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美世：素质能力模型的应用一、本文概述1、素质能力模型的概念简介素质能力模型是一种广泛应用于组织发展和人力资源管理的工具，它能够帮助组织识别和培养员工的各项素质和能力，以提高组织的绩效和竞争力。
素质能力模型通常由一组特定的素质和能力组成，这些素质和能力是组织认为对员工在特定职位或职业道路上取得成功至关重要的。
素质能力模型的应用背景和意义随着经济全球化和市场竞争的日益激烈，组织对于人才的需求和要求也越来越高。
传统的绩效考核和人力资源管理方法往往只关注员工的工作表现和任务完成情况，而忽略了员工个人素质和能力的提升。
因此，组织需要一种更加全面和系统的方法来管理和开发员工的能力，以适应不断变化的市场需求和组织发展。
素质能力模型的应用领域和价值素质能力模型的应用领域广泛，不仅适用于企业和组织，也可以应用于个人职业规划和发展。
以下是素质能力模型的一些应用价值：1、招聘与选拔：素质能力模型可以帮助组织制定更加精准的招聘和选拔标准，筛选出具备特定素质和能力的候选人。
2、绩效管理：素质能力模型可以为员工提供更加全面和客观的绩效考核标准，帮助员工识别自身的优势和不足，制定个人发展计划。
3、培训与发展：素质能力模型可以帮助组织制定更加针对性强的培训计划，提高员工的各项素质和能力，满足组织发展的需求。
4、团队建设：素质能力模型可以帮助组织了解团队成员的能力和优势，合理配置团队资源，提高团队整体绩效。
总之，素质能力模型是一种重要的组织发展和人力资源管理工具，它可以帮助组织识别和培养员工的各项素质和能力，提高组织的绩效和竞争力。
未来，随着素质能力模型的不断完善和发展，其应用前景将更加广阔。
2、美世公司在全球范围内的地位与影响作为全球领先的人力资源管理咨询公司之一，美世公司在业界拥有举足轻重的地位。
其客户遍布全球，包括众多知名企业和政府机构。
美世公司不仅在人力资源管理领域具有广泛的影响力，还在全球范围内积极参与政策制定和趋势分析。
人力资源培训与开发随着经济全球化和市场竞争的加剧，人力资源已成为企业获取竞争优势的关键因素。
培训与开发作为人力资源管理的重要组成部分，对于提升员工素质、增强企业核心竞争力具有重要意义。
本文将对人力资源培训与开发的相关概念、作用、现状及对策进行探讨。
一、人力资源培训与开发的概念人力资源培训与开发是指企业为了满足员工当前及未来工作需要，通过有计划、有组织的学习与实践活动，提高员工知识、技能、态度及综合素质的过程。
培训与开发是企业对人力资本进行投资的重要方式，旨在提高员工的工作效率、促进个人职业发展、增强企业整体竞争力。
二、人力资源培训与开发的作用1. 提高员工素质：培训与开发有助于员工掌握新知识、新技能，提高工作效率，提升工作质量。
2. 促进个人职业发展：通过培训与开发，员工可以不断提高自身能力，拓宽职业发展空间。
3. 增强企业核心竞争力：培训与开发有助于提高企业整体素质，增强企业创新能力，从而提升企业核心竞争力。
4. 降低员工流失率：企业通过培训与开发，提高员工满意度，降低员工流失率。
5. 优化人力资源结构：培训与开发有助于企业调整人力资源结构，实现人力资源的合理配置。
三、我国人力资源培训与开发的现状1. 培训投入不足：我国企业在培训方面的投入普遍较低，与发达国家相比存在较大差距。
2. 培训内容与实际需求脱节：部分企业在培训内容设置上缺乏针对性，导致培训效果不佳。
3. 培训方式单一：我国企业在培训方式上以课堂讲授为主，缺乏实践性和互动性。
4. 培训体系不完善：企业培训体系尚不健全，缺乏系统性和持续性。
5. 培训效果评估不足：企业在培训效果评估方面存在一定程度的缺失，影响培训成果的转化。
