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员工眼中的你是个优秀的管理者吗？天元鸿鼎咨询集团赵璐管理是在社会组织中为实现事物发展的预期目标，以人为中心进行的一系列协调活动。
因而，狭义的企业管理就是为了实现企业发展目标对与组织相关的人、财、物等资源进行协调和控制的活动过程。
管理的基本职能包括计划、组织、指挥（领导）、协调、控制（激励）、创新等，管理者通过行使管理职能使团队成员达成工作目标。
通过调查研究发现，不同层级的管理者在的各项职能的精力投入上是不同的，依据金字塔式管理结构一线管理者的工作重点是执行、操作，按照企业的规划与部署，组织并领导员工实现工作目标；中层管理者的工作重点是协调、支持与管理，发挥承上启下、有效传达和协调控制的作用；高层管理者的工作重点是战略规划、经营决策，通过清晰企业发展方向和目标，汇集组织内外部的资源与力量推动企业前进。
不论是从自我管理到管理他人基层管理者，还是从管理他人到管理经理的中层管理者，以及从管理经理到管理企业的高层管理者都同样面对的问题就是人员管理。
“因事择人”和“因人施教”一直是企业管理者们意见纷争的焦点，两种管理模式本质区别在于管理客体的差异，把事项作为管理对象时管理者首要考虑的是选择合适的做事情的人，把人作为管理对象时管理者就要选择合适的人员管理方式。
在现实环境中“因事择人”往往给我们呈现出紧急、重要的状态，在士兵中选将军继而引发的“管理救火”及人员更替等情形令管理者平添了太多无奈的感叹。
下者用己之力，中者用人之力，上者用人之智。
在企业管理者注重人才培育系统的规划、定位、机制和保障等环境因素时，更需要关注管理的核心要素，就是人。
在企业中人人都希望获胜，热爱挑战是优秀员工的普遍表现，每一名员工都会有关于个人与工作的想法，并都认为自己的想法是正确的，如果管理者漠视或压制员工的想法而将自己的思想强压给员工，那么他最终得到的只有团队的背弃。
优秀的管理者会试图去理解员工的具体需求，尊重员工的个人价值，倾听员工提出的疑问，征询员工对企业发展的建议，并针对这些意见和疑问弹出自己的看法什么是可以接受的，什么是不能接受的，原因是什么，让员工感受到被尊重被重视被支持，认为在这个环境中能够不断地学到新的东西，他们才会留下来并对企业更加忠诚。
领导力发展的六个阶段拉姆·查兰来源：砺石商业评论（ID：libusiness）摘自：《领导梯队》在大公司，从员工成长为首席执行官，需要经历六个领导力发展阶段，每一个阶段都是一个重大的转折，不可能通过读一本书或者参加几天的培训课程就可以学会。
随着领导职务的晋升，面对着日益复杂化和规模化的业务，领导者可以通过了解六个领导力发展阶段的要求提高工作的主动性，增强自己的信心。
企业要想获得成功，就必须在各个领导层级都拥有出色的领导者。
1第一阶段：从管理自我到管理他人新员工工作的最初几年是个人贡献者。
无论他们从事的是销售、会计、工程或是市场工作，对他们能力的要求主要是专业化和职业化。
他们通过在计划时间内完成任务来做出贡献，通过不断拓展和提升个人技能，在岗位上做出更大贡献，从而获得组织的提升。
随着工作年限的增加，他们学习的内容包括工作计划、进度管理、工作内容、工作质量和工作的可靠性，需要提高的工作价值观包括公司文化和职业标准。
当他们成为业绩出色、技术熟练的个人贡献者时，特别是当他们能够有效地与他人合作时，公司往往会增加他们的职责。
如果他们能够熟练地胜任这些工作，并遵循公司的价值观，那么他们就将被提升为一线经理。
担任一线经理，表面上看是一个非常容易而又自然的领导力阶段，但领导工作的历程通常是从这个阶段开始的。
工作出色的人通常不愿意改变他们的工作方式，他们喜欢从事原有的业务工作。
结果，这些人虽然从个人贡献者提升到经理岗位，但工作方式却没有实现相应的转变。
事实上，岗位是经理，思维却是业务员。
例如，许多咨询顾问的升迁跳过了这一转变阶段，在暂时性地担任团队领导者之后，直接晋升为事业部总经理，导致工作经常出现失误。
在领导力发展的第一阶段，应该学习的技能包括工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。
