新奥置业最终报告(7)-中高层激励方案(提交审议版)
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聊城新奥市场开发激励方案1 总则1.1目的为了充分激发业务员的市场开拓意识和挖掘业务人员的潜力,促进燃气业务的发展,保证燃气集团经营目标的实现,维护新奥燃气的良好形象,建立客观、公正、合理的业务开发量化考核分配机制,根据控股公司精神,特制定本方案。
1.2 适用范围本方案适用于聊城新奥燃气公司市场部全体业务人员,公司其它员工(不含经理班子成员)在完成本职工作的前提下,发展业务除取得其正常工资外,可按此方案业务奖励部分,适当比例提取奖励。
2 基本原则2.1协作与竞争并存,团队精神与个人业务并重。
2.2适度激励与稳定发展的原则2.3总额控制原则。
2.4差异性原则:因各企业单位经济实力、居民生活水平,对燃气的认知程度等均不相同,对业务人员的激励程度也因此而异。
3 基本办法3.1业务人员的工资构成为:基本工资+业务奖励基本工资为集团工资制度所规定的基本工资(包括基础素质津贴、岗位工资和职位津贴)。
3.2凡需经理班子成员独自开发的业务,业务奖励的50%归入市场部,50%纳入经理奖励基金;经理班子成员参与市场开发并起决定性作用的业务,业务员只能提业务奖励的50%,30%归入市场部平衡使用,20%纳入总经理奖励基金。
3.3招待费、公关费仍执行原有制度,实报实销。
依据年度目标实施总额控制,若超出总额,则按比例从业务奖励中扣除。
3.4取消市场业务人员的加班工资、月奖金及年奖金。
3.5业务奖励计提办法业务发展奖励总额以每笔业务履行后实现的收入为准。
当期回款:民用户:激励总额=业务回款÷2400元/户×15元/户×0.9工福户:激励总额=业务回款÷680元/M3×8元/ M3×0.9采暖炉:激励总额=台数×10元/台注:当期回款是指签约回款的业务应收款:激励总额=回款数额/标准价格×提奖比例(工福户或民用户)×80%×0.9 采暖炉属市场部开发回款的,归市场部提奖,其他部门发展的不提奖.采暖炉以标准定价为准.注:应收款是以前应收回的配套费4.分配办法4.1业务员考核范围:业务量、综合表现、承揽业务难易度、回款难易度。
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1、流程说明通过本流程实现对员工中长期激励管理2、流程适用范围新奥集团3、流程范围[1]起点:中长期激励政策的制定[2]终点:行权4、接口关系[1]上游流程:薪资调整[2]下游流程:员工信息管理、财务管理[3]其它接口:无5、关键KPI[对该流程量化的关键考核指标。
一方面KPI是流程执行人员的执行标准,另一方面是流程管理人员对下属的考核依据。
可以从时间、质量、成本等几个方面考虑]6、关键步骤描述和流程图政策制定流程—制定期权激励政策,包括激励的方法、工具及获受期权的条件与标准;HR7.5.1提交名单—人本中心根据期权激励政策及公司的经营状况提出获受期权人员名单、获受标准、及行权的条件。
HR7.5.2审核名单—董事会审核获受人员名单、获受标准及行权的条件。
HR7.5.3批准名单—股东大会讨论通过董事会提出的获受人员名单、获受标准及行权的条件。
HR7.5.4发出期权授予通知书—股东大会讨论通过获受名单后,人本中心给获受人发出《期权授予通知书》。
HR7.5.5发出期权确认通知书—获受期权员工在收到《期权授予通知书》后,发出确认通知书。
HR7.5.6签定合同—人本中心与获受人签定《期权激励合同》,约定期权数量、考核标准,行权方式及时间等。
HR7.5.7缴纳获授抵押金—合同签定后,根据合同要求,员工需交纳一定的获受抵押金。
绩效考核流程—人本中心每年需根据绩效考核流程对获受人进行考核,记入档案,到行权年度作为行权的条件。
HR7.5.8行权建议—行权年,董事会根据《期权激励合同》提出行权建议。
HR7.5.9审核建议—董事会就人本中心提出的行权建议进行讨论审核。
HR7.5.10审批建议—股东大会就行权建议进行讨论批准。
HR7.5.11行权—根据股东大会批准《行权建议》,获受人可选择以相应的方式行权。
员工信息管理流程7、业务规则无8、相关制度无。
2009年新奥燃气市场激励管理办法一、总则1、目的为了充分激发成员企业员工的市场开拓意识和挖掘业务人员的潜力,保证燃气业务的健康良性发展,维护新奥燃气的良好形象,建立客观、公正、合理的业务开发量化考核分配机制,特制定本管理办法。
2、适用范围本办法适用于管道燃气、车用燃气和燃气具业务的市场激励;适用于各成员企业除市场部内勤外的全体市场部人员(包括市场部主任、副主任)、成员企业外聘零散户业务开发人员、呼叫中心座席员、工程管理、施工队、设计人员和意见领袖等相关人员。
