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企业生命周期管理与经营策略近年来，企业生命周期管理和经营策略成为了企业管理中的热门话题。
企业生命周期是指企业从成立到消亡的整个演化过程，而企业生命周期管理就是在这个演化过程中对企业进行全面管理和控制，实现企业可持续发展的目标。
经营策略则是根据企业生命周期的不同阶段，制定出适合企业现状的经营策略和规划，以保证企业在各个时期的稳定运营和发展。
企业生命周期分为创业期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。
不同阶段的企业需要采取不同的经营策略。
创业期是企业发展的第一阶段，企业在这个阶段需要快速发展，在短时间内迅速占领市场份额。
在这一阶段，企业经营策略应该注重市场拓展、创新和产品质量。
这个时候的企业需要少量多品种的生产，以满足市场不同的需求。
同时，企业需要注重团队建设，让员工快速适应企业文化，快速成长，共同打造企业品牌。
成长期是企业发展过程中的第二个阶段，企业开始在市场上占据一定的市场份额，并向更广泛的市场拓展。
在这个阶段，企业的经营策略应注重市场收缩和品牌建设。
企业需要不断加强产品研发和销售渠道建设，包括线上、线下营销。
同时，企业还需要持续加强团队建设和管理，提高员工的专业素养和执行力。
成熟期是企业发展的第三个阶段，此时企业已经在市场上占据了一定的地位，但是市场发展潜力有所减弱。
在这个阶段，企业的经营策略应注重维持市场地位和产品创新。
企业需要加强产品质量和提升服务水平，同时不断优化销售渠道和物流供应链。
此外，企业还需要加强人才引进和团队建设，提高管理能力和创新能力。
衰退期是企业发展的最后阶段，此时企业市场份额逐渐减少，盈利能力下滑，企业发展遇到了严峻的挑战。
在这个阶段，企业的经营策略应注重市场先占和转型。
企业需要加强产品创新和市场开拓，积极寻找新的市场和商机，同时需要加强管理和决策层面的改革，以适应市场的变化和求生存的需要。
总之，企业生命周期管理和经营策略是企业稳定运营和可持续发展的重要保障。
对于不同阶段的企业来说，制定适合的经营策略和规划，才能实现企业的发展目标。
企业生命周期与经济发展的关系随着时间的推移，每个企业都会经历一个生命周期，就像人类一样有着成长、成熟和衰退的阶段。
这个生命周期不仅仅是企业内部自身发展的过程，也与整个经济发展密切相关。
在本文中，我们将探讨企业生命周期与经济发展之间的关系，以及它们是如何相互作用的。
第一阶段：创业期在企业生命周期的初始阶段，企业往往由一个小团队或一个有远见和激情的个人创立。
在这个阶段，企业需要投入大量时间和精力，以推动业务的发展和市场的认可。
在经济发展方面，创业企业可以提供创造就业机会的动力。
创新和创业精神的孕育是经济发展的重要组成部分，因为创新和创业能够推动经济的增长和变革。
第二阶段：成长期一旦企业在市场中确立了自己的地位并获得了一定的市场份额，它就进入了成长期。
在这个阶段，企业不断扩大规模，增加产品和服务的供应，并寻找新的市场机会。
在经济发展中，成长期的企业可以产生更多的就业机会。
这些企业通常需要更多的劳动力来满足市场需求，因此在就业和经济增长方面发挥着重要的作用。
第三阶段：成熟期企业进入成熟期意味着已经在市场中建立了良好的声誉和稳定的客户基础。
成熟期的企业往往拥有稳定的盈利模式和可靠的现金流。
在经济发展中，成熟期的企业可以提供经济的稳定性。
它们通常拥有充足的资源，可以持续地为经济增长做出贡献。
同时，它们也能够吸引更多的投资，促进经济的发展。
第四阶段：衰退期随着时间的推移，企业可能会遭遇市场竞争加剧、技术进步不足以及管理问题等挑战，进入衰退期。
在这个阶段，企业的盈利能力下降，市场份额减少，可能需要对组织进行重组或寻找新的业务机会。