四、人力资源培训与开发的对策1. 提高培训投入：企业应加大培训投入，提高培训经费占企业总成本的比例。
2. 完善培训体系：企业应建立完善的培训体系，确保培训工作的系统性和持续性。
3. 创新培训方式：企业应采用多种培训方式，如案例分析、情景模拟、实操演练等，提高培训的实践性和互动性。
基于素厩模型斡整合墙谶磊发模式目前，培训|的高投入与培训I效果之间的差距引起广泛关注，如何提高企业管理人员的培训f效果成为研究的重要问题。
在本文中对素质进行分析，并建立以素质模型为基础的平台，将培训内容整合为三个模块，在培训l中分别就整合后的三个模块进行培训l，通过培训内容的整合模式来提高培训l效果。
‘有相关文章简要地分析了素质模型在培训I方面的作用，指出依据相应的素质模型，通过对员工素质的评估，找出培训l的具体需求和培训l的关键，从而使培训工作的效果大幅度提高，其中肯定了素质模型的重要性，但是对于怎样具体地运用素质模型，并没有详细地分析。
素质模型的运用应该得到重视，基于素质模型的培训内容整合满足了培训f深度和培训l内容更新的需要，有助于提高培训I的效果。
1．素质及素质构成要素培训l指组织有计划地实施有助于员工学习提高与工作相关素质的活动。
素质是驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的个人的知识、技能、个性与内驱力等。
素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。
斯潘塞提出了素质的冰山模型，即素质存在于五个领域：知识与技能、社会角色、自我形象、个性与动机。
其中在水面上的知识和技能相对容易观察与评价，而在水面下的其他特征是看不见的，必须有具体的行动才能推测出来。
一般把素质中的知识和技能看作认知能力范畴，其他因素是非认知能力范畴。
企业基于素质的培ⅪI I开发不仅面向管理人员的知识和技能水平的提升，同时也面向其非认知能力的持续修炼。
目前，大多数公司将时间和金钱花在对知识、技能的纠错补缺方面，实质上是犯了“头痛医头，脚痛医脚”的错误，只是从表面上缓解了症状，难以产生持久的培训效应。
为了赢得竞口毛娟蔡厚清争优势，培训I不能仅局限于基本知识与技能的发展，还要挖掘培训I的深度，拓宽培训I的宽度。
2．素质模型素质模型是指为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质要素的组合，其中包括不同的动机表现、个性与品质要求，自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平等。
员工培训与开发技巧一、培训与开发的涵义培训(Training)与开发(Development)两个术语有时可以混用。
实际上两者是有差异的。
员工培训是指企业有计划地实施有助于员工学习与工作相关能力的活动。
这些能力包括知识、技能和对工作绩效起关键作用的行为。
培训是指员工在自己现在或未来工作岗位上的工作表现达到组织的要求而进行的培养及训练。
员工开发是指为员工未来发展而开展的正规教育、在职实践、人际互动以及个性和能力的测评等活动。
开发活动以未来为导向，要求员工学习与当前从事的工作不直接相关的内容。
在传统意义上，培训侧重于近期目标，重心放在提高员工当前工作的绩效从而开发员工的技术性技巧，以使他们掌握基本的工作知识、方法、步骤和过程；开发则侧重于培养提高管理人员的有关素质(如创造性、综合性、抽象推理、个人发展等)，帮助员工为企业的其他职位作准备，提高其面向未来职业的能力，同时帮助员工更好地适应由新技术、工作设计、顾客或产品市场带来的变化。
培训通常侧重于提高员工当前工作绩效，故员工培训具有一定的强制性；而开发活动只是对认定具有管理潜能的员工才要求其参加，其他员工要有参与开发的积极性。
