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关于腾讯公司的人力资源管理分析1.企业简介腾讯公司成立于1998年11月，是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。
成立十年多以来，腾讯一直秉承“一切以用户价值为依归”的经营理念，始终处于稳健发展的状态。
2004年6月16日，腾讯公司在香港联交所主板公开上市(股票代号700)。
通过互联网服务提升人类生活品质是腾讯公司的使命。
目前，腾讯把为用户提供“一站式在线生活服务”作为战略目标，提供互联网增值服务、移动及电信增值服务和网络广告服务。
通过即时通信QQ、腾讯网()、腾讯游戏、QQ空间、无线门户、搜搜、拍拍、财付通等中国领先的网络平台，腾讯打造了中国最大的网络社区，满足互联网用户沟通、资讯、娱乐和电子商务等方面的需求。
截至2011年9月30日，QQ即时通信的活跃帐户数达到7.117亿，最高同时在线帐户数达到1.454亿。
腾讯的发展深刻地影响和改变了数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，并为中国互联网行业开创了更加广阔的应用前景。
面向未来，坚持自主创新，树立民族品牌是腾讯公司的长远发展规划。
目前，腾讯50%以上员工为研发人员。
腾讯在即时通信、电子商务、在线支付、搜索引擎、信息安全以及游戏等方面都拥有了相当数量的专利申请。
2007年，腾讯投资过亿元在北京、上海和深圳三地设立了中国互联网首家研究院—腾讯研究院，进行互联网核心基础技术的自主研发，正逐步走上自主创新的民族产业发展之路。
成为最受尊敬的互联网企业是腾讯公司的远景目标。
腾讯一直积极参与公益事业、努力承担企业社会责任、推动网络文明。
2006年，腾讯成立了中国互联网首家慈善公益基金会—腾讯慈善公益基金会，并建立了腾讯公益网()，专注于辅助青少年教育、贫困地区发展、关爱弱势群体和救灾扶贫工作。
目前，腾讯已经在全国各地陆续开展了多项公益项目，积极践行企业公民责任，为“和谐社会”建设做出贡献。
2.企业文化2.1愿景：最受尊敬的互联网企业。
【电力企业人力资源管理存在的问题及对策】人力资源管理存在的问题及对策一、电力企业人力资源管理存在的问题（一）人力资源规划尚不完善电力企业在人力资源规划方面的不足主要表现为缺乏在数量和质量方面的中长期计划，不能根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对人力资源的需求和供给进行预测。
没有做到位得其人、人尽其才、适才适所、人事相宜，人员配置手段薄弱，合理流动和梯次结构的优化配置机制尚未形成。
（二）招聘人员的整体素质得不到保证作为技术和资金密集型的电力企业，迫切需要大量高素质人才进行生产、经营和管理。
然而长期以来，电力企业逐步形成了封闭式管理，在人员录用上也呈现出社会性萎缩，招工对象主要为系统内职工子女、各种关系户子弟及系统所办专业技术学校的毕业生，其综合素质不高，缺乏专业技术，整体素质欠佳。
许多员工的工作经验、知识水平、能力素质等不符合工作岗位要求，关键岗位上的关键人才十分缺乏。
（三）缺乏完善的培训机制一是没有充分认识到人力资源培训与开发的重要性。
二是大部分电力企业确实对员工进行了培训，但其培训不具有科学性、系统性和针对性。
三是对培训与开发的资金投入不足，一些领导者、管理者认为对员工进行培训与开发的花费和风险太大。
人力资源是战略资源的意识尚未形成，没有看到长远利益，只局限于眼前得失，往往在资金上不予以支持。
（四）绩效考评困难重重，甚至成为单位运作与发展的瓶颈之一一是为考核而考核。
对绩效考核不重视，制定方案草率了事，考核过程走过场，流于形式。
二是绩效考评指标简单粗放。
考评指标和职务工作没有很强的相关性，考评指标的内涵不明确、权重设置不合理等。
三是绩效评估缺乏有效的激励机制。
在奖金分配、职称和职务的晋升、职工培训、工作安排等方面没有将职工的个人利益与评估结果挂钩，不能有效激励员工。
（五）薪酬激励机制不健全一是电力企业目前实行的是岗位技能工资制。
