06093自考人力资源开发与管理第四次课件

山东2012自考人力资源开发与管理（06093）第一章现代人力资源管理导论1、资源分为:自然资源、经济资源、信息资源、人力资源。

其中人力资源被称为第一资源。

2、人力资源：指过去、现在、或者在未来一定时间内能够为某个组织利用，并为该组织带来收益的人的总和，它包括数量和质量两个方面。

3、人力资源的基本特征：①主观能动性②两重性③时间性④再生性⑤社会性⑥流动性能动性是人力资源最基本、最重要和最基本的特征。

4、人力资源的含义与特点㈠含义人力资源管理是指组织为了实现既定的目标，运用现代管理措施和手段，对人力资源的取得、开发、保持和运用等方面进行管理的一系列活动的总和。

①对人力资源外在要素—量的管理②对人力资源内在要素—质的管理㈡特点①现代人力资源管理重心的转移②现代人力资源管理内容的广泛性③现代人力资源管理方法的不断创新④现代人力资源管理手段的日益现代化⑤现代人力资源管理主体的多方性5、人力资源管理的职能：①人力资源战略规划②吸收、录用③员工发展④员工保障与维护⑤调整6、现代人力资源管理的内容：①人力资源规划②工作岗位分析与设计③员工招聘与甄选④员工的培训开发⑤绩效管理与工作考评⑥薪酬管理⑦劳动关系管理⑧国际人力资源管理7、现代人力资源管理的目标和任务㈠目标人力资源管理工作的重要性体现在对人力资源的使用、组织生产率的提高、竞争优势的获得等方面①促使人力资源的价值得到最大程度的实现人力资源管理的首要目标，就是用科学方法使人与事实现匹配，即“人尽其才、才尽其用”②提高生产率③改善工作生活质量④获取组织竞争优势⑤培养全面发展的人㈡任务①通过规划、组织、调配、招聘等方式，保证一定数量和质量的劳动人员和专业人才，满足企业发展的需要②通过各种方式和途径，有计划的加强对现有人员的培训，不断提高他们的文化知识和业务水平③结合每一个员工的具体职业生涯规划，搞好对员工的选拔、使用、考核和奖惩工作，做到能发现人才、合理使用人才和充分发挥人才的作用④采用各种措施，包括思想教育、合理安排劳动时间和工作进程，关心员工的生活和物质利益等，激发员工的工作积极性⑤根据现代企业制度的要求，做好工资、福利等工作，协调劳资关系。

附件8：广东省高等教育自学考试人力资源开发与管理课程（课程代码：06093）考试大纲目录Ⅰ课程性质与设置目的要求Ⅱ课程内容与考核目标一、考试基本要求二、考核知识点及考核要求第一章人力资源管理概述一、学习目的与要求二、考试内容三、考核知识点四、考核要求第二章人力资源战略规划一、学习目的与要求二、考试内容三、考核知识点四、考核要求第三章工作岗位分析一、学习目的与要求二、考试内容四、考核要求第四章员工招聘一、学习目的与要求二、考试内容三、考核知识点四、考核要求第五章员工培训一、学习目的与要求二、考试内容三、考核知识点四、考核要求第六章职业生涯管理一、学习目的与要求二、考试内容三、考核知识点四、考核要求第七章绩效管理一、学习目的与要求二、考试内容三、考核知识点四、考核要求第八章薪酬管理一、学习目的与要求二、考试内容三、考核知识点四、考核要求第九章员工关系管理一、学习目的与要求二、考试内容三、考核知识点四、考核要求Ⅲ有关说明与实施要求一、本课程的性质及其在专业考试计划中的地位二、本课程考试的总体要求三、关于自学教材四、自学方法指导五、关于命题考试的若干要求2Ⅰ课程性质与设置目的要求人力资源开发与管理是广东省高等教育自学考试现代企业管理专业（独立本科段）的专业必考课，是为了培养和检验自学应考者有关企业人力资源管理的基本原理、基本知识和基本操作技能而设置的一门基础专业课。

人力资源管理部门是企业管理的一个重要管理部门，人力资源开发与管理是企业管理的一个重要职能，主要负责人员的选聘、录用、使用和配置等职能。

人力资源开发与管理是以人力资源为研究对象而设置的课程，它具有综合性、科学性、实践性和系统性的特点，是企业管理专业的基础课。

设置本课程的目的要求是：使自学应考者能够较全面、系统地学到现代企业人力资源开发与管理的基本原理、基本知识和基本操作技能，掌握人力资源开发与管理各职能的基本原则和具体操作流程，培养和提高自学应考者正确分析和解决企业人力资源开发与管理问题的能力，从而掌握企业管理的所有职能内容，以提高企业管理者的综合管理水平和管理技能，适应现代企业管理工作的需要。

注: 1.本复习材料可用于自考人力资源管理专业（020218）中的《人力资源开发与管理》（06093）科目2.有下划线的部分为名词解释部分3.本材料根据经济管理出版社李中斌所著《人力资源开发与管理概论》整理所成4.本材料整理者水平有限, 仅供参考, 如有错误之处, 望各位童鞋包涵第一章人力资源开发与管理导论1.人力资源是指能够推动组织进步和经济发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人的总和。