经济发展中衰退期的企业可能会面临就业机会减少和经济增长放缓的问题。
这些企业的问题可能会波及到相关产业和供应链，从而对整个经济产生影响。
结论企业生命周期与经济发展之间存在着紧密而复杂的关系。
创业企业可以推动经济的创新和增长，成长期的企业为就业和经济增长提供动力，成熟期的企业可以提供经济的稳定性，而衰退期的企业可能对就业和经济增长造成困扰。
如何实现企业生命周期管理企业生命周期管理是一种管理方法，旨在帮助企业在其生命周期中将资源和能力分配到最优的位置，优化企业价值，增强企业竞争力。
本文将讨论如何实现企业生命周期管理，其中包括企业的技术支持、战略规划、组织架构和人才管理等方面。
一、技术支持企业管理的核心是数据分析，因此，为了实现企业生命周期管理，需要搭建适当的数据分析平台。
在该平台上，数据可以被分析和可视化，从而帮助企业经理更好地理解和管理业务。
此外，企业应该使用现有的科技产品，如ERP、CRM、人力资源管理系统等，以提高工作效率和增强预测能力。
当然，购买的产品要与企业的特定需求相匹配。
二、战略规划定位不清晰常常是企业失败的原因之一。
通过定位鲜明的战略规划，企业可以清楚地了解自己的优势，找到自己的市场和目标客户，并制定相应的销售和营销策略。
战略规划需要以数据为依据，而不是主观猜测，因此企业需要建立一个能够收集、整合和分析数据的系统。
企业管理层需要深入了解关键业务和市场状况，并将这些信息用于制定战略规划。
三、组织架构和人才管理组织架构和人才管理是企业生命周期管理乃至整个企业管理的核心环节。
为了确保企业在所有阶段都能有足够的人力资源支持，企业应完善组织架构，制定好招聘策略，并针对不同阶段的需求制定不同的人才规划。
另外，企业应该实行有效的人力资源管理和持续的员工培训计划，以确保员工能够适应企业发展的各个阶段。
此外，为了避免员工流失，企业应提供优厚的薪酬和福利待遇，并与员工建立稳定的关系。
四、供应链管理供应链管理是企业生命周期管理的一个重要方面。
通过完善供应链管理，企业可以在不同阶段增强其供应商和合作伙伴的合作关系，建立稳定的供应链，以满足客户和市场的需求。
同时，供应链管理也需要考虑到成本的管理和控制。
企业管理层应该定期对其供应链进行分析和优化，以确保其质量和成本都能得到控制和管理。
五、客户体验和预测客户体验和预测是企业生命周期管理的一个重要环节。
产品生命周期管理摘要产品生命周期管理是企业提升产品竞争力和实现可持续发展的关键手段。
本文探讨了产品生命周期管理的核心要素和实施策略，包括产品规划、开发、上市、成熟和退市等阶段的管理，并通过具体案例展示了成功的产品生命周期管理实践。
本文旨在帮助企业提升产品生命周期管理能力，实现产品竞争力和可持续发展。
关键词产品生命周期管理、产品规划、产品开发、产品上市、产品成熟、产品退市正文引言在激烈的市场竞争中，产品生命周期管理已成为企业提升产品竞争力和实现可持续发展的关键手段。
通过科学的产品生命周期管理，企业可以优化产品开发和营销策略，提升产品竞争力，实现可持续发展。
本文将探讨产品生命周期管理的核心要素和实施策略，并通过具体案例展示成功的产品生命周期管理实践，帮助企业提升产品生命周期管理能力。
产品规划产品规划是产品生命周期管理的基础，通过科学的产品规划，企业可以明确产品的市场定位和发展方向。
产品规划包括市场调研、产品定位和产品策略等。
首先，市场调研是产品规划的基础，通过全面的市场调研，企业可以了解市场需求和竞争状况，明确产品的市场机会。
例如，某科技公司通过市场调研，发现了市场对高性能智能手机的需求，明确了产品的市场机会。
产品定位是产品规划的重要环节，通过明确产品的市场定位，企业可以确定产品的目标市场和竞争优势。
例如，某家电公司通过产品定位，确定了产品的目标市场为中高端消费者，强调产品的高品质和创新功能。
