如何促进培训成果转化[提要] 培训成果的转化作为培训的应用阶段，由于受到各种因素的影响，员工不能够有效地将从培训中学习到的知识、技能转化到实际工作中，从而导致培训投入与产出严重失调。
本文在阐述培训成果的转化研究现实必要性的基础上，通过对影响培训成果转化的影响因素分析，提出促进培训成果转化的措施。
关键词：培训成果转化；影响因素；措施一、培训成果转化的定义及其现实意义培训成果转化是指“学以致用、学以致变”，把培训中所学到的知识、技能、行为模式等内容有效地运用到实际工作中去，以提高工作绩效。
培训成果转化是实现培训终极目的的决定因素。
一些企业培训效果不佳，最重要的原因就是学和用分离，没能做好培训成果转化。
研究表明，只有40%的培训内容在培训后的短时间内能立刻被应用到工作情景中，25%的内容在六个月以后还能应用，15%的内容能支持到一年，如果以货币形式来衡量，大约只有10%的培训投入能够转化为员工日后的工作行为。
经过培训，员工的知识、技能都有所提高，完成了培训的前两个目的，但是员工并不能把所学转化为个人绩效，进而实现培训的终极目的，这就说明是在应用环节出现了问题，培训成果转化遭遇障碍。
因此，注重员工培训成果转化，把培训成果转化纳入培训管理体系，对增强培训工作的生命力，体现培训的真正价值，促进员工工作绩效的提升，具有非常重要的现实意义。
二、影响培训成果转化的因素1、受训者的个体特征。
受训者的个体特征，如控制点、自我效能感、个人动机、个人能力等方面对培训成果转化具有一定的影响作用。
在培训情景下，认为自己能够控制组织结果（认可、提升、加薪、工作扩展等）的受训者更容易把培训中所学应用到工作中去；自我效能感强的受训者对取得预期绩效充满高度自信，在实际工作中应用培训中所学到的知识、技能和态度的可能性就越大；受训者培训前有足够的强烈动机，他们在掌握培训内容和培训成果转化方面的积极性就会越高，其中个人工作态度、组织承诺、参加培训的决定和反应以及培训后的干预是主要的个人动机因素。
将培训转化为商业结果（实战篇）要在这个信息爆炸、创意无处不在、竞争激烈的社会中取胜，越来越依赖于个人和组织能否快速、高效的进行学习和成长。
如何保证高效的学习效果；如何高效的将培训转化为商业结果；如何高效的把个人成长与组织发展紧密结合；又如何在培训全过程中协调好学员、培训经理、直线经理、业务负责人等多方的责任与任务。
让我们一起带着这些问题来学习交流《学习发展项目的6D法则》，找到我们心中的答案。
第一法则界定业务收益1、以终为始，培训前的绩效水平与培训后的绩效水平对比乃检验培训效果好坏最有效的手段；2、业务收益要可量化，学习目标要可衡量；3、提升业务收益的路径，从收益包括的两大因素：增加销售额（纵、横拓展市场）与提高生产率（减少成本、增加产出）；4、从培训到业务收益，成功的培训与发展项目到学员行动/行为的有效改变到提升业务收益；5、达成以上4点目标，就能够解决培训到底有没有效果，业绩提升是否跟培训有关，培训费用投入值不值等问题。
同时我们也能够非常清楚的看到，培训效果好与坏跟培训组织者关联度不是特别的重要，反而跟学员本身、直线经理、业务负责人关联度比较重要。
带着任务有目标的学习，同时能够得到直线经理及业务负责人的奖励与认可尤为关键。
第二法则设计完整体验再好再完整的体验，如果学员不愿意学习也将付之东流。
设计体验时一定要考虑影响产出的因素：1、先前是否有经验，学习动机是什么，学习动力足吗？2、此次学习期望的价值是什么？3、学习只是为了公司的工作，还是也具有个人相关性？4、学习的情绪状态意为学习环境及氛围的打造好不好？5、学习的风格是啥样子的？是否具有针对性及个性化？有了以上5点做铺垫，学习项目四阶段：从准备到学习到转化到评估不管是从学习任务描述还是教学内容都会非常准确、具体、到位。
良好的学习体验设计来源于培训技术（新型培训工具）的使用，讲师授课的风格，采取的教学方法，教学的节奏把控，需要达成的目标等等。
第三法则引导学以致用学了不等于会了，会了不等于会做了，做了不等于会做好了。
把培训转化为绩效在现代企业管理中，培训一直被视为提升员工能力和激发员工潜力的重要手段。