2.人力资源的特征: 形成过程的时代性；开发对象的能动性；使用过程的时效性；开发过程的持续性；闲置过程的消耗性；组织过程的社会性。

3.人力资源开发与管理是采用科学的方法, 对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配, 使人力、物力经常保持合理比例, 同时对企业员工的思想、心理和行为进行恰当诱导、控制和协调, 充分发挥他们的主观能动性, 使人尽其才、事得其人、人事相宜, 从而最大限度地实现组织的目标。

4.人力资源开发与管理形成于20世纪初, 美国泰罗。

人事部门正式出现于20世纪20年代。

5.传统人事管理和人力资源开发与管理的差别: 人力资源开发与管理的视野更宽阔；人力资源开发与管理的内容更为丰富；人力资源开发与管理更加注重开发人的潜能；人力资源开发与管理更具有系统性。

总之, 以往的人事管理者处在幕僚地位, 只是为领导者提供建议, 并不参与决策。

随着人力资源开发与管理地位的提高, 人力资源部门上升为具有决策职能的部门。

工作人员的职能从简单地提供人员, 到为人员设计安排合适的工作；从只管人, 到管理人与工作的关系、人与人的关系、工作与工作的关系；从咨询到决策。

6.人力资源开发与管理的五项职能：获取（包括工作分析、人力资源规划、招聘、选拔与使用）, 保持(包括保持员工的工作积极性, 保持健康安全的工作环境), 发展（包括员工培训、职业发展管理）,评价（工作评价、绩效考核、满意度调查）调整(人员调配系统、晋升系统）7.人力资源开发与管理的目的: ①为满足企业任务需要和发展要求；②吸引潜在的合格的应聘者；③留住符合需要的员工；④激励员工更好地工作；⑤保证员工安全和健康；⑥提高员工素质、知识和技能；⑦发掘员工的潜能；⑧使员工得到个人成长空间。

06093人力资源开发与管理讲义一、引言本讲义旨在介绍人力资源开发与管理的基本概念、原理和方法。

人力资源是组织中最重要的资产之一，对于组织的发展和成功起着关键的作用。

因此，合理开发和管理人力资源对于组织的长远发展至关重要。

二、人力资源开发与管理概述2.1 人力资源开发的定义和意义人力资源开发是指通过培训、教育和发展等手段，提高员工的能力和素质，以适应组织发展的需要并实现个人职业发展的过程。

人力资源开发的目标是提高员工的工作效率和工作满意度，同时增强员工的职业竞争力。

2.2 人力资源管理的定义和目标人力资源管理是指组织为实现其战略目标而对人力资源进行规划、组织、指导和控制的过程。

人力资源管理的目标是合理配置和激励员工，使其能够充分发挥自身潜力，为组织的发展做出贡献。

2.3 人力资源开发与管理的关系人力资源开发与管理是紧密相连的，开发是管理的前提，管理是开发的保证。

只有通过有效的管理手段，才能促进人力资源的开发和充分利用，从而实现组织与员工的共同成长。

三、人力资源开发与管理的基本原理3.1 正确的人才观人力资源开发与管理应建立在正确的人才观基础上。

正确的人才观应包括以下几个方面：人才是组织的核心资产；人才是可以开发和培养的；人才是可以利用和激励的；人才是可以共享和共赢的。

3.2 系统化的人力资源开发与管理人力资源开发与管理应该是一个系统化的过程，包括对人才进行全面的规划、组织、培养和评价。

只有建立起一个完整的人力资源开发与管理体系，才能有效地实现组织与员工的共同发展。

3.3 高效的人力资源开发与管理方式人力资源开发与管理应采取高效的方式和方法，包括对员工进行全面培训和开发、激励员工的积极性、提高员工的工作满意度等。

只有通过高效的开发和管理方式，才能提高员工的能力和素质，为组织的发展提供有力支持。

四、人力资源开发与管理的实施步骤4.1 人力资源开发与管理策略的确定在实施人力资源开发与管理前，组织需要明确自己的发展战略和目标，以便制定对应的人力资源开发与管理策略。

<06093人力资源开发与管理》17号上午8:30考试第一篇：（1-4章）公共部门人力资源管理的性质和环境1. “人力资本理论之父”一一人力资本理论；贝克尔一一“人力资源的微观经济分析理论”、丹尼森的“人力资源的经济统计分析理论"2. 政府在人力资源开发与管理的过程中，必须确立以人为本的管理理念和战略指导原则3. 公共部门人力资源规划与私人企业组织人力资源规划的根本区别在于公_ 共利益一4. 人力资源的根本性质是能动性。

人力资源的特征：生成过程的时代性与时间性、能动性、使用过程中的时效性、开发过程的持续性、闲置过程的消耗性、特殊的资本性、高增值性5. 国家各级立法机关、国家各级行政机关、运营经费全部来源于国家公共财政划拨，不以盈利为目的。