产品策略是产品规划的关键，通过制定科学的产品策略，企业可以明确产品的开发、生产和营销策略。
例如，某食品公司通过产品策略，制定了产品的开发和生产计划，确定了产品的市场推广和销售策略。
产品开发产品开发是产品生命周期管理的核心，通过科学的产品开发，企业可以将产品规划转化为实际产品。
产品开发包括概念设计、原型制作和测试验证等。
首先，概念设计是产品开发的基础，通过科学的概念设计，企业可以明确产品的功能和特性。
例如，某汽车公司通过概念设计，明确了新车型的功能和特性，确定了产品的设计方案。
企业生命周期与经营战略一、引言随着社会的发展，企业经营的市场竞争日益激烈。
针对市场和消费者的需求变化，企业经营战略需要不断调整。
不同阶段的企业，其经营战略也需要有所区别。
因此，企业生命周期与经营战略是密切相关的话题。
二、企业生命周期企业生命周期一般被分为创业期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。
1. 创业期创业期是企业成立后的初期阶段，此时企业主要任务是打开市场，寻找新的商机和机会，获取资金等。
此阶段企业策略主要集中在市场开拓和找到核心商业模式上。
此时企业发展规划都还比较初级，主要是寻找收入来源和代替品。
2. 成长期成长期是企业逐渐开始走向成功的阶段。
这时企业产值逐步递增，市场份额逐步扩大，产品规模逐渐成型化，经营业绩开始快速增长，但同时也需要承担风险。
此时，企业的经营战略应以市场扩张、转型升级、拓展业务和品牌建设为重点。
3. 成熟期成熟期是企业最稳定的阶段，此时企业产品已成为市场中重要的一部分，市场份额稳步增加。
经验积累让企业更加了解市场，能够更好地积累财富。
此时，企业的经营战略应注重精细管理，提高企业效率，降低成本，扩大利润空间，并进一步提高品牌知名度。
4. 衰退期衰退期是企业开始面临市场萎缩，销售疲软的时期。
此时企业的市场份额开始下降，包括企业形象、管理能力和竞争力在内的多个方面受到挑战。
此时，企业的经营战略需要进行战略调整，例如改善产品线，优化管理和人员配备，寻找新领域等，并不断反思和总结经验。
在衰退期中，企业需要面对变革和调整，以适应消费市场新的变化和趋势。
三、企业经营战略企业经营战略是企业制定的长期计划，旨在实现企业长期目标和可持续增长。
企业经营战略应综合考虑企业所处生命周期阶段和市场环境，以确定最佳战略方案。
1. 创业期创业期时，企业需要设计一套有效的市场开拓模式，并寻找有效的盈利点。
企业需要遵循“快速上市”和“快速迭代”的原则，以便能够获得更多机会，拓宽市场范围。
基本上，此时企业需要强调市场验证，积极发挥创新创意的优势，以获取关键用户数据并寻找新的增长机会。
企业生命周期四个阶段的管理分析目录一、内容概要 (2)1. 企业生命周期的重要性 (3)2. 管理分析在企业生命周期中的角色 (4)二、企业生命周期概述 (5)1. 企业生命周期的定义 (6)2. 企业生命周期的四个阶段 (7)创立期 (8)成长期 (10)成熟期 (12)衰退期 (13)三、创立期的管理分析 (14)1. 创立期的战略选择 (16)2. 创立期的财务管理 (18)3. 创立期的组织结构设计 (19)4. 创立期的市场营销策略 (20)四、成长期的管理分析 (21)1. 成长期的市场扩展 (22)2. 成长期的研发与创新管理 (24)3. 成长期的人力资源管理 (25)4. 成长期的风险管理 (26)五、成熟期的管理分析 (28)1. 成熟期的市场地位巩固 (29)2. 成熟期的成本控制 (30)3. 成熟期的绩效评估与激励机制 (32)4. 成熟期的企业文化与社会责任 (33)六、衰退期的管理分析 (34)1. 衰退期的市场定位调整 (35)2. 衰退期的资产重组与优化 (36)3. 衰退期的企业再造与重生 (38)4. 衰退期的风险管理与应对策略 (39)七、结论 (40)1. 企业生命周期各阶段管理分析的总结 (41)2. 对企业生命周期管理的建议与展望 (42)一、内容概要本文档旨在深入探讨企业在其生命周期的四个主要阶段——初创期、成长期、成熟期和衰退期——所面临的管理挑战与机遇。
