企业管理中的目标管理与绩效考核

企业目标管理及绩效考核经验做法,绩效考核结果运用以及对标管理经验做法;

示例文章篇一：

《企业目标管理、绩效考核及对标管理那些事儿》

在企业的世界里呀，目标管理就像是一艘大船的航行方向。我爸爸就在一家企业里工作，我听他和同事们聊天的时候知道了好多这方面的事儿呢。

企业的目标管理可复杂啦。比如说，每个部门都得有自己的小目标，这些小目标就像拼图的小碎片，最后拼起来就是企业的大目标。销售部门的目标可能是这个月要卖出多少产品，生产部门就得保证能生产出足够的产品。我记得有一次，销售部的叔叔就着急地对生产部的叔叔说：“你们可得加把劲啊，我们这边订单都快接不过来了。”生产部的叔叔就回答：“我们也在全力赶呢，机器都没停过。”这就是目标管理里不同部门之间的互动。

那绩效考核呢？这就像是每个员工在企业里的成绩单。我叔叔在他的公司里，每次到绩效考核的时候就特别紧张。绩效考核会看好多东西，像工作的完成量、工作的质量，还有工作态度。如果一个员工总是迟到早退，那他的绩效考核分数肯定不会高。我叔叔说，他们公司有个同事，工作效率特别高，每次都能提前完成任务，而且质量还特别好，那他在绩效考核的时候就会得到很多奖励。就像在学校里，考试考得好的同学能得到奖状一样。企业里绩效考核好的员工呢，会有奖金呀，可能还会升职。我就问叔叔：“那要是绩效考核不好的人呢？”叔叔皱着眉头说：“那可能就会被警告，要是一直不好，说不定还会被辞退呢。”

对标管理又是啥呢？我觉得它就像是在比赛里找对手。企业要找一个比自己厉害一点的企业当目标，就像跑步的时候，你找一个比你快一点的人当目标，这样你就能跑得更快。我爸爸的企业呀，他们找了同行业里的一家很厉害的企业对标。他们就会去研究人家是怎么做的，为啥人家的产品质量那么好，为啥人家的销售渠道那么广。我听爸爸说，他们有次专门派了几个员工去那家企业学习。回来之后，这几个员工就给大家分享经验。其中一个员工说：“哎呀，人家的生产流程可规范了，每个环节都有严格的标准，我们得好好学学。”

目标管理与绩效考核

当代集团职员绩效考核是人力资源管理的重要环节，它是对职员进行任用、晋升、调薪、奖惩、培训的客观依据，绩效考核的过程和结果也是重要的激励手段，将充分激发职员潜能，使职员能力得到发挥，达到绩效任务的目标，取得企业和职员的双赢。

一、考核原则：

职员绩效考核工作应坚持考核内容、考核标准、考核程序事先公开，考核由直接上级主持，以职员业绩和相关行为事实为依据（考核结果与本人见面），进行双向沟通、结果兑现。考核评分针对不同的人应有差别，即考核应坚持公开、公平、公正、差别性等原则以保证考核的客观性与激励性。

二、考核周期：

职员绩效考核按不同类别分月度考核、半年考核和年终考核。

三、参加考核人员范围：

与集团及子公司签订正式劳动合同的职员。

四、考核方式：

职员绩效考核工作由集团人力资源中心统一组织、归口管理，集团各中心和各子公司具体实施。

五、考核结果：

1、职员考核结果由各级考核人评定，并汇总到人力资源部门。各子公司月度绩效考核结果由子公司人力资源经理汇总，报集团人力资源中心备案，半年、年终绩效考核结果由子公司人力资源经理汇总后报集团人力资源中心审核；集团职员绩效考核结果应汇总上报人力资源中心审核。集团人力资源委员会对集团和子公司职员绩效考核结果有最终调整权。

