年度培训规划落实培训项目,培训中心需加强培训实施的过程管理,关注责任部门培训计划的落实情况;五、积极实践,探索培训的激励考核机制将激励考核机制引入教育培训管理工作,是提高员工学习培训积极性和主动性的有效手段;探索培训项目可量化、可操作的培训指标体系,逐步建立科学、高效的培训激励考核机制;可推行比赛和调考激励机制,以赛促培,以考促学,通过竞赛选拔各级各类优秀专业人才,通过调考促进全员岗位自学,通过建立培训反馈制度促进培训成果转化;例如新员工职业素养培训的考核方式可为：1理论考试岗位基础知识2绩效面谈职业技能3投入产出分析如计算新员工流失率附：课程大纲可以根据企业现状针对性地进行大纲和内容的取舍,以提高培训的有效性一、新员工职业素养提升第一篇角色认知第一讲：从学校人到企业人1、案例：李阳槽糕的一周2、角色意识转变：个体导向向团队导向转变性情导向向职业导向转变思想导向向行动导向转变成长导向向责任导向转变3、练习：如何接受领导的指示4、归纳：描述个人职业形象第二讲：与成功有约1、游戏：不可能完成的任务2、成功九定律3、行动学习：我是最棒的4、归纳：成功一定有原因第二篇职业技能第一讲：团队共识1、游戏：解手链2、知识共享：1+1＞23、游戏：穿越雷阵4、体验活动：信任背摔/对团队的生命托付5、归纳：团队工作优势第二讲：有效沟通1、案例：毒气事件2、知识共享：沟通测试与沟通技巧3、体验活动：数字传真4、体验活动：月球漫步5、归纳：有效沟通的重要性第三讲：时间管理1、视频案例：迟到的爱2、知识共享：常用工具、有限顺序、要事第一、调和时间冲突3、时间管理六大基本原则4、体验：时间记事本5、归纳：对抗时间“杀手”——缺乏计划性、组织不当、拖延、干扰、电话处理第四讲：商务礼仪1、模特表演2、实用商务礼仪3、体验：你会打电话吗4、归纳：我的变化第三篇描绘愿景第一讲：职业素质测评1、“大五”人格测试2、一般能力测试3、霍兰德职业性向测试4、主体统觉测试5、成就动机测试第二讲：职业生涯规划1、案例：钢铁是这样炼成的2、基于职业愿景的职业生涯管理步骤3、职业生涯标杆管理4、职业导航5、归纳：职业愿景与职业生涯管理二、在职员工职业素养提升第一篇职业竞争力重塑第一讲：职业化观念1、讨论：21世纪什么最贵2、十项职业化决胜观念3、老黄牛也要插上绩效的翅膀4、强化你的结果导向5、以空杯的心态不断超越第二讲：职业化态度1、认知自我：成为百万富翁的秘诀2、五个心理误区及应对策略3、战胜自我——成为自我的主人4、不抛弃,不放弃：美国博士硅谷四次就业历程5、自我负责：你在为谁工作第三讲：职业化竞争力1、品格：小胜凭智,大胜靠德2、执行：从考虑“点”到考虑“系统”3、发展：与单位需求挂钩,你才会一日千里4、智慧：有想法更要有方法第二篇压力管理第一讲：教练法1、游戏：不可能完成的任务2、焦点关注：改变人生的五个问题3、行动引擎：我的明天在那里4、聚集能量：我能5、承诺:矢志不渝的深层动力第二讲：情绪管理1、寻找真正的自我：建立平衡的生活圈2、自我情绪管理：踢狗效应3、体验：暂停思维法4、心灵的沟通：透视心灵的密码5、体验：天气预报法6、自我和谐管理：价值观卡片三、中层管理者职业素养提升第一篇职业素质第一讲：中层管理者角色认知1、中层干部的现状■ 思考：请用一个字来形容中层干部的现状■ 是什么原因造成了这种现状■ 先天Vs后天2、中层干部的角色认知■管理者与非管理者的根本差别是什么■什么是中层干部的核心职责■中层干部的三项关键任务■中层干部管理的五大工作■中层干部在企业架构里的位置3、中层干部的成长■管理者的思维方式——从提升自己到提升别人■中层干部应具备的态度与素质——勇担责任与值得信任4、优秀企业案例分享：IBM优秀经理人模型第二讲：管理思维突破1、思维的晕轮模式和万花筒模式2、全新视界：■生存竞争和超越竞争■如何对企业经营重新再定义如何向自己开火■产品、市场、顾客、竞争、品质再认识■“一言堂”的妙用；“水到渠成”与“渠成水到”■过程与结果；路子比步子重要■如何从想好、看好、说好到盼好、干好,再到共好■扬长避短、三思而行、眼高手低、知己知彼、可行性研究报告再认识第二篇职业技能第一讲：高效团队建设1、体验：六顶思考帽2、团队沟通和冲突3、案例：团队中的“社会懈怠”4、团队合作和提升5、游戏：团队心灵卡6、快乐团队和共好7、团队绩效和评估第二讲：有效授权和激励1、自我检查：你是否是一位授权的经理2、授权的原则和流程3、授权常见误区4、自我检验：人性本善VS人性本恶5、员工为什么而工作6、人际风格激励技巧第三讲：权变领导1、下属与下属行为诊断■案例分析：诊断员工的发展层次■企业员工的三种类型--"人财"、"人在"和"人灾"■问卷测试：领导风格的自我诊断2、领导者、领导者行为与领导方法■论语的权变智慧■四种不同的领导风格--命令式、教练式、支持式、授权式■弹性运用四种领导风格3、案例学习：鹰的训练课程第四讲：高效沟通1、中层能力的核心——沟通能力2、先理解别人再表达自己的沟通原则3、倾听、提问、回应技能训练4、如何有效的与上司沟通■ 与上司沟通的基本原则■与上司和谐相处的5个问题■与上司沟通的六个层次5、案例分享：通用公司的“反复沟通”第五讲：执行力提升1、执行理念——中层的放大镜原理2、执行纲领——狼性经理3、中层执行方法——猴子管理法4、制度执行力——建立不依靠任何能人的制度体系5、体验：盲人方阵6、归纳：执行力的真谛—IQ智商+EQ情商+AQ逆商=预测成功的世界性指标第六讲：时间管理1、测试：你的时间管理现状2、案例分析：乱了头绪的经理人3、时间管理的原则——帕累托原则4、时间管理的四个象限5、中层干部自我时间管理的方法■ 任务分类■ 确定处理的先后顺序■ 合理安排时间6、中层干部自我时间管理的技巧7、优秀企业案例分享：华为公司的时间管理方法第七讲：控制管理1、控制的目的是什么2、三种不同的控制系统3、建立有效控制过程的四个步骤4、控制之行为强化■ 强化理论的应用■ 管理现象讨论：“能者多劳”对不对、“好心办坏事”如何处理 5、控制之冲突管理■ 部门内部人际冲突处理步骤■ 跨部门冲突的四种解决思路6、控制之压力管理■ 压力管理的ABC理论■ 不合理想法向合理想法的转变。

