新奥置业最终报告(7)-中高层激励方案(提交审议版)

聊城新奥市场开发激励方案1 总则1.1目的为了充分激发业务员的市场开拓意识和挖掘业务人员的潜力，促进燃气业务的发展，保证燃气集团经营目标的实现，维护新奥燃气的良好形象，建立客观、公正、合理的业务开发量化考核分配机制，根据控股公司精神，特制定本方案。

1.2 适用范围本方案适用于聊城新奥燃气公司市场部全体业务人员，公司其它员工（不含经理班子成员）在完成本职工作的前提下，发展业务除取得其正常工资外，可按此方案业务奖励部分，适当比例提取奖励。

2 基本原则2.1协作与竞争并存，团队精神与个人业务并重。

2.2适度激励与稳定发展的原则2.3总额控制原则。

2.4差异性原则：因各企业单位经济实力、居民生活水平，对燃气的认知程度等均不相同，对业务人员的激励程度也因此而异。

3 基本办法3.1业务人员的工资构成为：基本工资+业务奖励基本工资为集团工资制度所规定的基本工资（包括基础素质津贴、岗位工资和职位津贴）。

3.2凡需经理班子成员独自开发的业务，业务奖励的50%归入市场部，50%纳入经理奖励基金；经理班子成员参与市场开发并起决定性作用的业务，业务员只能提业务奖励的50%，30%归入市场部平衡使用，20%纳入总经理奖励基金。

3.3招待费、公关费仍执行原有制度，实报实销。

依据年度目标实施总额控制，若超出总额，则按比例从业务奖励中扣除。

3.4取消市场业务人员的加班工资、月奖金及年奖金。

3.5业务奖励计提办法业务发展奖励总额以每笔业务履行后实现的收入为准。

当期回款：民用户：激励总额=业务回款÷2400元/户×15元/户×0.9工福户：激励总额=业务回款÷680元/M3×8元/ M3×0.9采暖炉：激励总额=台数×10元/台注：当期回款是指签约回款的业务应收款：激励总额=回款数额/标准价格×提奖比例（工福户或民用户）×80%×0.9 采暖炉属市场部开发回款的,归市场部提奖,其他部门发展的不提奖.采暖炉以标准定价为准.注：应收款是以前应收回的配套费4.分配办法4.1业务员考核范围：业务量、综合表现、承揽业务难易度、回款难易度。

物业公司总经理职位说明书
营销中心经理职位说明书
总经理办公室主任职位说明书
本地项目部经理职位说明书
财务部主任职位说明书监控各下属企业执行战略规划和预算大纲
规划开发部经理职位说明书
规划营销副总经理职位说明书
领导规划开发部和营销中心积累工作经验，提高专业水平
监督对规划开发部和营销中心主管人员实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标）
贵宾楼总经理职位说明书
经营管理部主任职位说明书
内部项目副总经理职位说明书
人力资源部主任职位说明书
总经理职位说明书
技术质量部经理职位说明书。

1、流程说明通过本流程实现对员工中长期激励管理2、流程适用范围新奥集团3、流程范围[1]起点：中长期激励政策的制定[2]终点：行权4、接口关系[1]上游流程：薪资调整[2]下游流程：员工信息管理、财务管理[3]其它接口：无5、关键KPI[对该流程量化的关键考核指标。

一方面KPI是流程执行人员的执行标准，另一方面是流程管理人员对下属的考核依据。

可以从时间、质量、成本等几个方面考虑]6、关键步骤描述和流程图政策制定流程—制定期权激励政策，包括激励的方法、工具及获受期权的条件与标准；HR7.5.1提交名单—人本中心根据期权激励政策及公司的经营状况提出获受期权人员名单、获受标准、及行权的条件。

HR7.5.2审核名单—董事会审核获受人员名单、获受标准及行权的条件。

HR7.5.3批准名单—股东大会讨论通过董事会提出的获受人员名单、获受标准及行权的条件。

HR7.5.4发出期权授予通知书—股东大会讨论通过获受名单后，人本中心给获受人发出《期权授予通知书》。

HR7.5.5发出期权确认通知书—获受期权员工在收到《期权授予通知书》后，发出确认通知书。

HR7.5.6签定合同—人本中心与获受人签定《期权激励合同》，约定期权数量、考核标准，行权方式及时间等。

HR7.5.7缴纳获授抵押金—合同签定后，根据合同要求，员工需交纳一定的获受抵押金。

绩效考核流程—人本中心每年需根据绩效考核流程对获受人进行考核，记入档案，到行权年度作为行权的条件。

HR7.5.8行权建议—行权年，董事会根据《期权激励合同》提出行权建议。

HR7.5.9审核建议—董事会就人本中心提出的行权建议进行讨论审核。

HR7.5.10审批建议—股东大会就行权建议进行讨论批准。

HR7.5.11行权—根据股东大会批准《行权建议》，获受人可选择以相应的方式行权。

员工信息管理流程7、业务规则无8、相关制度无。

2009年新奥燃气市场激励管理办法一、总则1、目的为了充分激发成员企业员工的市场开拓意识和挖掘业务人员的潜力，保证燃气业务的健康良性发展,维护新奥燃气的良好形象，建立客观、公正、合理的业务开发量化考核分配机制，特制定本管理办法。