2、 月度考核、半年考核主要用于改进工作绩效、发放绩效奖金。年终考核主要用于发放年终奖金、调薪和职务晋升。

六、具体实施细则详见《当代集团绩效考核管理手册》。

薪酬福利

当代集团的薪酬体系在实现集团自身的竞争优势和战略目标的过程中具有十分关键的作用。薪酬管理实现对内公正性及对外竞争性，以使集团能以最适度的薪酬保留与激励企业人才。

薪酬系统结构：采用三态系统结构即“静态、动态与人态”（见下图模型）

三种价值构成了薪酬的价值体系，具有明显的公正性，有力避免了用同一价值去解决诸多工作的问题。

薪酬系统的特征

1、科学性

职员每一种薪酬的确定，都设有科学的评价标准（包括量化的数据和评价技巧）为依据，并有一套成熟的完整项目文件，有力地避免或减少了人为的主观因素。

卓越企业的目标管理与绩效考核

主题：卓越企业的目标管理与绩效考核

主讲嘉宾：张文教授，原蒙牛乳业集团副总裁、人力资源总监、四家上市公司总裁顾问

张文：每一次跟很多大学讲课，都是我讲完以后，人家看着这个张文顺不顺眼才给证书，我们中大非常好，非常客气，我还没开口她就先给证书了。我们今天只有两个半小时跟大家在这里一起探讨一个话题，“卓越企业的目标管理与绩效考核”。抱歉，先给各位打声招呼，绩效管理这个课程我们在全国各地基本上都是讲两天，我们用半天的时间，说白了讲不透，我们希望通过半天的时间跟大家探讨一些理念上的事情，也包括技巧上的东西，这是我想跟各位一起来探讨的。讲到绩效管理，全中国大概有7000多家企业听过我的课程，我从2000年开始讲这个课程，讲到今天大概有7000多家，其中创记录的就是我在成都讲过两天的目标与绩效考核，听众是1600个人，然后前两天在广州讲了绩效管理两天的课，听众是1000人。所以大概7000家企业听过我讲绩效管理，大概有70家企业我帮他们做过咨询和辅导。

我们在做那么多的咨询当中，非常重要的给大家三个启示。我们为什么绩效管理能推得非常成功？大概有这三个启示，在座各位，做这个之前，我先跟各位探讨一下。 在你的企业当中，要做好绩效管理，我们觉得重中之重，我们认为绩效管理绝不光是人力资源部门的事情，我们认为绩效管理在一个企业要推好一定是“一把手”工程，它一定是“一把手”工程，在座各位同意吗？同不同意，就这么简单，为什么，因为人力资源去推行绩效管理它的用途不是很大，所以我们认为绩效管理一定是“一把手”工程。我在跟许多企业做咨询之前，我要他们的老板跟我谈一次，我说，对不起，你要我做绩效，首先一定给我“尚方宝剑”。什么叫做“尚方宝剑”，就是在企业当中做绩效，如果我们做的非常好的部门和非常好的领导，我们该重奖的一定要重奖；如果做的不好的部门或领导，该重罚的不管是谁，我们一定要重罚。你要给我这个条件，我就帮你推绩效，如果你给不到我这个条件，抱歉，我是无能为力，因为我们的观念很清楚，绩效管理一定是“一把手”工程。在座各位同意吗？这个非常重要。我知道在这里有很多人是人力资源的总监，跟我是同行。我在这里想跟各位说一句话，当你的老板重视绩效的时候，你要义无反顾地去推，当你的老板这段时间还没来得及重视人力资源，还没来得及重视绩效，建议各位宁愿放在一边，不要乱推，我可以把其他的重点工作做好，什么时候老板重视的时候我们再来推。这是我们做了这么多的绩效管理得到的一个经验之谈。

目标管理与绩效考核

第一讲 绩效考核的弊端及问题分析

每到岁末年初，大家都在忙着做一件事情，就是要总结年度目标达成的情况，制定明年企业的目标，因为我们中国人有一个习惯，我们喜欢以春节作为一个年度的重要标志。很多单位到年终都发年终奖，发完年终奖，过完春节后，有一部分员工会满怀着高兴的心情，重新回到公司上班，可能有一些员工就因为年终奖的问题，过了春节以后就会重新寻找新的工作岗位。所以，绩效考核——“想说爱你不容易。”

企业的绩效考核，要不要跟奖金挂钩？到年终的时候，大家都面临着这个问题。如同打麻将是为了娱乐，但是如果不用钱就娱乐不好一样，其实企业的绩效考核不是为了发奖金，但是如果不跟奖金挂钩，这个考核就失去了意义。这样一来，绩效考核就会有人欢喜有人忧。那究竟绩效考核应该怎么做？我们到底怎么跟奖金挂钩？在这个过程之中，企业到底要不要考核，应该怎么去考？企业的目标究竟应该怎么制定？本课程就是探讨这样一个话题的。

一、都是绩效考核惹的祸

1.评估好的就高兴吗

企业每次进行绩效考核时候，只要跟奖金挂钩，最终的结果都是有人欢乐有人愁，绩效考核就像捅了一个马蜂窝，每次公司的绩效评估之后，公司里的人总是人心慌慌的，说什么的都有，评估差的不高兴，说领导不公平，给小鞋穿，但是评估好的就高兴吗？事实上评估好的也不高兴。

【案例】

有四个员工，有一个员工获得年薪奖5万块钱，有一个员工拿到3万块钱，有一个员工2万块钱，另有一个员工1万块钱。拿1万块钱的人跟拿5万钱的人比，觉得很不平衡？难道他今做的贡献比我多四五倍吗？我们在一个办公室，我看他上班也没有怎么样，也没比我特殊到哪里？所以拿1万的这个人不满意，拿2万的那个人也不满意，他也跟那个拿5万的人比，拿3万的那个既跟那个拿5万的比，也跟那个拿2万的比，他觉得那拿5万的人也不能比我高一半吧！我们两个的成绩都差不多的。他又看到那个拿2万的，觉得对方今年什么活都没干，凭什么也拿2万块钱。