它是一种以劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件等基本劳动要素为评价依据，以岗位或职务工资和技能工资为主要内容，根据劳动者的实际劳动质量和数量确定报酬的多元组合的工资类型。
关于对西江重工人力资源管理存在的问题及应对对策的一些思考尊敬的陈部长，由于我之前的岗位基本不涉及具体人力资源管理工作，对于公司人力资源管理，从自身角度看到的问题不一定是正确的，同时思考也不够深入，如有写错的地方请领导指正。
下面就是我对公司人力资源管理存在的问题及建议的一些思考。
从总体上看，我公司人力资源管理主要存在以下一些问题：一、公司人力资源管理与企业的发展战略相脱节人力资源管理是企业发展动力的源泉，是企业可持续发展的根本保障，许多企业竞相将人力资源开发与管理提高到战略的高度，因为培养属于企业自己、具有企业特色的特殊人才，将在很大程度上决定着一个企业的生命和发展。
纵观我公司人力资源管理，尚未完全摆脱原来国企的管理模式，我公司的人力资源部门在很大程度上是为管理企业的工作人员设置的，而不是为企业的发展战略服务的。
这种惯性思维就决定了我公司人力资源管理部门在我公司改制过程中，人力资源部门在企业决策层所处位置，也“决定”人力资源部门管理性质，而忽略了服务性质。
在公司领导的努力下，公司人力资源管理工作已经有了很大的改进。
我公司已经摆脱了大部分国有控股企业的管理模式，但是旧的人事管理体制不是一蹴而就，尤其是我们这样一个由国有控股改制公司，人力资源管理与企业发展战略相结合是一个漫长的磨合过程，需要公司决策层持久的支持。
二、中层在企业管理中缺位或参与不足不论公司还是社会中，中层都应该是中流砥柱，尤其是在企业，中层既是上级政策的直接执行者、指挥者，也是基层情况的直接掌握者。
对于我们公司来说，中层既要做到对管辖事物做到全面掌握，又要做到对管辖职员的全掌握。
管理的本质是人力资源的管理，一个好的中层领导者和管理者首先应该是一个好的人力资源管理者。
但是在我们公司，岗位分析与岗位评估、人力资源规划、人员招聘与选任、人员使用、人员培训、绩效考核、人员激励、人员薪酬、社会保险和福利、劳动关系等人力资源管理工作好像只是人力资源部的事情，根本没有企业中层管理人力资源的概念。
一、概论管理的核心归根到底是对人的管理，人力资源管理是企业管理的重要组成部分。
只有做好人力资源的计划，招募与录用、培训与开发、绩效管理、薪酬管理以及劳动关系管理这六方面的要求，才能使人力资源管理有效和高效的运转。
作为500 强的富士康也不例外，在追逐利益的同时，应该注重对员工的管理，然而，2010 年初以来，富士康屡屡发生员工坠楼事件让人警觉和深思，多起员工坠楼事件背后的原因又是什么？二、原因分析坠楼事件发生的原因是多方面的，既有来社会方面的原因，也有来自富士康公司的内部管理方面的原因。
1. 社会原因坠楼事件所涉员工均为“ 80 后”、“ 90 后”，大多入职时间不长，他们对社会缺乏必要的实践经验，所以在繁重的工作面前显得力不从心，压力也随之加重。
在适应社会、处理情感问题方面缺乏正确的判断和抉择，甚至走上完全错误的人生道路。
然而，单从这个角度分析富士康员工坠楼的原因是不够的。
更重要的原因是来自于企业自身的管理，坠楼事件连续发生，暴露的是富士康在管理制度、管理理念、管理方式方面存在的漏洞和不足。
2. 富士康人力资源管理方面的原因2.1 薪酬激励不足薪酬是指员工获得的一切形式的报酬。
薪酬制度是否合理，给予员工的报酬是否让员工满意，不仅关系到员工个人的利益，也将直接影响企业人力资源效率和劳动生产率，从而影响企业战略目标的实现。
分析富士康员工的薪酬进行分析可以看出富士康在这方面存在明显不足。
表现如下：2.1.1 工资偏低富士康的普通员工出去每月的社保，只有800 多块钱。
偏低的工资给员工带来的是生活上的压力，也由此产生对公司的消极和不良情绪。
较低的工资对员工起不到激励的作用，也让员工对自身的价值产生怀疑。
2.1.2 加班薪酬少、克扣奖金富士康员工每月加班60 至100 小时，早晨6 点起床，6 点半出门，到夜里11 点左右才能结束一天的紧张工作回到住处。