公立医险图书馆、科研机构，其运营经费部分来源于国家公共财政划拨，部分来源于为收回成本向服务者收取的费用。

6. 罗纳德.克林格勒和约翰.纳尔班迪认为，公共部门人力资源管理包括的主要职能有：人力资源规划、人力资源获取、人力资源开发、纪律与惩戒7. 常规的人力资源管理部门：招募与任用部门、培训与发展部门、绩效考核部门、薪酬与福利部门、劳动关系部门8. 现代国家公务员制度出现于19世纪中叶的英国9. 首先提出政治与行政二分论的是伍_ 德罗.威尔逊10. 政府具有两种天然的功能：政¥ 性行政的11. 职业化程度很高的职业领域，从业人员因知识而非权力获得很高的权威和公众的信任12. 国家公务员制度的基本精神：功—绩主义、法治主义、人才主义市场主义和竞争主义、分权主义精神13. 国家公务员制度的运行机制：竞—争机制、保障机制、激励机制、更新机制、监控机制14. 1978年 -一〈〈公务。

改革法案1；英国〈〈富尔顿报告》启动了公务员制度的改革15. 第二代中央领导集体一一干部“四化”指：革命化、专业化、年轻化、知识化16. 竟管干部是我国公务员管理的根本原则。

北京市高等教育自学考试国际人力资源管理专业独立本科段课程代码 06093复习提纲（1）第一章人力资源管理及其价值第二章人力资源开发及其战略第三章工作分析第四章人员招聘与配置第五章员工的培训与开发方法第六章绩效考评与管理第七章薪酬管理第八章员工福利和社会保障第九章员工激励与员工关系协调第十章人力资源开发与管理的新趋势第一章人力资源管理及其价值第一节人力资源及其特征●人力资源概念的形成●人力资源概念在中国●人力资源的三大观点●人力资源定义及其与人力资本的关系●人力资源的特点●人力资源概念的形成土地是财富之母，劳动是财富之父（威廉·培根）二战，人力资源观念逐渐形成苏联等东方国家经济的蓬勃发展马歇尔计划的成功与西欧的迅速复兴“经济之谜”的解决现代经济增长之谜：产出增长率远远超出生产要素的投入增长率；库兹涅茨之谜：随着美国总资本的不断增加，物质资本的投入却不断减少。

科蒙斯——人力资源概念第一人人力资源概念在中国人力资本理论自20世纪60年代在美国被提出后，持续发展了10多年。

20世纪70年代末，开始减弱，直到20世纪80年代后期又再度涌起，并在90年代得到空前发展，1990年前后传入我国，并随着MBA与MPA教育的普及而扩大。

人力资源在我国的形成经历了四个阶段：1.1987—1991 传播阶段（政治—行政—企业管理）2.1992—1995 专业化阶段3.1996—1999 扩展阶段4.2000—现在全员化或公共化阶段什么是人力资源资源（ Resource）：“资财的来源”，经济学上的资源是为了创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素。

✓自然资源：土地、山川、森林、矿藏✓资本资源：资金、机器、厂房、设备✓信息资源：指对生产活动及其与其有关的一切活动的事物描述的符号集合人力资源：人力资源是指在一定区域范围内，可以被管理者运用产生经济效益和实现管理目标的体力、智力与心力等人力因素的总和及其形成基础，包括知识、技能、能力与品性素质等。

第一章人力资源管理及其价值1.人力资源概念（201604名词解释）：人力资源是指一定社会组织内能够作为生产性要素投入社会经济活动的全部劳动人口的总和。

2.人力资源分为现实的人力资源和潜在的人力资源。

①现实的人力资源：是指一个国家或者一个地区在一定时间内拥有的实际从事社会经济活动的全部人口。

包括正在从事劳动和投入经济运行的人口，以及由于非个人原因暂时未能从事劳动的人口。

②潜在的人力资源则是指处于储备状态，正在培养成长逐步具备劳动能力的，或者虽具有劳动能力，但是由于各种原因不能或者不愿从事社会劳动的，并在一定条件可以动员投入社会经济生活的人口总和。

如在校的青年学生，现役军人，家庭妇女。

3.影响人力资源数量的三个因素：①人口总量及其再生产状况；②人口的年龄构成；③人口迁移。

4.影响人力资源质量的三个因素：①遗传和其他先天因素；②营养因素；③教育因素。

5.人力资源的特点（201407论述）：①存在状态的生物性；②开发对象的能动性；③生成过程的时代性；④使用过程的实效性；⑤开发过程的持续性；⑥使用开发的再生性；⑦闲置过程的消耗性；⑧人力资源的社会性。