传统观念认为培训的对象就是员工与技术人员，而开发的对象主要是对管理人员。
然而，随着培训的战略地位的凸现，员工培训将越来越重要，培训与开发的界限已日益模糊。
现在，两者都注重员工与企业当前和未来发展的需要，而且员工、经营者都必须接受培训与开发。
据专家预测，在21世纪，员工要胜任工作应具备综合运用知识的能力。
这要求员工必须学会分享知识，创造性地运用知识来改造产品或向顾客提供服务，并能更好地理解服务或产品开发系统。
因此，许多企业建立了对员工进行与企业经营的战略目标和宗旨联系在一起的高层次培训的观念。
在企业中营造鼓励持续学习的工作环境，构建学习型组织，使企业的员工总是不断地学习新的东西，并直接运用到产品或者服务质量的改善方面。
在学习型组织中，培训被看做是所设计的智力资本构建系统的一部分。
员工素质模型及标准
引言
员工素质是指员工所具备的知识、技能和态度等方面的综合能力。
一个有效的员工素质模型和标准有助于企业更好地选拔、培养和评估员工，并为员工的职业发展提供指导。
该文档旨在介绍一个基本的员工素质模型和标准，以供参考和应用。
1. 员工素质模型
1.1 知识
- 深入了解本岗位相关的专业知识和技术。
- 具备行业发展动态的了解和研究能力。
- 掌握与工作相关的法律、规章和政策。
1.2 技能
- 具备扎实的工作技能，能够胜任本岗位要求的工作任务。
- 具备良好的沟通、协作和解决问题的能力。
- 具备自我管理和时间管理的能力。
1.3 态度
- 具备积极的工作态度和职业道德。
- 具备团队合作精神和服务意识。
- 具备持续研究和创新的心态。
2. 员工素质评估标准
2.1 知识评估
- 根据员工在相关领域的学历、培训经历和专业资质进行评估。
- 考察员工对工作所需知识的掌握程度和应用能力。
2.2 技能评估
- 通过员工的工作表现、专业能力和实际操作来评估其技能水平。
- 考察员工在解决问题、协作和沟通方面的能力。
2.3 态度评估
- 通过员工的工作态度、行为规范和职业操守来评估其态度水平。
- 考察员工对团队合作、客户服务和自我发展的重视程度。
结论
基于上述员工素质模型和评估标准，企业可以更好地选择和培养素质优秀的员工，提高工作效率和质量。
同时，员工也可以根据这一模型和标准，积极发展自己的素质，提升个人职业发展的竞争力。
第六章员工培训与开发第一节员工培训与开发概述一、什么是员工培训与开发：企业员工的培训与开发是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、态度与行为，以利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献，企业所作的有计划的、有系统的各种努力。
培训的特点：1、员工培训为实现组织目标服务。
2、员工培训与开发活动是员工职业发展的推动器。
3、培训是一种管理工具。
4、员工培训与开发是一种重要的投资方式。
企业参与培训与开发的角色主要有以下四种：最高领导层、人力资源部、职能部门和员工。
见书。
培训与开发的作用模型：员工的绩效由员工的行为引起，而员工的行为又是由员工的动机引起的，而员工的动机主要由知识、技能、态度决定，其中主要以建立正确的态度为突破口。
见书。
二、员工培训与开发的重要意义：20世纪90年代，美国摩托罗拉公司每年在员工培训上的耗费已经达到1.2亿美元，占公司销售总额的3.6%。
培训的意义：1、培训能培养和增强员工对企业的认同感。
2、提高企业的效益。
3、满足员工自身发展的需要。
4、培训是极其有效的促进观念转变的方法。
5、培训具有激励作用。
6、防止管理人员现有的知识老化过时。
影响员工培训的因素主要有两大类：外部因素和内部因素。
外部因素主要有：政府、政策法规、经济发展水平、科学技术发展水平、工会、劳动力市场。