生活的全部内容就是工作、工作、工作，没有娱乐，没有周末，极少休息。
民营企业人力资源管理问题及对策研究报告篇一：民营企业人力资源管理问题及对策研究天津大学本科生毕业设计任务书专业商务管理班设计题目：民营企业人力资源管理问题及对策研究完成期限:自年月日至年月日止注：1。
本任务书一式两份，一份院或系留存，一份发给学生，任务完成后附在说明书内。
2.“检查人签名"一栏和“指导教师批准日期”由教师用笔填写，其余各项均要求打印。
一、设计原始依据改革开放以来,我国各行各业都涌现出了一大批“风光一时"的企业和企业家。
但随着大批企业在发展过程中在经济现象中走出“倒U曲线",一批又一批的企业家也就随风而逝。
从整体看，民营企业的发展状况比国营企业在许多方面甚至还要艰难些，很多企业都呈现出“昙花一现，步履维艰"的现象。
进入知识经济时代后,我国的企业迫切需要高素质的人力资源。
但是企业自产生时就由于各种历史原因导致企业本身先天不足，而在其发展中又由于低水平的管理模式,落后的人才观念，不完善的薪酬制度，缺乏沟通与交流,忽视员工的学习、培训及人才自身事业的发展和职业生涯规划，还有企业主的人格缺陷等使得企业的发展受困于自身的“人才陷阱"。
即一方面急需高素质的人才,另一方面在得到高素质的人才后很难凭着有效的人力资源管理在较长时间内留住人才，并发挥其最大潜能。
民营企业独具的灵活性和创新性，使其无论是在企业数量还是提供就业机会上都对我国的国民经济作出了重要的贡献，在我国国民经济中占有重要的地位。
尽管民营企业在如此环境中不断发展壮大，为社会稳定、经济发展作出了不可忽视的贡献，但由于其自身的、历史的原因，在发展的过程中急需规范管理.目前我国有很大一部分民营企业在人力资源方面存在众多的问题，没有建立起真正意义上的人力资源战略体系.据统计GDP的50％以上,社会就业岗位的70%以上都来自民营民营企业。
而据对民营企业调查，被问到制约企业发展最重要的资源时,63％企业主认为是融资，47％回答是产品销售,38％认为是市场开拓，只有33％的企业主将人才和提高内部人力资源放在迫切需要解决议程上。
关于公司人力资源问题的分析和建议——浅议公司在人力资源管理方面的改进管理学之父彼得德鲁克说：“企业或事业唯一的真正资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作”。
所谓人力资源也就是企事业单位独立的经营团体所需人员具备的能力（资源）。
而人力资源管理就是：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、利用（用人）、开发（育人）、保持（留人）和等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。
可见，要做好企业的人力资源管理工作，也就是要运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。
一、我公司目前人力资源现状目前公司在人力资源管理方面尚属于处女地：没有具体的管理体系和具体的动作方式，只是停留在比较原始的人事工作阶段，一方面无任何制度体系，一直按照先前的惯例以及一些负责人的口头方式来完成日常工作，导致人力资源工作的无章法、无秩序；另一方面，因为企业目前的战略转型以及长期来的非正规操作，导致人力资源部即无法满足企业无发展需，又遗留了很多管理漏洞，给日常的人力资源管理工作带来很多阻碍。
接下来我分别从人力资源各个板块对我们目前人力资源工作进行分析1、人力资源规划从上述五条内容可以看到，我公司在企业人员供给需求分析方面是比较薄弱的，仅仅是在需要用到人的时候才想起来，而往往在这个时候容易出现人才断层，青黄不接。
企业没有进行过有效的企业各个方面对人员需求的认真研究，提前做好人才预警工作。
在人力资源制度、流程方面的制定更是缺少规范，以致公司在许多涉及人力资源的问题时是无章可循，给公司在处理中造成更多的障碍和经济损失，这种事例是举不胜举的，如员工与公司的诉讼、员工的严重违纪而无法处罚等都是典型的例子；在人力编制计划上没有很好的规划，业务部门一方面喊着对人员的渴求，但是具体在各个岗位编制计划并没有很好的设计与规划。