6.人力资源的作用：①是企业最重要的资源；②是创造利润的主要来源；③是一种战略性资源。

7.人力资源管理：是指对人力资源的生产、开发、配置、使用等诸多环节所进行的计划、组织、指挥和控制的管理活动。

8.人力资源管理的功能（或者说人力资源涉及的主要内容）：①获取：主要包括人力资源规划、招聘与录用。

②整合：使员工之间和睦相处，协调共事，取得群体认同的过程。

③奖酬；是指员工对组织所作出的贡献而给予奖酬的过程。

是人力资源管理的激励与凝聚职能，也是人力资源管理的核心。

④调控；是对员工实施合理，公平动态管理的过程，是人力资源管理中的控制与调整职能。

⑤开发：是人力资源管理的重要职能。

广义上的人力资源开发包括人力资源数量与质量的开发。

以上五项基本职能是相辅相成、彼此互动的。

它们包含功能性管理作业与支援性管理作业。

第一章人力资源开发与管理概述一、要求识记的内容（一）人力资源的概念（P3）人力资源是一个国家或地区能够作为生产要素投入到社会经济活动中，为社会创造物质财富和精神、文化财富的劳动人口。

它包括数量和质量两方面的因素，其总量由人力资源的数量和质量的乘积表示。

（二）人力资本（P8）人力资本是体现在人身上的技能和生产知识的存量。

人力资本是劳动者身上所具备的两种能力：一种能力是通过先天遗传获得的，是由个人与生俱来的基因所决定的；另一种能力是后天获得的，由个人努力经过学习而形成的。

（三）人力资源的5个基本性质(P6)第一，生命周期性。

人在生命周期的不同阶段其劳动能力有所不同。

另外，在组织中人力资源也表现出生命周期性。

第二，能动性。

劳动者具有自主意识能力，在各活动中总是能有目的地确定活动的方向，创造性地选择自己的行为。

第三，再生性。

劳动者的体力和精神可以通过休息和补充营养恢复到原有的状态。

第四，增值性。

人力资源在使用过程中其知识和技能在不断地提高。

第五，社会性。

人力资源在其形成过程中明显地会受到时代和社会因素的影响。

二、要求理解的内容（一）人力资源的数量(P3)人力资源的数量分为绝对数量（是一个国家或地区中从事劳动能力、从事社会劳动的人口总数）和相对数量（即人力资源率，是指人力资源的绝对量占总人口的比例）影响人力资源数量的四个因素：（1）人口总量及人口增长状况（2）人口的年龄结构（3）人口迁移（4）社会和经济发展状况（二）人力资源的质量(P5)人力资源的质量是指劳动者所具有的体质（体力和健康状况）、智力（先天因素和后天开发）、知识（受教育状况）、技能（技术水平和技术职称）、态度（劳动者对所从事工作的努力、负责、合作程度）和价值观（在态度之上形成的理念）。

（三）人口资源、劳动力资源、人力资源（P8）人口资源是一个国家或地区拥有的人口总量，主要表现为人口的数量。

劳动力资源是一个国家或地区具有的劳动力人口的总称，是人口资源中拥有劳动能力的那一部分人。

06093-人力资源开发与管理复习资料-广东自考06093 人力资源开发与管理广东总序第一章人力资源管理概述人力资源管理相关概念第二节人力资源管理职能第三节人力资源管理的人性假设第二章人力资源战略规划第一节人力资源规划概述第二节企业战略与人力资源规划第三章工作岗位分析第一节工作分析概述第二节岗位设计第三节工作说明书第四章员工招聘第一节员工招聘概述第二节招聘标准第三节招聘渠道选择第四节测评方法选择第五章员工培训第一节员工培训概述第二节员工培训需求分析第三节员工培训方法第四节员工培训效果评估第六章职业生涯管理第一节职业生涯管理概述第二节职业生涯管理流程第七章绩效管理第一节绩效管理概述第二节绩效管理流程第三节绩效考核指标体系第八章薪酬管理第一节薪酬管理体系第二节薪酬体系设计第三节薪酬结构设计第四节战略性薪酬体系第九章员工关系管理第一节员工关系概述第二节劳动合同管理第三节劳动争议第一章第一节人力资源管理相关概念1.人力资源是指在一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用且对价值创造起贡献作用的知识、能力技能、经验、体力等的总称，包括数量和质量两个维度。