一线经理需要学会如何管理他们的时间，使得他们不仅能够完成自己的工作，同时还能够帮助其他人完成工作。
一线经理不能把所有的时间都用来“救火”、捕捉机会或者只顾自己，他们必须从自己做事转变为带队伍做事。
管理者的类型：分为高层（top manager）、中层（middle manager）和基层管理者（first
line manager ）
管理者的类型：分为高层（top manager）、中层（middle manager）和基层管理者（first line manager ）
按管理层次划分，组织中的管理者一般分为三个层次，即高层管理者（top manager）、中层管理者（middle manager）和基层管理者（first line manager 或supervisor）。
管理人员的基本职能是相同的，即包括方案、组织、沟通、掌握、激励与创新。
但由于管理者在组织中所处的层次不同，他们在执行这些职能时也就各有侧重。
高层管理者处于组织的最高层，主要负责组织的战略管理，并在对外交往中以代表组织的“官方”身份消失，如董事会主席、CEO、总裁、总经理及其他资深经理人员、校长、副校长等；中层管理者执行组织政策，直接负责或者帮助管理基层管理人员及其工作的人，如部门或办事处主任、科室主管、项目经理、地区经理、产品事业部经理或分公司经理等；基层管理者亦称第一线管理者，他们处于作业人员之上的组织层次中，负责管理作业人员及其工作，如监工、领班、教练、教研室主任等。
不同类型的管理者既有共性也有共性。
从组织地位看，管理者都
是组织的领导者，管理工作比作业工作更重要，负责协调他人活动以实现组织目标。
但从组织规模看，不同的组织规模，管理者的详细工作内容和时间的分布会有不同；从组织层次看，不同层次的管理者工作重点不同；从组织环境看，不同的组织环境，管理者的管理哲学和管理方式不同。
领导力发展的六个阶段
第一阶段：初任经理的三项重要工作
上表表明：管理者必须听着考虑自己，把精力放到关注他人和团队上，这次转型概括三个方面：
1.界定和布置工作，包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织结构、人员选拔和工作授权。
2.通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流问题，提高下属的胜任能力，从而搞笑开展工作。
干预是解决领导力发展障碍的必要措施。
1.教练辅导与反馈
2.向同事学习，增强合作
3.回忆、读书和旅行
4.工作调整
初任经理的转型谁来负责？
人力资源部不可能开放出某种培训项目，帮助初任经理神奇地实现领导力转型。
这次转型的直接责任在他的上司。
THE LEADERSHIP PIPELINE拉姆·查兰斯蒂芬·德罗特詹姆斯·诺埃尔书籍【美】从管理自我到管理他人从管理他人到管理经理人员从管理经理人员到管理职能部门从集团高管到首席执行官从事业部总经理到集团高管从管理职能部门到事业部总经理123654阶段6阶段5阶段4阶段3阶段2阶段11个人贡献者（管理自我）职业意识专业技能高绩效表现2一线经理（管理他人）领导技能工作计划/知人善任/分配任务/激励员工/教练辅导/绩效评估时间管理部分时间用在管理工作上工作理念重视管理工作，而不是凡事亲力亲为/通过他人完成任务3部门总监（管理经理人员）领导技能选拔人才担任一线经理/为一线经理分配管理工作/评估一线经理的进步教练辅导一线经理/超越部门，全局性考虑问题，有效协作时间管理主要精力用在管理工作上工作理念管理工作比个人贡献重要/重视其他部门的价值和公司整体利益4事业部副总经理（管理职能部门）领导技能管理自己专业外的其他工作/新的沟通技巧/与其他部门协作、争夺资源制定业务战略实施计划时间管理花时间学习本专业以外的知识工作理念大局意识，长远思考/开阔视野，重视未知领域5事业部总经理（管理事业部）领导技能制定业务战略规划/管理不同职能部门/熟练地与各方面的人共同工作/敏锐地意识到部门利益点、顺从沟通/顾虑长远目标与近期目标的平衡/