2、适用范围本办法适用于管道燃气、车用燃气和燃气具业务的市场激励；适用于各成员企业除市场部内勤外的全体市场部人员（包括市场部主任、副主任）、成员企业外聘零散户业务开发人员、呼叫中心座席员、工程管理、施工队、设计人员和意见领袖等相关人员。

二、基本原则1、贴近企业实际原则为贴近各企业的实际情况,有效支持市场开发工作,各企业在与区域协调中心充分沟通的基础上，根据集团下发的市场激励管理办法,制定具体的激励方案，明确激励方式和奖励标准.2、战略导向原则各成员企业应继续加大民用老户市场开发力度，保障接驳率完成；工商户开发方面要大力发展优质客户,做大气量规模；因此在民用户业务激励中应偏重对老户开发的激励，同时减少或取消对于房地产户的激励，原则上成立五年以上且取得新户配套政策的企业应取消新户激励，存在特殊情况的企业需要对新户进行激励的也要进一步降低激励标准，拆迁户及存在竞争区域的房地产用户可根据实际情况设定激励额度；工商户方面，针对不同客户的用气特点和计价方式分类别制定差异化的激励标准，纯采暖类的客户不予激励；为了促进各企业快速拓展车用燃气市场，鼓励各企业建立车用燃气的激励机制，根据市场拓展难易程度制定相应的激励标准，原则上市场成熟度较高的细分市场，如大部分企业的公交车、出租车市场，不予激励;对于柴油公交车、社会车辆等市场成熟度较低的市场或存在激烈竞争的市场可加大激励力度,具体计提方法可根据车辆改装费收入、改装车数量、用气车增加数量进行计提。

3、公平、公正原则市场部主任(包括主任设置空缺的企业市场部副主任或主任助理）作为公司客户资源的分配管理者，不能直接参加业务提成,各成员企业总经理可根据市场开发任务的完成情况以季奖、年奖的方式予以奖励，但在方案中必须明确市场部主任（包括主任设置空缺的企业市场部副主任或主任助理）的季奖、年奖发放方式。

某置业集团房地产营销人员激励办法目录1、总则 (3)1.1目的 (3)1.2适用范围 (3)1.3原则 (3)2、销售代表级别评定标准及办法 (3)2.1级别评定 (3)2.2等级晋升标准(见表1) (3)2.3等级考核及调整 (4)2.4等级调整程序 (4)3薪酬结构 (5)3.1员工个人工资构成 (5)3.1.1月工资 (5)3.1.2年终奖计算方法 (6)3.1.3特别奖项 (7)4 、补充说明 (8)4.1非销售代表介绍购买的规定 (8)4.2公司领导特批购买 (8)4.3内部结算购买 (8)4.4单位集体购买 (8)4.5有关辞职、离职人员的工资奖金发放说明 (9)4.6外埠项目的薪酬 (9)5、附则 (9)附件 (10)置业集团房地产营销人员业绩原则 (10)一、销售代表业绩认定原则 (10)二、争抢客户的认定 (12)三、恶意争抢客户的处罚规定 (12)1、总则1.1目的为全面开创房地产营销工作的新局面，充分调动营销人员的工作积极性，特制定本办法。

1.2适用范围本办法暂适用于置业集团所属廊坊地区的房地产营销人员。

1.3原则1.3.1按劳分配、多劳多得。

1.3.2员工工资、个人业绩和贡献挂钩。

1.3.3对员工体现公平性、一致性及个人价值的原则。

2、销售代表级别评定标准及办法2.1级别评定销售代表级别由低到高依次划分为4个等级：实习销售代表、一般销售代表、高级销售代表和销售主管。

2.2等级晋升标准(见表1)表1 等级晋升标准2.3等级考核及调整2.3.1实习销售代表的实习期为一个月，实习期未满不得接待客户，实习期满后，由营销部门主管领导组织进行笔试和模拟测试，不合格者将予以辞退。

2.3.2销售代表达到晋升标准时，即调整为相应的等级，同时其工资将按新的级别标准执行。

2.3.3销售主管由新奥置业人事行政部组织竞聘。

2.4等级调整程序个人提出申请营销部门主管领导意见主管副总经理意见总经理签署人事行政部审核财务部核定3薪酬结构3.1员工个人工资构成员工工资由月工资和年终奖两部分构成。