2.人力资源的特点：效用性、能动性、消耗性、不均衡性3.人力资本：作为一种生产要素而存在于人体内的具有经济价值的所有知识、技能、体力和健康等的总和。

4.人力资本特性：不可分性、价值难以评估性、收益不确定性、流动性、溢出性。

5.人力资本投资的主要途径：教育投资、职业培训、医疗保健投资、人力迁移投资。

6. 人力资源管理，是指组织为了实现既定的目标，运用现代管理措施和手段，对人力资源的取得、开发、保持和运用等方面进行管理的一系列活动的总和。

7. 人力资源管理的基本任务包括: 1) 吸引. 2) 保留. 3)激励. 4)开发组织所需的人力资源,促进组织目标的实现.8. 人力资源管理职能: 人力资源规划. 工作分析. 招聘与选拔. 职业生涯规划. 培训与发展. 绩效管理. 薪酬福利管理. 劳动关系等内容.9. 人力资源管理发展经历三个阶段: 一是人事管理; 二是人力资源管理; 三是战略性人力资源管理第二节人力资源管理职能1.人力资源管理职能各阶段转变中具有的特点: 1) 性质的转变; 2) 管理角色的转变; 3) 管理职能的转变; 4) 管理模式的转变.2.现代人力资源从业人员具备四方面能力: 1) 功能性才能; 2)管理企业的才能. 3)组织才能. 4)个人的才能.3.产品导向职业模式; 以工作内容为基础,专注于职能管理的内容.4.人力资源职能的客户可以分内部客户与外部客户.5.人力资源管理职能部门的角色1)发展战略的策划者; 2) 业务部门的战略伙伴; 3)组织管理的技术幕僚; 4)员工的代言人; 5)变革的推进者; 6)行政事务专家; 7)内部公关高手6.论述产品导向型人力资源管理的主要职能答: 产品导向的职能模式是传统人力资源职能模式的主要代表, 其职能有以下三方面1).组织. 计划与获取职能, 是指人力资源管理在企业的组织结构设计与调整. 人力资源规划.人员招聘与选聘等方面所发挥的功能.2).激励与开发职能. 主要体现在绩效考核.薪资管理等环节上: 人力资源的开发职能主要体现在员工引导、员工培训、员工开发、员工职业生涯设计与管理等环节上.3)维持与维护职能. 人力资源维持与维护职能主要体现在福利管理、职业安全与卫生、辞职与辞退管理、人事纪律等. 以产品为导向的人力资源职能模式存在明显的功能缺陷: 只关注完成现有流程, 不关注企业和客户需求的变化: 只计算做了哪些工作, 不在意这些工作为企业和员工创造了多少价值. 这种工作方式的价值导向只计”产品”不计”回报”, 它使人力资源管理远离组织战略和服务对象, 难以证明人力资源管理管理者在企业价值增值中的贡献, 甚至无法回避人力资源管理者被精简、被外包的风险.第三节人力资源管理的人性假设1.简答X理论内容答: X理论认为: 1). 一般人就本性而言大都趋利避害. 好逸恶劳, 只要有可能,他们总是设法逃避工作; 2). 要想绝大多数人努力工作, 实现组织目标, 必须通过强迫. 处罚. 威胁等手段;3) 一般人大多得过且过, 逃避责任, 把个人的安全看作是最重要的.代表人物: 麦格雷戈. 沙因2. 简答Y理论内容答: Y理论认为: 1).就本质而言, 工作和游戏一样是自然的, 可以是快乐的源泉, 而不一定是被迫的; 2). 外力的控制和处罚都不是促使人们为组织目标做出努力的唯一手段, 人们在为承诺的目标服务时,将会实行自我指导与控制; 3)承担目标的程度, 是与人们的成绩相联系的,也和人们的报酬直接相关; 4). 在适当的条件下, 一般的人不公可以学会接受任务, 也可以学会寻求承担组织任务; 5)在解决种种组织问题时,大多数人具有相当高的想象力. 机智力和创造力.代表人物: 麦格雷戈3.简答Z理论内容答: Z理论认为: 1).人能够相互信任, 公司的宗旨是为全体职工所理解和接受;2). 人具有微妙性, 必须发展人际关系, 提倡人之间的理解和沟通;3). 人与人有亲和性,人可能为他人和团体作出牺牲.4. 论述X.Y.Z理论在人力资源管理中的应用答: 1) X理论在人力资源管理方式的特点体现为: 管理的重点是让员工完成工作任务.提高工作效率, 管理制度上发挥正式组织的功能, 建立有权威性的管理机构, 完善各项规章制度, 奖励方式上主张金钱刺激, 突出个人奖励并力图扩大奖励差别.2) Y理论在人力资源管理体现为: 管理的重点在于给被管理者创造能发挥其才能的工作环境,以工作本身的挑战性来激发被管理者的潜力, 使人们在完成组织目标的同时也能实现自己的目标, 管理制度上则给予人们更多的自主权, 使其自由决定自己的工作方式和方法, 以充分展示个人才能; 管理方式则主张给予人们具有挑战性的工作,并使其担负更多的责任; 管理的主要任务是创造条件使个人和组织的目标一致;3) Z理论在人力资源管理体现为: 人们是怀着许多不同的需要加入组织,各自有不同的情况,有的人自由散漫, 不愿参与决策, 也不愿意承担责任.此时人力资源管理应该做好以下四方面工作: 第一, 树立核心价值观; 第二, 建立企业使命, 第三, 拥有共同愿景, 第四, 根据员工的差异实现多维度的管理.