对支持性部门的欣赏和支持时间管理花更多地时间分析、思考和沟通工作理念从赢利的角度考虑问题/从长远的角度考虑问题6集团高管（管理业务群组）领导技能评估财务预算和人员配置的战略规划/教练辅导事业部经理/评估业务的投资组合策略冷静客观地评估管理的资源和核心能力/发现和管理新的业务时间管理花大量时间和事业部班子人员沟通工作理念开放和善于学习的思维/关注他人的成功/重视选育事业部班子成员7首席执行官（管理全集团）领导技能善于平衡短期与长期利益，实现可持续发展/设定公司发展方向/培训公司的软实力，激发全体员工的潜能/确保执行到位/管理全球化背景下的公司时间管理不能忙于外部应酬忽略内部管理/要在公司软实力建设方面投入时间工作理念耐心细致地推动公司循序渐进地变革与转型/在长期与短期之间寻找平衡点，并有效执行/保持与董事会密切沟通与协作/倾听个利益攸关方的意见书籍第1部分：领导梯队模型的内容目录页THE LEADERSHIP PIPELINE拉姆·查兰斯蒂芬·德罗特詹姆斯·诺埃尔【美】从管理自我到管理他人从管理他人到管理经理人员从管理经理人员到管理职能部门从集团高管到首席执行官从事业部总经理到集团高管从管理职能部门到事业部总经理123654领导梯队模型总览6从管理自我到管理他人从管理他人到管理经理人员从管理经理人员到管理职能部门从管理职能部门到事业部总经理从事业部总经理到集团高管从集团高管到CEO兼顾个人与团队•工作计划•知人善任•分配工作•激励员工•教练辅导•绩效评估•时间管理纯粹管理工作•选拔人才•分配工作•评估下属•教练辅导接触专业外的内容•制定战略•跨部门协作•争夺资源•适当授权主要区别体现在•领导技能•时间管理•工作理念高管必须擅长•战略规划•调配资源•提高核心能力•评估业务•培养下属集中在经营理念•洞察机遇•权衡取舍•平衡利益关系•培养领导人才初任经理的三项重要工作7内容个人贡献者一线经理技能•技术或业务能力•团队协作能力•为了个人利益和个人成果建立人际关系•合理运用公司的工具、流程和规则•制定计划-项目计划、预算计划和人员计划•工作设计与获取资源•人员选拔与教练辅导•授权与奖惩激励•绩效监督与评估•为部门发展建立上下左右的良好关系时间管理•遵守考勤-按时上下班•按时完成任务-通常就是短期的时间安排•年度时间计划-时间安排、项目进度•与下属沟通的时间-自己与下属需要的时间•为部门和团队工作设定时间方面的优先次序•与其他部门、客户和供应商沟通的时间工作理念•通过个人能力完成任务•高质量技术或专业化工作•遵循公司的价值观•通过他人完成任务•下属员工的成功•管理性工作和修养•像一位真正的管理者•正直诚实转型的三个方面8☐界定和布置工作•包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织架构、人员选拔和工作授权☐提高下属的胜任能力•通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力，从而高校开展工作☐建立人际关系•建立与下属、上司和相关部门（甚至包含供应商和客户）坦率交流与相互信任和合作关系疏通梯队战术1：准备9让初任经理清楚地指导他们的岗位要求，包括领导技能、时间管理和工作理念，并为他们实现转型提供必要的培训低高高工作成果价值观人材人财人裁人才“人才”和“人裁”是坚决要剔除的“人材”可以通过相应的培训提升疏通梯队战术2：监督10确认初任经理在转型的过程中是否遇到了困难，困难是什么？观察：旁听或与初任经理沟通，来检查是否具备相关技能抽样调查：通过360度评估，了解大家对初任经理的看法差距分析：询问初任经理对三项重要能力的看法，并进行比较分析疏通梯队战术3：干预11定期提供反馈和教练辅导，帮助初任经理实现转型。
领导梯队前三章观后感一、初印象：原来领导成长有迹可循。
第一章就像是给我来了个下马威，让我知道领导可不是随随便便就能当得好的。
以前总觉得领导嘛，就是管管人、开开会，但这里面详细地讲了领导发展是有一个梯队的，就像升级打怪，每一级都有不同的任务和技能要解锁。
这可真是让我大开眼界，原来领导不是一蹴而就，而是一步一个脚印沿着这个梯队慢慢成长起来的。