基于胜任素质的员工培训与人才培养体系建设作者：高潇王小溪朱海荣闵杰王兴鹏来源：《中国电力教育》2012年第36期摘要：员工培训与人才培养是人力资源管理工作的重要内容，也是实现公司可持续发展的重要保障。

“基于胜任素质的员工培训与人才培养体系”的最大特色在于把培训管理工作的起点聚焦于“基于胜任素质”之上，以持续支撑企业发展战略为最终目标，以员工完成岗位工作所需的素质为主线，把岗位素质模型建设、员工素质短板分析、培训需求调查与分析、培训计划与实施、培训效果评估五大内容系统地进行了整合，最终形成了一套实用性和可操作性较强的员工培训和人才培养管理体系。

关键词：胜任素质；岗位素质；人才培养体系作者简介：高潇（1979-），女，辽宁辽阳人，辽阳供电公司人力资源部干部管理专责，政工师。

（辽宁辽阳111004）王小溪（1982-），女，辽宁辽阳人，辽宁省电力有限公司对外联络部品牌建设专责，经济师。

（辽宁沈阳110020）中图分类号：G726 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2012）36-0005-02员工培训与人才培养是人力资源管理工作的重要内容，也是实现公司可持续发展的重要保障。

辽阳供电公司在原有培训制度与人才培养机制基础之上创新性地提出“基于胜任素质的员工培训与人才培养体系”这一理念。

经过一年多的实践运行，公司已经掌握了可以复制并能广泛运用的典型经验。

一、公司培训管理现状人力资源开发管理工作是公司改革与发展的前提，也是实现公司战略目标的重要条件。

为全面提升人力资源管理与开发水平，创新和完善员工培训与人才培养机制，辽阳供电公司在员工培训与人才培养管理方面下足功夫，从培训规划、培训形式、培训激励、培训组织实施与培训效果评估等方面采取了多项创新举措。