第二章人力资源战略规划第一节人力资源规划概述1.人力资源战略规划, 是为了实现组织战略目标与任务, 应用各种分析方法与手段, 确定组织未来的人力资源需求, 并制订相应的人力资源方针政策的过程.2.人力资源规划经历三个发展阶段: 一是产生阶段, 二是发展阶段, 三是成熟阶段.3.人力资源规划的参与者包括: 企业高层以及战略/生产/销售/财务/运营/人力资源等各主要部门的负责人.4.人力资源规划按其规划的内容可划分二种: 总规划和各项业务规划.5.人力资源规划的业务规划包括: 晋升计划/ 补充规划/ 培训规划/ 配置规划/ 报酬补偿规划/员工职业生涯规划/ 退休解聘规划.6.人力资源规划的期限可划分: 长期规划/中期规划和短期规划.7.短期人力资源规划, 是指一年或一年以内的规划; 中期人力资源规划, 指2~3年的规划; 长期规划,指3年以上的规划.8.外部宏观环境是指企业系统之外能够对人力资源管理活动产生影响的各种因素, 主要有政治法律环境/ 经济环境/ 劳动力环境/ 科学技术环境/ 社会文化环境等. 企业内部环境是指在企业系统之内能够对人力资源活动产生影响的各种因素, 主要包括企业的战略/ 企业文化/ 企业的组织结构/ 工会等.9.人力需求预测可以采用以下方法进行: 经验预测/专家预测/ 德尔菲法/ 数量回归方法等.10.人力资源预测可以采用内部预测和外部预测.11.简答人力资源规划的含义.答: 1) 人力资源规划的制订必须根据组织的发展战略/目标; 2) 人力资源规划的适应组织内外环境的变化; 3)制订必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要工作; 4) 人力资源规划的目的是使组织人力资源供求平衡, 保证组织长期持续发展和员工个人利益的实现.12.简答人力资源规划的作用答: 1) 有利于组织制订战略目标和发展规划; 2) 确保组织生存发展过程中对人力资源的需求; 3)有利于人力资源管理活动的有序化; 4) 有利于调动员工的积极性和创造性; 5) 有利于控制人力资源成本.13.简答人力资源规划的基本步骤答: 1) 确定现阶段企业经营战略; 2) 对现有人力资源进行盘点; 3)人力资源需求预测; 4)人力资源供给预测; 5) 确定人才供求预测净需求; 6) 执行监控与评估.第二节企业战略与人力资源规划1.人力资源规划与企业战略之间存在三种不同的关系: 随动关系/孤立关系和结合关系.2.现代企业人力资源规划的目标: 企业战备与人力资源规划相互依赖/ 相互完善的结全关系.3.著名的有美国波特提出的通用竞争战略, 即在竞争理论分析基础上, 将企业战略分为:1)成本领先战略; 2) 差异化战略; 3) 集中化战略.4.迈尔斯和斯诺的战略相协调的人力资源规划方案: 防御者战略/ 分析者战略/探索者战略.5.人力资源管理外包是企业业务外包的一种形式, 人力资源外包是有策略地利用外界资源, 将企业内部与人力资源相关的工作与管理责任部分或全部转由专业服务机构承担.6.简答: 人力资源外包存在哪些风险?答: 1)来自外包服务商方面的风险; 2)来自企业经营安全方面的风险; 3)来自员工方面的风险; 4)文化差异的风险.第三章工作岗位分析第一节工作分析概述1.工作分析,也称职位分析或岗位分析, 是指工作的活动/任务/职责类型, 以及胜任工作的工作人员资格进行分析和确定的过程, 其主要结果是形成工作说明书和工作岗位规范.2.工作分析是人力资源管理的基石.3.基本工作分析的方法包括: 1)观察分析法: 2)工作者自我记录分析法; 3) 访谈分析法; 4) 问卷调查;5)管理职位描述问卷法等4.观察分析法是通过观察, 把有关工作各的内容/原因/方法/程序/目的等信息记录下来, 并对所获得的岗位工作的资料.5.访谈分析法是通过访问任职者, 了解他们所做的工作的内容,怎么样做与这样做, 由此获得岗位工作的资料.6.问卷分析法:通过问卷来获取工作分析信息, 实现工作分析目的的一种方法.7.问卷分析法包括: 通信问卷与非通信问卷的集体问卷/ 检核表问卷与非检核表问卷/ 标准化问卷与非标准化问卷\ 开放式问卷及封闭问卷等8.关键事件法: 管理人员和工作人员回忆/报告对他们的工作绩效而言比较关键的工作特征和事件,从而获得工作分析资料.9.工作表日志法: 要求工作分析人员指导从事工作的员工每天写现场工作日记或日志, 即让员工记录下他们在一天中所进行的活动.10.参与法: 是由工作人员亲自参加工作活动, 体验工作的整个流程, 从中获得工作分析的资料, 通过实地考察, 可以细致/深入地体验, 了解和分析某种工作人员的心理因素以某种工作的需的各种心理品质和行为模型.11.实验法: 是指工作分析人员通过参与某项工作从而收集资料的方法, 通常与其他方法结合使用.12.工作分析法的流程包括: 制订观察方案和设计观察记录表/ 选择不同的工作者在不同的时间内进行观察/ 记录所有主要的工作内容与形式/ 对内容进行归类和分析/偏差检验与修正. 13.访谈分析法的流程包括: 拟定访谈问卷访谈提纲/ 设计访谈方法和技巧/ 组织访谈培训/熟悉访谈法的一些标准. 