每个阶段都伴随着独特的管理问题，需要企业家和管理者采取相应的策略来应对。
企业面临着资金筹集、市场定位、产品开发和市场拓展等关键问题。
管理上需要注重创新思维，构建强大的团队，并明确企业的市场定位和发展方向。
进入成长期，企业开始快速扩张，但同时也可能面临管理滞后的问题。
此阶段的管理重点应放在优化组织结构、提升运营效率、加强人才引进和培养等方面。
到了成熟期，企业往往表现出稳健的发展态势，但也可能陷入停滞不前的困境。
电子商务企业的生命周期管理随着电商行业的发展，电子商务企业的生命周期管理越来越受到重视。
电子商务企业的生命周期管理是指企业在不同发展阶段应采取相应策略，以确保企业的长期可持续性发展。
本文将介绍电子商务企业的生命周期管理及重要性，并分别讨论企业在生命周期不同阶段应采取的策略。
一、电子商务企业的生命周期管理电子商务企业的生命周期包括初创、成长、成熟和衰退四个阶段。
初创阶段：电子商务企业经历创业和试验阶段，需要建立品牌、开发产品和服务、招募团队等。
在这个阶段，企业应注重产品研发、客户市场研究、寻求战略合作伙伴和投资人。
此外，企业需要建立管理体系，规范运营流程，制定长期发展战略。
成长阶段：在这个阶段，电子商务企业进入成长期。
企业应重点关注市场推广和用户增长，同时将产品不断优化，增加服务质量。
在这个阶段，企业可以加强自有品牌的打造，不断推出创新产品，强化用户体验，打造口碑。
另外，扩大招聘和培训职员是确保业务可持续发展的重要手段。
成熟阶段：成熟期是电子商务企业成长过程中的最高峰。
此时，企业应该寻求巩固当前的市场地位，并进一步扩张业务。
在这个阶段，企业需要关注市场环境的变化，以及追求长期战略目标。
重点把握消费者需求，加强供应链管理，提高效率和业务水平。
衰退阶段：电子商务企业的生命周期不仅包含增长和成熟，也包含衰退。
在这个阶段，企业应该积极的采用衰退管理策略，以阻止业务衰退和倒闭。
在衰退阶段，企业应该研究并寻找新的市场机会，对产品和品牌进行结构性优化，以及加强预算管理等。
二、生命周期管理的重要性电子商务企业在不同生命周期阶段应采取不同的管理策略，而生命周期管理的目的在于帮助企业在不同发展阶段不断壮大。
在初创阶段，生命周期管理将帮助企业明确路线图和目标，并建立标准化管理体系。
在成长阶段，生命周期管理将引导企业进行市场推广，吸引新的用户和提高品牌影响力。
在成熟阶段，生命周期管理将帮助企业规范流程，巩固市场地位。
在衰退阶段，生命周期管理将降低风险，且帮助企业寻找适合自己的发展方向。
企业生命周期理论及其对企业管理的启示什么是企业生命周期理论？企业生命周期理论指的是，企业经历从成立到成长、成熟和衰退的不同阶段，在不同阶段需要采取相应的管理策略，以延长其生命周期。
这一理论源于美国经济学家理查德·阿道夫·杜马特所提出的理论，并在商业实践中不断发展。
企业生命周期的四个阶段企业生命周期被分为4个阶段：创业期、成长期、成熟期和衰退期。
1. 创业期在创业期，企业充满着热情和创新。
企业家愿意冒险、肯投资，致力于建立专业知识和人际网络。
这个阶段通常是小型或初创企业。
它在市场上争取份额，克服困难，面临着自我发展的机会和风险。
2. 成长期在成长期，企业已经确立所在市场的位置。
企业家需要聘请更多的员工以满足更多的需求。
企业需要不断地扩大市场份额和增加收益，以支撑规模的扩大。
如果企业得不到足够的资金和人力资源的支持，它可能会面临破产的风险。
3. 成熟期在成熟期，企业已经成为主导者。