目录摘要................................................................................. 错误!未定义书签。
一、海尔集团简介 (2)二、海尔集团人力资源管理中存在的问题 (3)（一）人力资源规划不合理 (3)（二）留才机制不健全 (3)(三）人力资源开发体系不科学 (3)三、针对上述问题的原因 (4)（一）人力资源规划不合理的原因 (4)1、企业员工构成不合理 (4)2、企业员工素质不高 (4)3、企业科技人员缺乏创新能力 (4)4、企业缺乏高级国际商务人员 (5)（二）留才机制不健全的原因 (5)1、企业缺乏沟通 (5)2、企业薪酬制度不合理 (5)3、企业绩效考核体系不够完善 (5)（三）人力资源开发体系不科学的原因 (5)1、企业忽视对并购企业的人力资源开发 (5)2、企业忽视对企业的管理人才的梯队建设 (6)四、针对上述问题的解决对策 (6)(一）进行合理的人力资源规划 (6)1、制定职务编写计划 (6)2、制定人员配置计划 (6)3、制定人员供给计划 (6)(二）创建科学的留才机制 (6)（三）建立科学的人力资源开发体系 (7)五、小结 (7)参考文献 (9)浅谈海尔集团人力资源管理中存在的问题与对策分析【摘要】进入21世纪以后,伴随着知识经济浪潮的不断冲击，经济全球化的步伐也越来越快.市场竞争的焦点更加明显地从资金、产品等物化资源的竞争转化为人力资源的竞争。
企业业务流程的各个环节，从产品的设计、生产到销售、服务等，都离不开人的参与。
员工素质与员工士气已成为企业生存与发展的基础,而当一个企业拥有自己独特的人力资源时，其人力资源在企业战略的形成中将会成为决定性力量。
良好的人力资源开发与管理将直接改善一个企业的内外部环境，优化企业流程,提升企业竞争力。
海尔集团在其发展的二十年历程当中，先后提出并实施了许多富有创造性的人力资源管理模式：“赛马不相马”、“三工并存，动态转换”、“OEC管理模式”、“斜坡球体人才发展理论"、“市场链管理"等，充分发挥了人力资源的能动性与创造性,大大提高了人力资源的利用效率，为企业的健康发展提供了有力保障。
我国跨国公司人力资源管理的问题与建议一、问题分析1. 员工薪酬差距过大在我国跨国公司中，薪酬差距过大是一个普遍存在的问题。
高管薪酬离谱，而一线员工的薪酬却相对较低，这种差距容易导致员工士气低落，影响工作效率和企业发展。
2. 培训机会不足许多我国跨国公司在员工培训方面投入不足，导致员工技能水平较低，无法适应国际化的竞争环境。
这不利于公司在国际市场上的竞争力。
3. 绩效评估不公平我国跨国公司中，绩效评估不尽公平也是一个问题。
经常出现亲戚朋友之间相互包庇，而业绩优秀的员工却得不到应有的认可，这会影响员工的积极性和工作动力。
4. 文化差异管理不当我国跨国公司在文化差异管理方面存在问题，无法充分融合不同国家的员工，导致团队合作效率低下，影响公司整体的运营和管理。
二、建议1. 薪酬制度合理化我国跨国公司应该建立合理的薪酬制度，确保员工的薪酬与工作业绩相匹配。
应该缩小高管与一线员工的薪酬差距，提高员工的薪酬福利待遇，激励员工的工作积极性。
2. 加大培训投入跨国公司应该加大对员工培训的投入，定期组织专业技能培训和国际化素质培训，提高员工整体素质，提升公司的竞争力和国际化管理水平。
3. 建立公平的绩效评估机制公司应该建立公平公正的绩效评估机制，确保员工的努力得到合理的认可和回报，促进员工的发展动力。
4. 加强文化融合管理跨国公司应该加强多元文化的融合管理，增进员工间的交流和协作，建立跨国团队文化，提高全球化管理水平。
结语我国跨国公司人力资源管理存在诸多问题，但随着时代的发展和企业管理理念的不断进步，相信这些问题都能够得到有效解决。
作为我国经济中的重要组成部分，我国跨国公司在发展壮大的也应该重视人力资源管理的重要性，努力提高员工的工作积极性和发展空间，达到双赢的局面。
5. 加强员工福利和关怀除了薪酬福利待遇之外，跨国公司也应该加强员工福利和关怀。