选择适当的回答者并提前进行沟通访谈. 对访谈资料进行整理和分析.14.问卷分析法的流程包括: 问卷及调查方法设计\ 确定调查对象\ 问卷发放与收集/问卷分析与结果调整.15.简答: 工作分析的作用答: 1) 是整个人力资源开发与管理科学化的基础. 2) 是组织现代化管理的客观需要. 3)有助于实现量化管理. 4) 是管理者决策的基础. 5) 是当前组织变革与组织创新的重要手段.16. 简答: 工作分析的流程答: 1)明确目标2)搜集背景信息3)选择工作样本4)搜集工作信息5)审查工作信息6)编写工作说明书第二节岗位设计1.岗位设计, 又称工作设计,是指根据组织需要, 并兼顾个人的需要, 规定每个岗位的任务/责任/权力以及组织中与其他岗位关系的过程.2.职位设计的基本原则有: 1)因事设岗原则2)规范化原则3)整分合原则4)最少岗位原则5)客户导向原则3.影响岗位设计的主要驱动因素有三个: 一是技术因素; 二是竞争因素; 三是成本压力.4.组织分析法是一个广泛的岗位设计方法.5.关键使命法是集中于对组织的成功起关键作用的岗位.6.流程优化法指根据新信息系统或新的流程对岗位进行优化.标杆对照法指参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计,适用于不太精确的项目范围.7.岗位设计的方法包括: 1)组织分析法2)关键使命法3)流程优化法4)标杆对照法8.定编定员: 采取一定的程序和科学的方法, 对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备.9.按照企业员工所在岗位/工作性质和执行职能的不同, 岗位分为五类: 1)工人2)学徒工3)工程技术人员4)管理人员5)服务人员.10.定编定员的原则有: 1)以企业经营目标为中心, 科学合理地进行定编, 2)企业各类人员的比例关系要协调; 3)以专家为主,走专业化道路的原则.11.定编定员的方法有五种: 1)劳动效率法2)业务数据分析法3)本行业比例法; 4)按组织机构/职责范围和业务分工定编的方法5)预算控制法.12.在各种方法中, 按效率定编定员的基本的方法.13.劳动效率法, 指生产任务和员工的劳动效率以及出勤率等因素来计算岗位人数的方法.14.业务数据分析法: 根据企业的历史数据及企业发展目标, 确定企业短期/中期/长期的员工编制.15.本行业比例法, 指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法.16.按组织机构/职责范围和业务分工定编的方法是先确定组织机构和各职能科室,明确各项业务分工及职责范围以后,再根据业务工作量的大小和复杂程度, 结合管理人员和工程技术人员的工作能力和技术水平确定岗位人数的方法.17.预计控制法: 通过人工成本预算控制在岗人数, 而不是对某一部门内某一岗位的具体人数作硬性的规定.18.论述各种岗位设计的特点.答: 1)组织分析法是一个广泛的岗位设计方法. 优点: 能深入解决许多细节问题, 尤其适合于一个大型的传统组织. 缺点: 会成为基于一个比较理想的组织的模型设计, 这种方法适用于具有明确目标, 并有长远的战略去实现这个目标的企业, 而现实企业情况往往不是这样, 岗位设计往往会过于复杂和具体, 还需要客户的大力支持.2) 关键使命法: 集中于对组织的成功起关键作用的岗位. 优点: 注意力集中于关键岗位, 可以用较少的投资得到较高的回报, 注意力集中于关键业务领域, 可以确保得到业务利益; 可以能对岗位与岗位之间的组织中; 缺点: 关键使命法不是一个综合的方法, 有可能对岗位之间的衔接相对较差, 可能因为把整个组织的业务分成关键与非关键部分而造成组织内部的摩擦, 而要较深的专业知识, 对客户的需求有较高\ 较深入的了解.3)流程优化法: 指根据新信息系统或新的流程对岗位进行优化, 可以确定新的岗位, 适用于小的项目范围, 主要在实施一个新管理信息系统时广泛应用. 优点: 注重新的管理信息系统对在岗者的影响; 服从系统的要求, 根据新的信息系统进行调整; 缺点: 没有真正投入大量的资源进行岗位设计, 可能导致较差的结果.4)标杆对照法: 指参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计, 适用于不太精确的项目范围.优点: 简单易行, 可以由企业自身人员设计, 设计成本低, 能够很快帮助企业完成工作岗位设计.缺点: 照办照抄, 容易脱离本企业实际, 造成新的混乱, 需要对标杆企业有比较透彻的了解.第三节工作说明书1.工作说明书也称岗位说明书, 是工作分析的结果, 工作说明书最重要的信息是工作描述和工作规范.2.一份标准的工作说明书应该包括: 1)工作标识; 2)工作描述; 3)工作联系; 4)职责与任务; 5)工作权限; 6)绩效标准; 7)工作条件; 8)工作规范.3.岗位评价的”四W”是: WHY—为什么评, WHAT—评什么; WHO—谁来评; WHERE—评价结果用在什么地方.4.