但在实际管理工作中也一直存在一些问题与困惑，主要体现在四个方面。

1.培训准确性不足培训准确性是指培训能否准确地反映企业在培训方面的需要。

培训准确性主要由培训需求的科学性决定。

ＲＥＮＣＡＩＺＩＹＵＡＮＫＡＩＦＡ２００６．１２知识经济时代，人力资源成为企业保持竞争优势的关键要素，人才的竞争越发成为企业成败的关键。

因此，员工的培训越来越受到企业的重视，许多企业把培训作为保持核心竞争优势，进行组织人才再造的重要途径。

基于胜任力的培训与开发区别于传统的培训方式正受到越来越多的关注。

本文便对基于胜任力的培训与开发进行了研究和探讨。

一、基于胜任力培训的特点基于胜任力的培训与开发就是依照胜任力模型的要求，对员工承担特定职位所需的关键胜任力进行培养，提高个体和组织整体胜任力水平，不断完善充实胜任力模型，进而提高人力资源对企业战略支持能力。

１．突出针对性和个性化。

胜任力概念置于个人－职位－组织匹配的框架中，可以根据员工胜任力水平与胜任力模型的差距，使得培训更具备针对性和个性化。

这里的关键是企业要创立自己的胜任特征模型。

我国学者在借鉴国外研究方法的基础上，从我国的实际情况出发，采用了不同的胜任力模型构建方法，并且取得了一定的成果。

如时勘、王继承运用对优秀组与普通组的行为事件访谈建立了我国通信业高层管理者的胜任力模型。

王垒、李林采用请管理者自由联想的方法描述中国成功管理者的胜任力特征，并且与绩效进行了相关分析。

王重鸣、陈民科运用基于胜任力的职位分析方法，以结构化访谈与开放式量表调查相结合的方式获得高级管理者的胜任力模型并且揭示出不同职位层次在胜任力结构上的差异。

２．注重动机、态度和价值观等隐性特质的培训与开发。

传统的培训主要是针对岗位知识和技能的培训，使得员工更好地胜任当前工作。

知识和技能往往更容易改变，而态度、动机和价值观等隐性的特质往往更难以改变，基于胜任力的培训发展更加关注这些特质的培训与开发。

研究表明，知识和技能这只是对胜任者基础素质的要求，但它不能把表现优异者与表现平平者区别开来。

而态度、动机和价值观等隐性的特质才是区分表现优异者与表现平平者的关键因素。

３．具备战略性和全局性。

基于胜任力的培训与开发不仅仅是满足当前岗位对胜任力的要求，而且从战略层面上满足组织当前及今后相对长的时间里对人力资源胜任力的要员工培训与开发◎尚鹏ＰＥＩＸＵＮＧＵＡＮＧＪＩＡＯ５５ＲＥＮＣＡＩＺＩＹＵＡＮＫＡＩＦＡ２００６．１２求。

企业员工能力素质模型企业员工能力素质模型一、引言企业员工作为企业人力资源的重要组成部分，其素质和能力直接关系到企业的发展和竞争力。

随着经济全球化的推进和市场竞争的加剧，企业对员工的能力要求越来越高，因此建立一个适应企业发展需求的员工能力素质模型变得至关重要。

二、企业员工能力素质模型的定义企业员工能力素质模型是指根据企业发展需求和岗位职责，对员工所需具备的知识、技能、态度、行为进行分类，从而形成一套完整、系统和可衡量的员工能力素质体系。

三、企业员工能力素质模型的关键要素1. 知识：员工需要具备与岗位职责相关的专业知识，包括行业知识、产品知识、技术知识等。

只有掌握了必要的知识，才能更好地完成工作任务。

2. 技能：员工需要具备一定的技能，包括沟通技能、团队合作技能、问题解决技能、创新能力等。

这些技能对于员工个人的发展和企业的创新能力至关重要。

3. 态度：员工的态度直接影响着工作效果和工作氛围。

良好的工作态度包括积极主动、责任心强、团队合作等。

只有具备正确的态度，才能更好地融入团队并提升绩效。

4. 行为：员工的行为表现是评估员工能力素质的重要指标。

良好的行为表现包括遵守规章制度、诚实守信、尊重他人等。

只有做到正确的行为，才能树立良好的企业形象。

四、企业员工能力素质模型的构建方法1. 提需求：企业需要明确员工所需具备的能力素质，包括基础知识、专业知识和技能需求等。

这一步需要与各部门负责人进行充分沟通和深入了解各个岗位的具体需求。

2. 梳理关键要素：在明确了员工能力素质需求的基础上，将其进行分类整理，明确知识、技能、态度和行为等关键要素，并组合形成一个完整的能力素质模型。

3. 制定评估标准：对于每个关键要素，制定相应的评估标准，以便对员工进行能力素质的评估和衡量。

评估标准需要具体明确，能够量化和可操作。

4. 进行能力培训：根据企业员工能力素质模型，制定培训计划，对员工进行针对性的能力培训。

通过培训，提升员工的知识水平和技能水平，使其更好地适应企业发展需求。