这就好比是建房子，得一层一层稳稳地盖，不然就容易塌。
二、从管理自我到管理他人：不只是管，更是带。
第二章讲从管理自我到管理他人的时候，我突然意识到这中间的跨度可不像我想象中那么简单。
不是说你自己业务能力强了，就能自然而然地带着别人干了。
这里面有个关键的点，就是要把自己的技能传授给别人，从一个单打独斗的高手变成一个教练型的领导者。
我就想起我之前遇到的一个小领导，他自己业务是真厉害，但是他总是觉得我们做事情慢，不如他，所以就老是自己埋头干，结果团队业绩也不咋地。
看了这章才明白，他就是还没从“我自己干”的思维转换到“带着大家一起干”的思维。
这就像一个大厨，自己做菜超好吃，但是不会教徒弟，那他的手艺就只能他自己掌握，没办法把整个厨房的效率和质量都提上去。
三、从管理他人到管理经理人员：层层嵌套的管理艺术。
第三章呢，讲从管理他人到管理经理人员，这可就更复杂了。
就像是在玩俄罗斯套娃，一层套一层。
这时候领导者要做的不仅仅是管理一线员工的那些事儿了，还要学会管理那些本身就是管理者的人。
这就要求领导者要有更宏观的视野，要能协调好各个小团队之间的关系，就像指挥一场交响乐，每个乐器组（小团队）都有自己的特点，要让它们和谐地演奏出美妙的音乐（完成公司目标）。
而且这时候还要关注那些经理人员的发展，就像你种了一排小树苗（经理人员），你得确保它们都能茁壮成长，而不是只盯着一棵。
这前三章读下来，我就像是一个在领导知识海洋里的小虾米，发现了很多以前没注意到的宝藏。
感觉自己对领导这个角色有了全新的认识，也明白了为什么有些领导能把团队带得风生水起，而有些领导却搞得一团糟。
《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》第3章从管理他人到管理经理人员从管理他人到管理经理人员，也就是从一线经理到部门总监（或高级经理）。
大多数公司有一线经理的培训项目，但很少有公司为一线经理的上司安排相应的培训项目。
部分原因是，公司错误地认为管理他人和管理经理人员之间几乎没有区别。
公司的逻辑是，如果你能够培养出一线经理的领导技能，那么你当然也能够培养出与前一个职务相似但更重要的领导技能。
另一方面是心理上的原因，这一职位常常只被看成是职务晋升而不是一个重要的事业发展阶段。
与被提升为一线经理时的各种庆祝相比，晋升为部门总监时通常更多的是内心的喜悦。
但是部门总监与一线经理在领导技能、时间管理能力和工作理念方面都有重要的区别，如果没有实现这个阶段的领导力转型，总监们只是敷衍塞责，将给公司带来严重的损害。
短期来看，人员管理将会出现混乱或不力。
部门总监负责的是公司中人员最集中的部门，完成绝大部分的生产性任务，其结果直接与公司的产品和服务紧密相关。
可以想见，部门总监如果不能胜任自己的岗位，工作质量和工作效率将会受到多大影响！事实上，他们的工作很大程度上决定着公司的执行力和竞争优势。
长期来看，领导力转型的缺失将会影响他们在更高领导层级的表现。
我们曾与一些没有实现这个阶段领导力转型的高级管理人员共事，他们就缺乏关键的领导技能。
这个层级的领导力转型包含了公司领导力模型的核心品质。
下面让我们通过一个领导者的转型经历，来看一家公司如何错失了这样的培养机会。
授权的失误20世纪90年代初期，维克受雇于一家大型技术公司，担任软件开发经理。
从原先管理一个14人的软件应用部门到成为管理150人的部门总监，12名下属经理分别负责开发、采购和维护现有软件。
维克的新上司面临重大的转型挑战、时间期限和竞争压力。
作为一线经理，维克非常胜任，他不仅接受了良好的培训，而且接受了360度评估来提高他对自己管理长处和短处的认知，以帮助他努力地克服缺点。
在新岗位上，维克投入了大量时间学习他主管的所有项目，了解下属员工。
他发现，有些重要的项目进度落后，很多下属经理不如自己优秀，团队士气低落（经常加班却业绩不佳）。
凭借担任一线经理培养出的果断和能力，维克很快采取了行动。
通过定期项目检查、重新调整工作重点和配置技术专家，他取得了一些进展，但这些进展并不能令维克和他的上司满意，同时，他也为人的问题所困扰。