它已经领先于其他竞争对手，占据了市场份额，拥有了稳定的收入来源。
此时企业的目标是维持现状，保持收益，而不是扩张。
然而，在没有适当策略的情况下，企业可能会在市场中失去竞争力，从而陷入衰退期。
4. 衰退期衰退期意味着企业面临自身衰退以及市场压力的挑战。
企业的产品或服务可能已经过时，客户可能已经失去了对企业信心。
在这个阶段，企业需要采取积极的措施，如创新、拓展业务、重组或收购等，来保持市场地位。
生命期长度的影响因素企业的生命期长度有许多因素，包括经营能力、行业成长、竞争对手、企业文化等。
企业应了解自己所处的生命周期阶段，并采取相应的战略。
在创业和成长期，企业应该专注于产品或服务的开发和市场拓展。
在成熟期，企业应挖掘内部潜力来保持竞争优势，同时积极开展市场维护工作。
在衰退期，企业应考虑收购或重组，或者转向全新的市场。
企业管理的启示企业生命周期理论为企业提供了管理指导方针，通过对不同阶段所需策略的了解，企业可以更好地应对市场挑战。
生命周期管理制度生命周期管理制度是指一个产品或项目在其整个生命周期过程中，通过对其进行全面的计划、实施、监控和调整，以保证其在规定时间范围内的顺利运作和最大化的价值创造。
生命周期管理制度常用于项目管理和产品开发中，包括项目启动、规划、执行、监控和收尾阶段，以及产品研发、生产、推广和维护等各个阶段。
1.提高项目和产品管理的效率和质量。
通过规范化的流程和流程监控，可以使项目和产品的各个阶段相互衔接、无缝对接，避免信息交流和协调出现问题，从而提高管理效率和质量。
2.降低项目和产品开发的风险。
生命周期管理制度通过合理的风险评估和控制措施，帮助组织在项目和产品开发的过程中及时发现潜在的风险，并采取合适的措施进行预防或应对，从而降低项目和产品开发的风险。
3.提升项目和产品的价值创造。
生命周期管理制度可以帮助组织在项目和产品的各个阶段进行全面的规划和控制，使项目和产品能够按时交付、按质量要求实现，最大限度地满足客户需求，提升项目和产品的价值。
4.保证项目和产品的可持续发展。
生命周期管理制度通过对项目和产品的规划、执行和监控，可以及时发现并解决问题，避免项目和产品在运行过程中出现严重的故障或质量问题，从而保证了项目和产品的可持续运行和发展。
为了有效实施生命周期管理制度，可以从以下几个方面进行考虑：1.设立明确的项目和产品管理流程。
根据组织的实际情况，制定适合的项目和产品管理流程，明确各个阶段的具体工作内容和要求，建立良好的组织和沟通机制，确保项目和产品各个环节的高效运作。
2.建立完善的项目和产品管理工具。
通过使用合适的项目管理工具和产品管理工具，可以对项目和产品的各个阶段进行有效的计划、实施、监控和评估，及时掌握项目和产品的进展情况，并作出相应的调整和决策。
3.加强项目和产品的质量管理。
制定和实施严格的质量管理标准和流程，对项目和产品进行全面的质量控制，确保项目和产品的设计、开发、生产和运营过程符合质量要求，达到或超出用户的期望。
工业时代企业如何实现全生命周期管理在工业时代，企业面临着日益激烈的市场竞争和快速变化的市场需求。
为了在这样的环境中立足并取得可持续发展，实现全生命周期管理成为了企业至关重要的战略选择。
全生命周期管理，简单来说，就是对企业产品或服务从诞生到退出市场的整个过程进行全面、系统的管理。
这一过程涵盖了从市场调研、研发设计、生产制造、市场营销、售后服务，直至产品报废或服务终止的各个环节。
首先，市场调研是全生命周期管理的起点。
企业需要深入了解市场需求、消费者偏好以及竞争对手的情况。
通过市场调研，企业能够发现潜在的市场机会，为产品或服务的研发设计提供有力的依据。
例如，一家汽车制造企业想要推出一款新车型，就必须先对目标客户群体的年龄、收入水平、购车用途、审美偏好等进行详细的调研，以便确定车型的定位、外观设计、配置功能等关键要素。