评价的载体主要有三个: 岗位说明书; 岗位规范和岗位写实录.5.评价结果用在四个地方: 一是薪酬体系的设计与分配, 二是员工的选拔, 考察与培训; 三是绩效考核方案的设计及实施; 四是员工职业生涯发展的设计.6.简述编制工作说明书的步骤.答: 1)专家调查访谈; 2)员工编写初稿; 3) 主管审核签字; 4)专家培训; 5)专家审核修订.7.简述什么是岗位评价的”四W”?答: WHY—为什么评, WHAT—评什么; WHO—谁来评; WHERE—评价结果用在什么地方.8.简述岗位评价的定义.答: 岗位评价有广义和狭义之分.1)狭义的岗位评价是指在工作分析的基础上,采取科学的方法, 对企业内部各岗位的责任大小/工作强度/ 工作环境/工作难度/在职条件等因素进行评价的结果可直接应用于薪酬体系设计/员工的招募和培训等.2)广义的岗位评价是以狭义的岗位评价工作为核心, 以组织设计/岗位等级体系设计/绩效考核和薪酬体系设计/人员管理/岗位说明书的编写/岗位手册的编制为依托,全面分析各项要素和评价过程中收集到的信息/系统地分析岗位内含价值/最终实现岗位配置合理/人岗匹配度较高, 薪酬分配公平, 员工发展有序/ 岗位规范明晰,员工权责明确的综合目标任务的一项系统工程.9.岗位评价的实施步骤答: 步骤一: 前期准备: 首先, 开展岗位调查, 列出岗位清单, 规范岗位名称. 其次, 编制岗位分类目录, 进行岗位分析, 形成岗位说明书. 再次, 确定评价岗位. 最后, 组织人员培训.步骤二: 成立岗位评价机构. 成立岗位评价领导小组, 岗位评价办公室和岗位评价专业组, 以加强岗位评价工作的组织领导.步骤三: 实施岗位评价.一, 进行现场调查. 二, 召开专业评价会. 三, 数据计算.步骤四: 确定岗位测评分值, 调节系数.步骤五: 确定评价结果.第四章第一节员工招聘概述1.员工招聘是指根据组织人力资源规划和工作分析的要求, 通过科学的甄选, 最终录用具有一定技巧/能力和相关特性的申请人, 以满足组织的人力资源需求的过程.2.现代企业招聘理念: 1)重视学习能力和团队精神; 2)对应聘者坦诚相见; 3)应聘者是否与本企业文化相融合; 4)招聘过程中要树立企业的品质形象; 5)招聘需要人力部门与直接部门配合.3.招聘决策是组织在招聘工作正式开展前, 对招聘工作的具体行动进行全面计划的全过程.4.招聘人员形象应注意: 1) 态度真诚; 2) 仪表得体; 3) 谈吐清晰.5.招聘中的误区主要有: 晕轮效应/ 相比错误/ 首因和近因效应/盲点等,在评估时应尽量避免.6.简述员工招聘流程及管理和员工招聘环节.答: 员工招聘流程为分:1)招聘决策管理: 招聘需求决策/ 招聘类型决策/招聘人数决策/招聘渠道决策/招聘时间决策/招聘地点决策/招聘经费预测决策/招聘的具体实施方案决策.2)招聘前的准备. 配备人力/设计各种表格/设计和发布招聘广告/宣传资料.3)招聘的具体实施. 招聘人员形象/电话/面试.4)应聘者的甄选. 重视维度正确/避免误区/70分选才标准.7.目前招聘存在哪些误区?如何克服?招聘中的误区主要有: 晕轮效应/ 相比错误/ 首因和近因效应/盲点等, 在评估时应尽量避免.做法是: 打分前,先自省. 即打分前, 先想一想自己以前容易犯哪些错误, 会进入哪种误区,把它们写下来, 贴在办公桌前, 然后再根据维度和记录进行客观地评估.第二节招聘标准1.招聘标准, 可以将资格要求分类两大类: 必备条件和择优条件.2.必备条件对候选人最低限度的资格要求, 不能依靠学习新技能或从其他途径获得帮助等加以弥补.3.择优条件: 在候选人各方面都的情况下, 择优条件可以帮助组织比较候选人的相对优劣.4.胜任特征: 明确区分优秀绩效执行者和一般绩效执行者, 或者说测定够明确高效的绩效执行者和低效执行者的可准确测量的个体特征, 这些特征可以是动机/特质/自我概念/态度或价值观, 具体知识/ 认知和行为技能.5.胜任特征模型是指为完成某项工作, 达成某一绩效目标所要求的一系列不同胜任特征要素的组合.6.胜任特征包括了外显的行为和内隐的动机.7.胜任特征包括6方面知识/技能(冰山上面)/和社会角色/自我概念/动机/特质(冰山水下面).8.知识指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息.9.技能指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力, 即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况.10.社会角色是指个体在公共场合所表现出来的形象/气质/风格.11.自我概念指个人/自我认知的结果, 包括个人的价值观, 对人和事物的态度和看法等.12.动机是推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱逐力.13.特质, 指个性, 身体特征对环境与各种信息所表现出来的一种贯反应, 如自信/压力的忍受度等.。