建立完善的员工福利制度，包括带薪年假、健康保险、子女教育津贴等，提高员工福利水平，增强员工的归属感和忠诚度。
人力资源管理中常见问题关于薪酬：1．企业的工资策略与企业发展的关系？答:当企业处于迅速发展和并购阶段，即以投资促进发展阶段，薪资策略应配合公司的业绩达成量,浮动工资应有高弹性，薪资构成要以绩效为导向。
平均工资应高于市场平均工资，绩效奖金应在市场的高中档.当企业发展至成熟，市场相对稳定，发展战略重在保护利润和保护市场，这时应重工资管理技巧，工资结构应以技能为导向,以工作为导向的组合工资.但薪资策略中，高弹性的，以绩效为导向的性质仍要存在。
员工的平均工资等于和略高于市场平均工资.当市场饱和,企业发展速度放缓，呈现衰退或需要向别处投资时，应着重成本控制, 员工的平均工资最好不高于市场的平均工资.2．企业现存的主要绩效工资形式？答：计件工资;提成（佣金）工资；岗位浮动工资.3．提成工资有什么优缺点？答：提成工资是直接按营销额的比例确定工资报酬.优点:能充分调动营销人员的工作积极性，保障公司销售任务的达成。
缺点：当企业发展到一定程度，企业的创收过多依赖营销人员的工作，造成企业生存和发展潜力的弱化，增大发展过程中的不可控制性。
4．薪酬调查一般从哪几个方面进行?答：薪金水平；结构；差距；调薪幅度；发放方式。
5．员工对工作本身不满一般应在哪几个方面?答: 自主权；成就感；工作机会等。
6．员工对工作环境不满一般体现在哪几个方面？答：管理制度;工作时间;办公设设施；生活条件，同事关系等。
7．工资制度设定的五大原则?答：公平性；激励性；竞争性；经济性；合法性.8．内部公平性一般是指哪几个方面的感觉？答:自己所获得报酬的感觉;自己对他人所获报酬的感觉；自己对投入与回报的感觉；自己对他人投入与回报的感觉。
9．21．75天的由来？答：（365天—52周×2天）÷12个月＝21.75天10.某员工在两个月试用期内辞工,鉴于他的工作表现,他的直接上司接到辞工书后决定以试用期不合格让他即刻离职，该员工要求公司另外补偿三天工资，他的要求合理吗？答：合理。
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所谓人力资源也就是企事业单位独立的经营团体所需人员具备的能力（资源）。
而人力资源管理就是：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、利用（用人）、开发（育人）、保持（留人）和等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。
可见，要做好企业的人力资源管理工作，也就是要运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。
一、我公司目前人力资源现状目前公司在人力资源管理方面尚属于处女地：没有具体的管理体系和具体的动作方式，只是停留在比较原始的人事工作阶段，一方面无任何制度体系，一直按照先前的惯例以及一些负责人的口头方式来完成日常工作，导致人力资源工作的无章法、无秩序；另一方面，因为企业目前的战略转型以及长期来的非正规操作，导致人力资源部即无法满足企业无发展需，又遗留了很多管理漏洞，给日常的人力资源管理工作带来很多阻碍。
接下来我分别从人力资源各个板块对我们目前人力资源工作进行分析1、人力资源规划从上述五条内容可以看到，我公司在企业人员供给需求分析方面是比较薄弱的，仅仅是在需要用到人的时候才想起来，而往往在这个时候容易出现人才断层，青黄不接。
企业没有进行过有效的企业各个方面对人员需求的认真研究，提前做好人才预警工作。
在人力资源制度、流程方面的制定更是缺少规范，以致公司在许多涉及人力资源的问题时是无章可循，给公司在处理中造成更多的障碍和经济损失，这种事例是举不胜举的，如员工与公司的诉讼、员工的严重违纪而无法处罚等都是典型的例子；在人力编制计划上没有很好的规划，业务部门一方面喊着对人员的渴求，但是具体在各个岗位编制计划并没有很好的设计与规划。
而整体人力资源能到得到很好的管理首先是要有相应的组织机构的保证，管理条线要清晰，然后对其它工作给予保障，而目前在组织机构，仍就有待清晰明确化。