新奥集团工资总方案1和君创业研究咨询有限公司 H&J新奥集团人力资源项目薪酬体系子项目集团总部、燃气集团工资套改方案(是否应为”总方案”)新奥集团总部、燃气集团工资套改方案第一部分概述1.目的针对当前新奥薪酬体系和具体操作中存在的问题, 并依据新奥集团的实际情况, 建立富有竞争力和更加科学、合理的的薪酬体系, 吸纳、留住、开发、激励人才, 促进新奥集团公司各专业集团在行业中智力资本优势的构建。

2.新薪酬体系的理念和原则新的薪酬体系关注每个员工所从事工作的性质以及员工个人的能力和任职资格水平, 并以此为依据确定每个员工的工资水平。

新的薪酬体系将企业的实际经营状况传递给员工, 员工将从自己的薪酬收入中切实感受的企业的市场胜利和市场失败, 并因此提高对企业经营状况的关注, 增强对组织的责任意识。

新的薪酬体系将更富弹性。

这种体系并不是仅仅针对企业当前的经营状况或人力资源现状, 它提供给企业的是一个可调的、灵活的框架体系, 经过对这个框架体系的调整, 在不同的形势下企业都能够获得适当的薪酬方案。

新的薪酬体系不但仅是工资支付的工具, 它同时也是管理员工职业生涯的工具, 使得企业能够更加有效的为员工的个人发展和能力提升提供服务。

第二部分薪酬体系1.薪酬结构1.1基本模式: 月工资+年终奖固定工资保障员工的基本生活水平, 且在一段时期内相对保持不变; 浮动工资与企业整体经营绩效挂钩, 向员工传递市场压力; 年终奖与企业的经营利润挂钩; 固定工资与浮动工资的比例根据工作性质和承担的责任进行调节。

2.薪酬水平确定2.1基本原则:员工的工资水平由薪点数来确定, 薪点数越高, 其工资水平越高。

员工薪点数主要是由员工所在职类、职种中具有的任职资格等级所决定。

即每个员工薪点数的高低主要取决于其所从事工作性质、任职资格能力和绩效水平。

2.2职类职种的划分:基于对企业战略的思考, 经过对所有岗位进行分析、规类, 形成新奥集团总部、燃气集团职位分类标准, 共分为五大职类, 21个职种。

新奥燃气控股有限公司市场开发激励方案1 总则1．1 目的为充分激发员工的市场开拓意识和挖掘业务人员的潜力，促进燃气业务发展，保证燃气集团经营目标的实现，维护新奥燃气的良好形象，建立客观、公正、合理的业务开发量化考核分配机制，特制定本方案。

1．2 适用范围本方案适用于各燃气公司市场部全体业务人员。

燃气公司其他员工所发展的业务可参照执行。

2 基本原则根据燃气市场和新奥企业文化的特点，燃气市场业务发展激励应遵循如下原则：2．1 协作与竞争共存，团队精神与个人业务并重；2．2 适度激励与稳定发展的原则；2．3 总额控制原则；2．4 差异性原则，因各燃气公司发展阶段、价格水平、对燃气的认知程度等均不相同，对业务员的激励程度也因此而异。

3 基本办法3．1业务人员的工资构成为：基本工资+业务奖励基本工资为集团工资制度所规定的基本工资，业务奖励由各燃气公司依据本方案确定。

3．2燃气集团对各燃气公司实行业务奖励总额控制，奖励总额与年度目标、业务发展量和收入、回款率、价格优惠幅度挂钩。

3．3 经理班子成员业务开发计提奖金50%归市场部，50%纳入经理奖励金；奖励总额可与经理奖励金互补余缺。

3．4招待费、公关费等仍然执行原有制度，实报实销，依据年度目标实施总额控制，若超出总额，则按比例从业务奖励中扣除。

3．5取消执行本方案员工的月奖金和年奖金，并核减相应的额度。

4．奖励总额计提标准4．1计提标准的数学模型业务发展激励总额以年度所签合同业务量奖励和合同履行后实现收入奖励两部分组成，二者的比例为2：8，如下：激励总额B=(ΣY1×k i×20%+ΣY2×k i×80%)×f1×f24．2 模型说明Y1—所签定的业务总量，民用户为户数，商业户为开口气量等。