每天早晨，一群人排着长队等在维克的门口，向他请示工作和获得批准。
很快，维克就没有足够的时间来处理部门预算和项目问题。
部门总监工作的重点是授权给一线经理，体现在领导技能、时间管理能力和工作理念三个方面体现出来。
维克没有对一线经理进行恰当的授权，相反还剥夺了他们应有的权力。
他直接向员工布置工作，自己检查项目，剥夺了应该属于一线经理的职权。
所以，员工们开始越过自己的上司与维克沟通，导致维克的时间紧张。
如果维克能够实现恰当的领导力转型，就可以做出不同的反应。
从一开始就发挥团队的力量，听取大家的意见。
如果建议不太合适，维克也不会轻易做出否定，而让一线经理做出选择。
通过给下属做出项目决策的授权，从而让他们对这些决策负责，维克创造了一个良好的环境，让下属磨炼他们的领导技能。
同样，维克腾出更多的时间观察下属经理如何进行管理。
维克第一次把他们当做从事管理工作的经理对待和评估，而不是把他们当做从事专业工作的个人贡献者。
通过关注下属经理的领导技能、时间管理能力和工作理念，维克明确如何有效地教练辅导下属经理。
如果公司帮助维克顺利实现了这个阶段的领导力转型，他就可以把各方面工作做得很好。
需要注意的是，维克的公司完全没有意识到他需要这方面的帮助。
部分原因是看上去他已经做好了充分的准备。
作为一名出色的经理，他似乎可以顺理成章地担任新的领导职务。
但这种假象很容易让人上当，因此，在我们确定这个领导力发展阶段的能力之前，让我们把注意力集中在那些看起来适合，实际上却存在差距的信仰和行为上面。
部门总监错位的五种现象专业能力很差的情况通常是不存在的。
大多数担任部门总监职务的经理，都具备良好的专业技能。
他们的提拔常常与他们担任一线经理时的出色业绩和专业技能密切相关，所以，在这个阶段，难以实现领导力转型的原因常常是在领导力的核心技能方面出了问题。
授权问题一线经理常常存在这类问题，但有时可以敷衍过去。
但随着领导层级的提升，授权不足的负面影响越来越大。
如果一位领导者有7位直接汇报的经理和70名员工，他不可能亲自处理每一件事情。
当他们的权力被削弱的时候，一线经理通常比个人贡献者更有挫折感、他们感到气馁（因为作为经理，他们坚信自己负有一定的决策责任）。
更糟糕的是，由于决策集中和决策缓慢，工作的进度变得缓慢。
部门总监自己承担了太多的工作，不断受到工作的烦扰，没有足够得力的下属经理可以帮助他。
当然，授权问题也不仅仅是授权不足，有可能是授权方式不当，他们缺乏授权后的问责系统。
绩效管理问题这个问题在于，部门总监很少或者不善于向下属经理提供反馈，没有给出正确的努力方向，下属不确定真正的目标是什么。
换句话说，部门总监不能有效地与下属经理沟通。
团队建设问题总监仅仅把下属经理当成个人，而不是把他们组织成高效的团队，无意之中助长了个人主义，影响了团队的信息共享和协同支持。
仅仅囿于完成任务的思维模式总监们没有充分考虑新岗位的领导力转型，他仍然像一线经理一样开展工作，而没有意识到自己是一个经理人员发展的教练和导师，也很少对战略和文化层面的问题表现出兴趣。
选拔“自己人”总监经常有机会选拔下属经理。
遗憾的是，他们缺乏这方面的训练，经常选择和他们相似的下属。
这不仅导致了人员结构不够多元化，而且由于他们缺乏领导才能，从而阻碍了领导梯队的畅通。
总监也经常挑选自己的朋友或者从前的下属，而不是挑选真正有能力胜任一线经理岗位的人。
这种做法可能引发重大灾难，因为这些朋友通常不愿意挑战他们的上司，从而不会给工作带来新的视野和理念。
部门总监该做什么以下四种领导技能至关重要：◆选拔和培养有能力的一线经理。
◆让一线经理对管理工作负责。
◆在各部门配置各种资源。
◆有效协调自己的直接下属部门和其他相关部门的工作。
下面，让我们分析一下上述每项技能，以及相关的时间管理和工作理念。
选拔和培养有能力的一线经理选拔有能力担任一线经理的个人贡献者，对部门总监而言是一项陌生的工作。
他们不习惯评价个人贡献者领导团队的意愿、沟通能力和计划能力，以及在压力下的决策能力。
决定领导人选，对他们而言常常是一件相对新的任务，他们需要对员工有足够的了解才能进行甄别，哪些人适合担任一线经理。