2、招聘管理这项工作的基础是建立在企业领导的用人观点上和企业岗位职责的基本点上。
而目前我公司缺少的基础就是没有相应的岗位职责和用人标准、用人规划，这样就给招聘工作带来不确定性，只能想到一个岗位，在对这个岗位尚不完全定位的情况下就要开始招聘了，可想而知这样的招聘是会有问题的。
此外，如何建立一个完善的人次测评体系，也是企业目前迫切需要的。
3、培训和开发目前企业对于员工无职业生涯规划，无任何员工升迁路径。
培训开发一方面可以提升员工技能、综合素质，也可以提升员工工作绩效。
培训开发是员工自我成长和自我实现的一种激励方式，而职业锚更能让员工朝着企业人才需求的方向不断的前进，进而在使员工不断自我提升的同时企业也能做好人才梯队建设，不断为核心及管理岗位输送相互匹配的人才，最终使企业和员工达到双赢。
相反如果没有培训机制，没有员工职业生涯规划，一方企业人才梯队建设难以完成，另一方面优秀员工也会由于没有职业规划而流失。
4、薪酬管理薪酬福利作为员工工作的回报，激励机制的基础，异常的敏感，如何建立一个对内公平、对外具有竞争性、经济型，而且具备激励效果的薪酬体系尤为重要。
目前公司薪酬体系欠缺，基本属于无规范化的体系状态。
主要问题体现在薪酬体系与市场严重脱轨，这样带来的后果是公司与市场不匹配，人员流动出现严重困难，人员进出不畅，不利于公司的发展。
由于薪酬体系不健全，公司内部出现不均衡，有同岗不同薪的情况出现。
由此造成员工心理上的不平衡，是不利因素，需要及时化解。
而历年来的增资与考评机制严重脱节造成薪资大锅饭式的调整，严重破坏了薪酬的激励效果。
5、绩效管理绩效管理即是一个牵引机制，又是一个约束机制，更加是确保员工完成企业目标，使组织能保持健康，人才过滤筛选的一个管理工具。
目前公司在这方面的问题比较大，公司基本上没有用绩效来考核员工，大家都是“按照自己的节奏，自由地工作、固定的拿工资”。
因为岗位职责的不明确，绩效无法进行有力地设置和考核，这是企业的大问题，形成了大锅饭的形式。
在人才没有评估体系、岗位没有严谨的设置的前提下，什么都是各级领导凭印象来做事，没有评估的依据，人为的、主观的意见占主导，这样的管理、这样的考核谁也不服。
企业在没有绩效考评机制下，员工、干部升的迁无选拔凭据、公司发放奖金不能与员工的业绩挂钩、员工的淘汰也是讲讲而已，拿出让员工信服的依据；这样的后果是企业的执行力会十分低下，员工没有原动力，只有领导的感觉与印象为主，最终造成优秀的员工流失，而不胜任的员工无法异动。
6、劳动关系员工关系管理存在于从员工进入公司到离开公司的整个过程中，员工关系管理的基础是公司人力资源的制度流程的建设，而《员工手册》有如公司宪法，是所有制度基础。
目前在用的《员工手册》是2008年修订的，里面的内容不够详尽，行为准则、奖惩规定不够鲜明，这样将出现对员工的行为无任何的规范约束机制，加大管理难度，让例行的管理都变成个案管理，无章法无制度，人为因素较大。
而对于工作流程方面，目前公司严重缺失，一个事件便是一个流程，领导不同流程不同，让所有的事情显得杂乱无序。
而正是因为流程制度的确实，才会导致一系列的员工纠纷，一系列的上访，如果我们在前期的管理便是制度化，规范化的操作，展现我们的公平公正公开，服务好员工，那么企业劳资纠纷及上方便会逐渐的减少。
二、人力资源管理工作的改进建议以上便是我进入公司一个月以及与工厂人事部门同事了解到的公司人力资源管理的现在，下面我也分别从以上六个职能方面简单的谈谈我的改进方案。
1、人力资源规划在人力资源规划方面，我们首先要做的是各个部门内部的组织架构、条线管理的梳理，没有合理的组织架构做支撑，工作系统便出现混乱，权责不清，有问题找不到责任人，容易出现推诿。
在编制组织架构图后，我们对我们的部门业务进行分析，合理的设置岗位，并根据岗位的所承担的职责和应该具备的技能编写岗位说明书，让每个岗位清晰制度自己的业务职责，和应该具备的相应知识和技能要求。
根据我们的组织架构、岗位设置和岗位说明书，结合年度必须完成的工作业绩，我们要出具相应的人力编制计划，进行定岗、定编。