内部因素主要有：企业的前景与战略、企业的发展阶段、企业的行为特点、员工的素质水平、管理人员的发展水平。
三、培训对象：一般而言，组织内有三种人员需要培训：第一种人是可以改进目前工作的人。
培训的目的是使他们更熟悉自己的工作和技术，以提高工作效率；第二种人是有能力，组织要求他们掌握另一种技术，以便在培训后，安排他们到更重要、更复杂的工作岗位上；第三种人是有潜力的，组织期望他们掌握各种管理知识和技能，或更高级的技术，目的是使他们进入更重要或更高级的管理层次。
这些培训属于提高性培训。
还有一种普遍性培训，当组织面临一种新任务、一种新局面，需要有些员工普遍掌握某种新的业务、新的技能，这就需要涉及此项任务技能的员工都参加培训。
基于人员素质模型的员工培训与开发目录一、人员素质模型及人员素质测评概念及理解 (1)二、人员素质模型测评在人力资源管理中的作用 (1)三、人员素质模型构建过程 (1)1、人员素质模型构建过程 (1)2、胜任素质模型构建过程 (6)四、建立人员素质模型的方法 (7)五、素质模型在艾斯曼培训与开发中的应用分析 (9)六、结论 (14)基于人员素质模型的员工培训与开发【摘要】素质模型理论的应用，可建设一套科学的人才管理系统，提供基于员工素质特征的分析方法，对于员工的培训与开发，确定员工的能力标准，强化组织的竞争力，提升员工的专业技能，激发员工潜能和不断提升企业的竞争优势有重要意义。
一、人员素质模型及人员素质测评概念及理解1、素质，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等，也可以理解为是为完成某项绩效目标所要求的一系列不同素质要素的组合。
著名的人员素质的冰山模型：图1 素质冰山模型素质的内容包含了水面以上和水面以下两部分内容，在冰山水面以上的部分，是指人的知识、技能与行为，是表象部分，是易于被感知的；冰山水面以下的部分则是指人的“潜能”，自上而下表示了被挖掘和被感知的难易程度不同。
一方面，凭借不同的素质内涵可以达到不同的绩效目标。
因此，素质是可以决定人的绩效的个人特征。
另一方面，在素质模型中，无论是表象的，还是潜在的因素都是具有可驱动性的。
所以，素质是判断一个人的胜任能力的起点，在企业人力资源管理工作中，我们通过员工的素质模型可以判断并发现导致员工绩效好坏的关键驱动因素。
有针对性地提高和改善员工个人素质因素，从而成为改进与提高绩效的基点，改进与提高正是通过企业培训管理工作的途径来实现的。
2、人员素质测评是指测评主体在较短时间内，采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中的表征信息，针对某一个素质测评指标体系做出量值或价值的判断过程，或者直接从所收集的表征信息中引发与推断某些素质特征的过程从素质测评的定义来看素质测评是由“测”和“评”两部分构成的。
二、人员素质模型测评在人力资源管理中的作用人员素质模型测评技术，作为人力资源管理的一项重要工具，广泛应用于人员招聘、人员配置、绩效考评、薪酬管理、人员培训与开发等实践活动中，其重要作用日趋突出，人员素质模型测评技术能够提高人力资源管理工作的科学性，帮助企业减少用人风险，提高了用人的准确性，而且通过素质测评能及时掌握人员配置的现状，进而能帮助管理者纵观全局，消除人事配置中的弊端，杜绝人事配置的不正之风，实现人事管理科学化，制定行动的的最佳方案。
三、人员素质模型构建过程1、人员素质模型构建过程素质模型对于企业各方面的作用是需要在反复实践中体现的,而素质模型的构建过程也是一个系统的过程,其流程图如图2所示。
图2 人员素质模型构建流程图1)准备阶段。
素质模型构建之前,设计者首先要明确测评的客体和测评的目的。