让他们领导团队和领导项目，是两种识别人才的方法。
当然，有些部门总监不重视一线经理的选拔工作，习惯于选拔自己相信的领导者或者熟悉的人员。
只有当部门总监意识到，他们不仅仅是在挑选自己的团队成员，也是在为组织培养未来的领导人才时，才会真正重视这项选拔工作。
我们也发现，有些部门总监在选拔一线经理时面临困难，因为他们不喜欢区别对待下属。
挑选一名经理，等于间接地告诉其他人，你们不够好，这会让总监感到不舒服。
部门总监需要学习如何有效挑选经理人员，虽然选择熟悉的人员或者与自己相似的人比观察、考验备选人员要少得多，但是如果部门总监不在这方面投入足够的时间，他们就不能培养出选拔人才的能力。
培养一线经理是一项创造支持性环境的艺术，这意味着，允许他们犯错但不允许失败，积极支持一线经理学习面试技巧，撰写业绩评估报告，提出建设性的批评。
总监需要艺术性地运用权力，激励和指导下属经理，而不是贬低或者打击他们的积极性。
很多上司对一线经理犯错的本能反应是，当着他们下属的面进行严厉的批评，让他们觉得自己毫无权力。
谨慎地运用权力，对部门总监非常重要，部门总监要清楚地知道给予批评的最佳时机（私下而不是公开），以及如何传递这种反馈意见（就事论事，而不是批评一个人的性格或者智力水平）。
让一线经理对管理工作负责尽管他们作为一线经理时能够让员工尽职尽责，但作为部门总监，他们需要调整自己的工作重点。
他们必须学会评估不同类型的工作，开发一种新的评价下属经理的工作框架。
这种评价是基于下属经理决策的质量、绩效反馈的频率和质量，以及与其他部门协作的能力和通过团队产生结果的领导能力。
熟练掌握这些技能，不但需要大量的实践，还需要一些时间来学会如何设定既具有挑战性，又不是好高骛远的弹性目标。
部门总监工作的一部分，是调整那些不称职的一线经理。
在很多情况下，这比调整普通员工困难得多。
调整一名普通员工的理由往往很清楚，业绩不佳或者他的价值观不符合公司的要求。
但调整一位新任经理或者将其解雇，则涉及很多无形的因素：不够重视管理，或者没有在管理方面花足够的时间。
及时发现这些问题，并进行调整，需要巨大的勇气、坚定的信念和绝对的自信。
让业绩不佳的一线经理继续待在原有的岗位，将会阻滞领导梯队的源头，流失业绩出色的优秀员工。
因此，总监需要懂得何时进行人员调整。
在各部门配置各种资源对于部门总监来说，这项工作他们并不熟悉，也不像听上去那样简单。
学会资金调拨、技术资源配置、人员配置以提升业绩，是一项需要通过实践才能掌握的艺术。
以下是部门总监需要回答的有关资源是否有效利用的问题。
◆每个部门是否能够按时完成任务，并在质量管理和成本控制方面达到要求？如果没有，还需要其他什么资源？◆我们是否拥有最佳的内外部资源组合？这种组合应该如何进行调整？◆哪些部门在浪费资源？应该采取什么措施？◆考虑到整体的产出要求，现有的部门结构是否合理？哪些资源需要重新配置？◆哪些人不适合在这里工作？如何尽快让合格的人员替换他们？问题还没有结束，考虑到个人和部门的具体资源要求，还需要做出其他判断。
◆哪个部门工作最有效，并应该给予新的挑战性项目（风险最大的项目）？◆哪些部门应该获得更多的资源（因为它们能够更有效地利用资源）？◆谁应该得到最大幅度的加薪？◆谁最需要教练辅导？谁需要我投入更多的时间？有效协调部门工作部门总监必须打破部门藩篱，让信息共享，相互团结协作。
他们要从只重视某个特定部门的功利心态，转变到对各部门一视同仁。
同时，他们既要在一线经理中又要在员工中灌输平等的理念，让信息、想法在各部门顺畅地流动，促进工作，促进团结协作。
打破部门边界，既是工作理念问题，也是具体的工作流程问题。
部门总监需要监督自己的部门和其他部门之间的协作状况，提出问题和改进意见。
同时，他们要有一种更敏捷的管理技巧：理解、传达职能部门战略、业务战略和公司使命，通过传达和检查这些工作与公司战略的匹配程度，帮助本部门与其他团队的有效协同，实现组织的业务目标。
有效的跨部门合作通常会加速工作效率，一位能干的部门总监能够帮助组织获得更大的竞争优势。
如何帮助部门总监实现领导力转型首先需要让他们意识到管理员工和管理经理人员之间的区别。