在我们的人员编制计划确定后，我们应该对我们现有的人力资源进行盘点，什么样的人是我们需要的，缺少的，市场上这样的人员的供给情况如何？我们是选择外部招聘还是选择内部培养？为全年人力给出方向性建议。
2、招聘管理根据人力规划如果我们所需要的人员必须从外部招聘，那么我应该根据其岗位说明书，提炼一些核心的胜任力，并以胜任力作为标准和要求来知道招聘工作。
在整个招聘缓解，人才的辨别尤为关键，所以我们必须建议一套较为科学合理的人才测评方面，首先将我们的面试逐渐结构化，再加入一些心理测测作为性向评估从来为人才的考评提供人格、价值观等方面的建议。
其次，我们应该借用一些更加全面的人次测评工具从多个角度多个唯独进行人次的测评，比如：采用集体面试，无领导小组讨论，现场文件筐的模拟处理？让面试不断的机构化，流程化，科学化，合理化。
当然，通过一个面试很难全面真实的反应人才的实际能力，所以我们也应该建立合理的试用期考评机制，将试用期作为第二次面试，从而提高招聘的精准度。
离职员工对于企业来讲是一笔宝贵的财富，首先，我们应该总结分析，员工因为什么而离开？是薪酬？是对企业文化的不认同？对上级管理的不认同？同事关系？工作绩效无法达成？公司没有给到合理培训晋升？等等，包括人才去向，是目前人才市场出现了改吧？还是去竞争对手了？等等各个方面的一些分析，从而反过来让我们不对的调整工作中的各个环节，帮助我们不断的自我完善和改进。
3、培训管理培训管理即是员工激励机制，又提升企业绩效的方法，更加是企业的人才蓄水池。
首先我们要为员工做好职业生涯规划，为员工规划好发展蓝图，让他能在企业能看到美好的未来，愿意承载在企业这条大船上不断贡献自己的力量，与企业共同努力创造美好的未来。
而在日常的工作当中，我们要对员工现有技能进行盘点，对员工做好培训需求分析，是技能需要提升？还是工具使用需要培训？还是综合管理知识需要提升？根据企业对岗位核心胜任力要求和员工目前具备的能力进行对比，对需要提升的关键点，进行相应的培训和指导。
我们也应该对日常员工绩效和潜力进行评估，对于具有提升潜质的优秀员工我们应该根据其职业生涯规划，放入人次梯队培养体系，为后备人才做好输送。
在整个企业的培训机制建立中，我们应该打造一支内部讲师队伍，也要建立培训知识库，让所有的培训制度化、流程化让所有的知识沉淀，不因为人员的异动而造成知识的异动。
当然我们只对可培养员工进行培训，而是否能接受相应的培训也讲是员工激励的一种方式。
4、薪酬管理有效的薪酬制度对于企业来讲便是一个很好的激励制度，在定岗，定编后，我们就应该定薪。
在薪酬体系搭建中，我们应该遵守薪酬的对外具有竞争性，对内具有公平性、激励性，而又与企业的薪酬战略方向、经济性相适应的原则。
首先，我们根据设置的岗位进行相应的市场调研，然后对我们的所有岗位进行相应的评估排序，根据市场情况和内部的评估排序，建立合理的薪酬体系。
最后结合绩效体系设计薪酬调整制度，合理有效的规范薪酬调整制度，让薪酬的调整有据可依。
5、绩效管理绩效是企业运用的核心，我们常常讲：“企业倡导什么，我们就绩效什么”足可见绩效是使组织完成其目标的保障。
首先，我们应该进行绩效文化的宣导，让员工了解绩效能给员工带来什么好的东西，慢慢灌输绩效概念。
然后建立绩效体系，从考评方面到绩效面谈，绩效改进计划，逐步讲员工往企业所需要的方向引导。
再次，我们应该对绩效加以很好的运用。
让绩效与薪酬、升迁异动、年度评优、人员去留挂钩，让绩效真正成为员工的牵引和约束机制。
6、员工关系管理员工关系管理是人力资源管理的最基础但是又不可或缺的部分。
所有的管理都应该建立在规范化和制度、流程化上面。
所有我们应该从人力资源管理的基础点出发，夯实基础。
完善《员工手册》，建立规范，树立规矩，让员工按照我们想要的方向来发展。
当然在这期间我，我们人力资源部们的同事也需要不断的提升自己的专业技能，不能学习法律法规和相应的政策，提升日常的员工服务。
当然，所有的体系、制度、规范光建立肯定不行，而是应该积极的宣传，宣导，灌输，并落地执行，才能起到真正的效果。
因为刚来公司1个月，与工厂人力资源共走人员面谈1次，所以在对公司问题的认识深度和工作建议改进上肯定还很肤浅，还需要得到公司高层的不断指导。