测评客体不同,对于测评的指标选择就不同,测评客体的特点主要由行业性质和职能性质决定。
在测评客体相同但是测评目的不同的情况下,测评指标的选取也是不一样的。
因此,在进行素质模型的构建之前,首先要明确这些信息。
2)选用适当方法确定素质测评指标。
要根据测评的目的、客体不同而选用不同的测评指标,一般我们运用以下几步骤来确定指标:(1)定义绩效标准。
绩效标准一般是运用工作分析或专家小组讨论的方法来确定,制定出区分高绩效与低绩效的评判标准,即为区分优秀任职者与一般任职者的标准。
(2)选取分析效标样本。
根据己确定的绩效标准,确定需测评职位中的优秀者和一般者,并从这两个群体中随机各抽取一定数量的员工作为效标样本。
(3)运用行为事件访谈法确定优秀者与一般者的素质差异信息。
对效标样本中的员工进行行为事件访谈,要求其描述工作中的关键事件,对每一事件都要进行具体详细的描述,主要包括事件的起因、经过、结果等,并对成功或失败的原因进行总结分析。
(4)确定素质测评指标。
根据行为事件访谈中得到的信息提炼素质指标,记录优秀者与一般者口中各素质特征出现的次数,以此为依据得出素质测评时指标。
3)制定测评的标志、标度和权重,形成素质模型。
测评的标志和标度是对测评指标的具体介绍和界定,这是保证测评可操作性的关键步骤。
测评的标志是对测评指标进行文字意义上的表述和界定,而测评的标度是对测评指标进行数量等级或程度上的界定。
由于各测评指标对于测评的贡献率不同,这就需要通过权重的设置来表现出来,对于关键的测评指标设置相对较高的权重,对于相对不重要的指标设置较低的权重,以此保证测评结果的准确性。
4)选择合适的客体进行适用并根据调查结果对素质模型进行调整。
将初步确定的素质模型在合适的客体中进行适用,此处选用的客体不应包含上文中效标样本中的人员,但是应与本素质测评的客体相一致,例如,如果本素质模型是针对管理人员的,则选用的客体也应为管理人员,而不是一般员工。
最好选用指标设计者较为熟悉的客体作为适用群体,这样更有利于将适用结果与实际情况作对比分析。
通过适用,可以发现素质模型中的某些实际测评效度并不好的指标,将这些指标进行适当调整或删除,形成更为适用的素质模型。
5)检验。
根据实际情况,选用不同的方法对素质模型确定的指标进行验证。
如果指标经检验不合格,则需要重回素质模型设计的各个环节一一检验,找出问题所在并加以修正。
如果检验合格,则可将此素质模型投入使用。
2、胜任素质模型构建过程总体说来，我们需要根据“人员—职位—企业”三者相互匹配的原则，从企业的愿景、使命、目标和战略发展要求出发，对企业中不同工作岗位的胜任特征要求做出全面细致的分析与描述，提炼出适合企业的胜任特征集合，从而以胜任特征为基础建立起满足企业选拔人才需要的素质模型。
（1）选定职位，梳理职位体系。
素质模型的建立对企业来讲是耗时耗力的事情，要建立一套完整的素质模型通常要花费 2-3 个月的时间。
因此，企业在建立素质模型之前必须确定哪些是企业的关键职位，是值得企业对其进行这样投入的。
一般可以通过收集分析组织结构图、战略计划执行记录，或对企业高层进行访谈的方式进行。
（2）取定绩效标准，建立样本。
对于选定的职位而言，明确绩优标准，就是要制定一些客观明确的标准与规则，用来确定与衡量什么样的绩效是优秀的，什么样的绩效是较差的。
根据我们绩效考核的实践经验，有些职位的绩优标准是显而易见，并且较容易衡量的，也有得职位的绩优标准不太容易衡量，这需要我们认真的思考和判断。
绩效标准的确定除了来自工作成果的评价之外，还要由该职位的上级、同级及其他相关人员对任职者的绩效进行评价，以此尽量达到可观公正。
根据绩优标准与实际考核结果，甄选该职位的素质模型研究样本：一组为具备胜任能力但是业绩不够突出的人；另一组为绩优人员。
其中一般人员 2-3 名，绩优人员 3-6 名。