二、基本原则1、贴近企业实际原则为贴近各企业的实际情况,有效支持市场开发工作,各企业在与区域协调中心充分沟通的基础上,根据集团下发的市场激励管理办法,制定具体的激励方案,明确激励方式和奖励标准.2、战略导向原则各成员企业应继续加大民用老户市场开发力度,保障接驳率完成;工商户开发方面要大力发展优质客户,做大气量规模;因此在民用户业务激励中应偏重对老户开发的激励,同时减少或取消对于房地产户的激励,原则上成立五年以上且取得新户配套政策的企业应取消新户激励,存在特殊情况的企业需要对新户进行激励的也要进一步降低激励标准,拆迁户及存在竞争区域的房地产用户可根据实际情况设定激励额度;工商户方面,针对不同客户的用气特点和计价方式分类别制定差异化的激励标准,纯采暖类的客户不予激励;为了促进各企业快速拓展车用燃气市场,鼓励各企业建立车用燃气的激励机制,根据市场拓展难易程度制定相应的激励标准,原则上市场成熟度较高的细分市场,如大部分企业的公交车、出租车市场,不予激励;对于柴油公交车、社会车辆等市场成熟度较低的市场或存在激烈竞争的市场可加大激励力度,具体计提方法可根据车辆改装费收入、改装车数量、用气车增加数量进行计提。
3、公平、公正原则市场部主任(包括主任设置空缺的企业市场部副主任或主任助理)作为公司客户资源的分配管理者,不能直接参加业务提成,各成员企业总经理可根据市场开发任务的完成情况以季奖、年奖的方式予以奖励,但在方案中必须明确市场部主任(包括主任设置空缺的企业市场部副主任或主任助理)的季奖、年奖发放方式。
某置业集团房地产营销人员激励办法目录1、总则 (3)1.1目的 (3)1.2适用范围 (3)1.3原则 (3)2、销售代表级别评定标准及办法 (3)2.1级别评定 (3)2.2等级晋升标准(见表1) (3)2.3等级考核及调整 (4)2.4等级调整程序 (4)3薪酬结构 (5)3.1员工个人工资构成 (5)3.1.1月工资 (5)3.1.2年终奖计算方法 (6)3.1.3特别奖项 (7)4 、补充说明 (8)4.1非销售代表介绍购买的规定 (8)4.2公司领导特批购买 (8)4.3内部结算购买 (8)4.4单位集体购买 (8)4.5有关辞职、离职人员的工资奖金发放说明 (9)4.6外埠项目的薪酬 (9)5、附则 (9)附件 (10)置业集团房地产营销人员业绩原则 (10)一、销售代表业绩认定原则 (10)二、争抢客户的认定 (12)三、恶意争抢客户的处罚规定 (12)1、总则1.1目的为全面开创房地产营销工作的新局面,充分调动营销人员的工作积极性,特制定本办法。
1.2适用范围本办法暂适用于置业集团所属廊坊地区的房地产营销人员。
1.3原则1.3.1按劳分配、多劳多得。
1.3.2员工工资、个人业绩和贡献挂钩。
1.3.3对员工体现公平性、一致性及个人价值的原则。
2、销售代表级别评定标准及办法2.1级别评定销售代表级别由低到高依次划分为4个等级:实习销售代表、一般销售代表、高级销售代表和销售主管。
2.2等级晋升标准(见表1)表1 等级晋升标准2.3等级考核及调整2.3.1实习销售代表的实习期为一个月,实习期未满不得接待客户,实习期满后,由营销部门主管领导组织进行笔试和模拟测试,不合格者将予以辞退。
2.3.2销售代表达到晋升标准时,即调整为相应的等级,同时其工资将按新的级别标准执行。
2.3.3销售主管由新奥置业人事行政部组织竞聘。
2.4等级调整程序个人提出申请营销部门主管领导意见主管副总经理意见总经理签署人事行政部审核财务部核定3薪酬结构3.1员工个人工资构成员工工资由月工资和年终奖两部分构成。
新奥集团工资总方案1和君创业研究咨询有限公司 H&J新奥集团人力资源项目薪酬体系子项目集团总部、燃气集团工资套改方案(是否应为”总方案”)新奥集团总部、燃气集团工资套改方案第一部分概述1.目的针对当前新奥薪酬体系和具体操作中存在的问题, 并依据新奥集团的实际情况, 建立富有竞争力和更加科学、合理的的薪酬体系, 吸纳、留住、开发、激励人才, 促进新奥集团公司各专业集团在行业中智力资本优势的构建。
2.新薪酬体系的理念和原则新的薪酬体系关注每个员工所从事工作的性质以及员工个人的能力和任职资格水平, 并以此为依据确定每个员工的工资水平。
新的薪酬体系将企业的实际经营状况传递给员工, 员工将从自己的薪酬收入中切实感受的企业的市场胜利和市场失败, 并因此提高对企业经营状况的关注, 增强对组织的责任意识。
新的薪酬体系将更富弹性。
这种体系并不是仅仅针对企业当前的经营状况或人力资源现状, 它提供给企业的是一个可调的、灵活的框架体系, 经过对这个框架体系的调整, 在不同的形势下企业都能够获得适当的薪酬方案。
新的薪酬体系不但仅是工资支付的工具, 它同时也是管理员工职业生涯的工具, 使得企业能够更加有效的为员工的个人发展和能力提升提供服务。
第二部分薪酬体系1.薪酬结构1.1基本模式: 月工资+年终奖固定工资保障员工的基本生活水平, 且在一段时期内相对保持不变; 浮动工资与企业整体经营绩效挂钩, 向员工传递市场压力; 年终奖与企业的经营利润挂钩; 固定工资与浮动工资的比例根据工作性质和承担的责任进行调节。
2.薪酬水平确定2.1基本原则:员工的工资水平由薪点数来确定, 薪点数越高, 其工资水平越高。
员工薪点数主要是由员工所在职类、职种中具有的任职资格等级所决定。
即每个员工薪点数的高低主要取决于其所从事工作性质、任职资格能力和绩效水平。
2.2职类职种的划分:基于对企业战略的思考, 经过对所有岗位进行分析、规类, 形成新奥集团总部、燃气集团职位分类标准, 共分为五大职类, 21个职种。