Y2—某项业务回款所折合的标准业务量，Y2=S/P iS—可提奖的用户建设费回款。

民用户、热水器和采暖炉业务包括燃气具销售毛利；工福户包括工程费回款减去工程造价。

For personal use only in study and research; not for commercial use中高层人员激励方案一公司简介江苏XXXXXX电力集团，其核心企业为江苏XXX集团有限公司，公司主要经营项目涉及电力、冶金、化工、建材、民用、进出口、海运、汽运、港口等行业，资源遍及澳大利亚、俄罗斯、南非、印尼、加拿大等国家及国内的晋、豫、鲁、陕、甘、闽等地区，销售市场辐射至以江、浙、沪为中心的华东及长三角等地区。

江苏XXXXXX电力集团有限公司年销售量近9000万吨，年销售总额近500亿元。

公司控股及参股投资的企业包括：江苏XXXXXX燃料有限公司、江苏XXXXXX有限公司、苏州州XXXX有限公司、恒宇贸易有限公司、江浙XXX港有限公司、华谊机械制造有限公司、江苏XXX海运有限公司、山西XXXXXX有限公司、XXXXXXX金属冶炼有限公司、江浙XXX发电公司。

二方案背景1.公司通过多年以来的业务积累，呈高速发展的趋势，在业务稳定增长的前提下，集团加大管理力度，自2000年后，先后引进多位高层管理人员、业务骨干及优秀的中层管理人员，对集团内部进行了业务、管理流程规范性建立和梳理工作。

近两年来通过规范化管理，集团内部工作效率不断增加，企业基础管理信息规范，沟通顺畅，集团、股份公司及下属职能部门定位清晰。

2.本方案下的薪酬结构三方案目标3.1 短期目标完善集团的中高层领导的考核及激励方案完善与激励方案相配套的绩效管理制度实现现有中高层人员的稳定吸引更多优秀人才加入企业中高层人员在企业内有足够的激励和成长空间3.2 长期目标不断完善和优化集团的集团管理模式将各级经营者和骨干与常工集团的利益进行紧密的结合，真正做到经营者与企业风险公担、利益共享建立适应企业高速发展的核心团队四激励方式4.1 短期激励方式4.1.1 非物质性奖励4.1.2 加大绩效工资份额4.1.3 项目管理奖金4.2 长期激励方式4.2.1 分红权激励4.2.2 股权、期权奖励以上激励方式，集团中高层激励措施分不同阶段阶梯型逐步性进行，通过集团的人力资源以及激励项目委员会的研究针对中高层人员以及对集团做出重大贡献优秀人员，根据集团现阶段的实际发展，集团决定采取分红权激励方式。

新奥置业集团人力资源部主任职位说明书职位名称人力资源部主任所在部门人力资源部直截了当上级 总经理直截了当下级 人力资源部全体职员职位目的： 依照公司战略和总体目标，领导人力资源部团队，做好人力资源规划、聘请、人事治理、薪酬、培训和 进展、绩效和文化建设工作，并对结果负责职责与工作任务公司战略/经营规划 依照公司战略，领导人力资源部团队，拟定人力资源规划、聘请打算、绩效考核方案、培训和进展打算， 并提交置业总部审议 业务治理 负责置业集团的战略人才的引进和保留 负责置业集团的人事治理 定期置业集团的薪酬福利工作 负责置业集团职员的培训与进展工作 负责置业集团职员的绩效考核工作 负责置业集团的企业文化建设工作 在置业总部授权范畴内代表新奥置业签定合同或协议，对外付款部门人力资源治理 提请置业总部聘任或解聘人力资源部人员，配合置业总部确定下属的业绩考评指标 建议部门成员的业绩考评（关键业绩指标和能力指标）和奖惩决定财务治理 依照公司预算，操纵人力资源成本其他 每月向置业集团汇报项目运营情形并同意集团领导不定期的工作质询 完成其它集团领导交与的其他工作 处理部门突发事件权力：项目经理任免的建议权，项目成员任免的初审权、人力资源部经营治理决策权、对人力资源部人员的人 事任免建议权、对人力资源部各项工作的监控权、对人力资源部职员奖惩的决定权、对下级之间工作争 议的裁决权、对所属下级的治理水平、业务水平和业绩的考核评判权、置业集团预算内的财务审批权、 置业集团给予的其他权力任职资格：教育水平 大学本科以上，或相关学历技能专业 人力资源相关专业培训经历个人技能：沟通、团队合作、时刻治理、目标与打算、解决问题与决策、演讲技巧、谈判 技巧等 专业培训：专业人力资源，企业文化塑造等 治理进展：领导力、鼓舞与教练技巧等体会 具有三年以上人力资源治理工作知识 具备人力资源、企业文化等方面的知识 把握 WORD,EXCEL 等办公软件使用方法，具备差不多的网络知识，具有较强的领导能力、技能技巧 判定与决策能力、人际能力、沟通能力、阻碍力、打算与执行能力备注：。