（3）编制能力素质编码词典。
由于素质模型是最近几年才兴起的概念，国际国内的研究都很少，更没有权威的素质词典，因此，各大咨询公司以及企业都在开发自己的素质编码词典。
能力是一个抽象的概念，因此在构建素质词典的时候，都是以行为表现来对素质进行度量，并且要对每个素质要项的行为表现进行素质分级。
素质编码词典的编撰要遵循“相互独立，完全穷尽”的原则，所有的素质要项在内容上要保持相互独立，同时所有的素质要想要包含所需要考察的所有素质。
（4）进行 BEI 访谈。
构建适合企业的素质模型，BEI 访谈是关键。
所谓 BEI访谈，是对预先选择的样本进行访谈。
在访谈中，首先要对自己进行简介，尽量消除被访谈者的戒备心理，以最大限度地保证自己所获信息的真实性。
在访谈过程中，一般采用STAR 访谈法。
同时，也要询问该职位的胜任性格特征，以达到对该职位全面评估的目的。
在访谈结束后，要将访谈的内容整理出来，以备后用。
（5）能力素质编码。
所谓的能力素质编码，即进一步整理 BEI 访谈的内容，确立胜任该职位应该具有的能力，这是建立素质模型的关键。
在编码的时候，要确定信息是否可以编码。
只有所描述的内容是被访者的亲身经历、行为已经完成，并且足够具体的时间才能够编码。
在实际进行编码的过程中，一般要经过五个步骤。
第一步，要组织至少四人的培训小组，对编码字典进行学习、讨论和修改；第二步，开始试编码，任选一个访谈录音文稿，就字典里所有的胜任力特征对访谈录音文稿进行编码，在讨论中提高认识的一致性，以符合计分标准，并根据使用的情况进一步修订；第三步，开始独立编码，再选一个访谈录音稿，对编码结果的一致性进行初步统计比较，并再次讨论、培训、示例，提高共识，最后形成正式编码分析用的编码手册；第四步，正式编码，抽取前面培训过程中编码一致性较高的两人形成正式的编码小组，将被访人的行为描述转化为能力素质类别和等级，即归纳胜任者和一般者的差异特质并分出层级；第五步，将编码所得的数据进行汇总和统计，对优秀组和普通组在每一胜任力特征上出现的频次，和等级的差别进行比较分析和检验。
将差异检验显著的胜任力特征确定出来，并建立胜任力模型。
（6）验证、确定素质模型。
如果要将能力素质模型运用于实践，则要对其进行验证。
如，可以通过选取第二个效标样本，再次用行为事件访谈法来收集数据，分析确定的胜任力特征是否能够区分第二个效标样本。
“实践是检验真理的唯一标准”，建立的素质模型不光要经得起统计学的检验，还要进一步考察其实际运用中的表现，如可以使用行为事件访谈法或测验进行选拔，或运用胜任力模型来进行培训，然后，跟踪这些人，看他们是否能够在以后的工作中表现得更好。
四、建立人员素质模型的方法用于建立素质模型的方法有很多种,主要有工作分析法、专家调查法、问卷调查法、个案研宄法和胜任力特征分析法等,将多种方法综合运用效果更好。
1、工作分析法。
不同的工作岗位对于员工有不同的工作要求,对任职者也有不同的职位素质要求,因此在进行素质指标设置时,要从工作的本身出发,进行工作分析。
如果本岗位已经有工作说明书,则可以直接根据工作说明书中对于任职者的素质要求进行指标设定,如果本岗位没有工作说明书,则需要针对要测评的工作岗位先进行工作分析再设定测评指标。
最关键的是分析从事本岗位的人需要具备哪些素质条件,履行职责以及完成工作任务应以什么指标来评价。
同时指出这些素质中哪些更重要,哪些相对不那么重要。
具体的操作程序如下:(1)根据素质测评的目的和需要,确定需要调查的职位范围,制定出调查计划;(2)搜集关于被测评者绩效指标与素质条件的资料;(3)通过定性的方法蹄选形成素质调查表;(4)对素质调查表进行调查,被调查者对调查表上的内容进行选择、评价,并对认为缺失的内容进行补充,对所有调查者的调查表进行统计分析,最终确定素质测评指标体系。