然而，许多企业发现，尽管花费了大量的时间和资源进行培训，却并未看到预期的绩效提升。
培训转化为绩效的关键在于如何将培训与组织的战略目标紧密结合起来，并能够衡量培训对绩效的影响。
首先，培训计划应与组织战略目标相契合。
培训课程的内容和目标应与组织的长期战略、业务需求和员工发展需求相匹配。
只有这样，员工在培训中所学到的知识和技能才能真正转化为组织绩效的提升。
例如，一个公司面临市场竞争激烈，需要提高销售团队的销售技巧和客户服务水平。
培训计划应重点培养销售技能和沟通能力，使员工能够更好地满足市场需求，提高销售绩效。
其次，培训活动应当与绩效考核相结合。
通过将培训与个人绩效考核挂钩，员工参与培训的积极性将会大大增加。
例如，一家公司为员工制定了明确的绩效目标，并将培训作为实现这些目标的重要途径之一。
在评估绩效时，会将员工在培训中所取得的进展和成果作为考核指标之一，这就将培训的转化效果与员工的个人利益相联系，激发员工学习的积极性和动力。
此外，反馈和跟踪是确保培训转化为绩效的重要环节。
培训结束后，领导或主管应对员工进行回访和评估，了解员工在工作中所应用的培训知识和技能，并及时给予反馈和指导。
通过跟踪和反馈，员工能够认识到培训对其工作的实际影响，从而更好地将培训转化为实际绩效。
此外，组织还可以通过绩效评估和调研等方式来定期对培训效果进行评估，及时发现问题并进行改进。
最后，激励机制也是促进培训转化为绩效的重要手段。
组织可以通过奖励措施来激励员工积极参与培训。
例如，组织可以设立培训奖励计划，对在培训中表现出色的员工给予奖励和认可，鼓励其他员工学习典型案例。
此外，组织还可以为员工提供发展机会，如晋升、加薪等，作为培训转化为绩效的回报，进一步激发员工的学习和发展动力。
综上所述，将培训转化为绩效需要培训与组织战略目标的紧密结合，以及培训与绩效考核的有效衔接。
如何将培训转化为业绩？为什么企业的培训做了很多，墙上也挂满了执行的口号，但是企业的执行力仍然在接受着考验,为什么我们企业的培训经理渐渐的沦落为培训采购经理，企业的培训经理为什么不断的被上司折磨,因为他们向我们要培训的结果、业绩的报告、行动评估方案，这些在最后主题里可能会给我们一些启发，如何将培训转化为业绩。
很多企业，大家都是在夹缝中生存的，CEO是有决策权的，但是CLO培训主管是无权无职的，而且面对培训问题焦头烂额，这是我跟很多培训主管一块切磋时所谈到的。
第一个问题是海量的培训,大批量的采购，如果我们是大企业的时候，大批量的采购并没有带来业绩的提升，所以价值受到质疑.第二个问题是所有管理者说起培训都觉得很重要，但是其实支持的力度是不够的，而所有的学员在参加培训的时候是积极性不够。
而培训经理呢，最后成为了采购员，知道现在培训有什么新名词、什么单位上什么新课等等。
我们为什么会碰到这三个问题，而如何解决这三个问题,为什么我们会困在这样的一个瓶颈里.有一个伟人,他是kirkpatrick，他统治美国培训界思想很长时间的一个人物,他说培训的结果有四个层面。
首先是反映层面，学习感觉上喜欢培训内容。
然后是学习层面，理解和知道知识、事实、技术。
然后是行为层面，将学习到的知识和技能用于工作之中.但是第四个层面是结果层面，老板向我们要业绩.培训不是中国才有的，是从西方过来的，有四个层面我们都知道,但是现在中国的培训，大家知道在什么层面吗？第二个层面,最大多数在什么层面？如果培训有学员反映很不错，老师讲的不错，我们心里的石头就落地了。
培训是企业花钱来做的，我的价值丢失的原因是什么呢？是因为我们的培训最多做了一半的学习层面.面对这样的困惑,不能体现自己的价值，我希望帮助大家解决如何体现价值。
要回答这个问题，我想还是用一个案例来说明。
现在我们说中国90％以上的企业，仅仅停留在反应层面，还有一部分是停留在学习层面.这是一个电信的运营商,大家都知道电信现在最大的问题是转型，转型是什么意思呢?现在电信靠电话线赚钱的利润已经越来越薄了,很多人竞争,本来是国家主控的一个产品线,现在变成很多人竞争了,所以现在是大田里很多狼在争，这是一个困惑。