研发设计阶段则决定了产品或服务的基本品质和性能。
在这个阶段，企业需要充分整合市场调研的结果，运用先进的技术和创新的理念，设计出满足市场需求、具有竞争力的产品或服务。
同时，还要考虑到生产制造的可行性和成本控制。
以电子产品为例，研发团队不仅要追求更高的性能和更酷炫的功能，还需要确保产品在生产过程中能够保证质量，并且成本在可接受的范围内。
生产制造环节是将设计转化为实际产品或服务的过程。
企业需要优化生产流程，提高生产效率，保证产品质量的稳定性和一致性。
引入先进的生产设备和管理系统，加强对原材料和零部件的质量控制，严格遵循生产工艺和标准，都是确保生产制造环节顺利进行的重要手段。
比如，一家服装制造企业要通过优化生产线布局、提高工人技能水平、严格检验每一道工序，来保证服装的品质和按时交付。
市场营销是让产品或服务走向市场、被消费者认知和接受的关键环节。
企业需要制定合适的营销策略，包括品牌建设、广告宣传、渠道拓展等。
通过精准的市场定位和有效的推广手段，将产品或服务的优势和价值传递给消费者，激发他们的购买欲望。
生命周期管理——筑就可持续商业之道Life cycle management- the road to business sustainability龚万彬环翼环境科技写在中国国际绿色产品论坛前面的话。
关于可持续发展的话题已经屡见不鲜了，在资源与生态日益遭受不可逆转的破坏的今天，人们的环保及可持续人文关怀意识已经提高到对现存商业发展模式产生怀疑甚至抵触的程度，对于企业生产所造成的污染的斥责之声自上个世纪以来不绝于耳，随着20世纪60年代美国作家Rachel Carson发表的《寂静的春天》的出版，社会公众的环保意识日益觉醒，商业社会面临着自工业革命以来源自资本市场以外的一场前所未有的考验，这场考验从污染排放的日趋严格的技术控制起始，如美国70年代后期颁布的资源节约与恢复法案（RCRA），中国80年代末期制定的《中华人民共和国环境保护法》等等。
国际社会也在1987年的布鲁特兰委员会报告《我们共同的未来》（Our Common Future）中赋予可持续发展以‘兼顾当代需求的同时又不损害后代的生存权利的发展模式’的定义。
衡量商业模式的健康与否不再只是单纯的盈利能力指标的高低，而是一个企业在经济，社会和环境（PROFIT,PEOPLE,PLANET, 3P）三个方面效益的综合指标表现。
如何在可持续发展呼声日益强烈的当下通过实施生命周期管理（LCM）筑就企业的可持续发展之路，这将是本文浓墨重笔所在。
在正式切入生命周期管理这一定义之前，我们有必要对其来龙去脉做一个简要的了解。
如前所述，上个世界60年代到80年代晚期，环境及健康安全等问题逐渐成为影响商业社会的关注因素，伴随诸如62年《寂静的春天》的出版，71年绿色和平组织的成立，74年海洋生命安全公约（SOLAS）的签署，商业社会开始主动或被动的寻求应对的策略，于是从80年代到90年代早期，陆续成立了一些组织机构和倡议，比如80年美国应对环境污染修复的超级基金（Superfund）的建立，86年化学品行业责任关怀（Responsible care）组织及倡议的成立，87年《我们共同的未来》宣言，同年的蒙特利尔协议，89年成立的自然进程组织（Nature Step），同年成立的环境责任经济联盟（CERES）等等。
而从90年代开始直至本世纪初，国际社会开始积极就可持续发展进行了深远而广泛的研究，提出了许多的标准和方案，诸如生命周期评价（LCA）工具的产生，社会责任投资（SRI）的壮大，21世纪章程的制定（1992），ISO14001环境管理体系标准的确立（1996），道琼斯可持续发展指数（DJSI）的创建（1999），京都议定书的签署（1997），SA8000社会责任标准的颁布（1997），AA1000原则标准体系的创建（1999），以及许多倡议的提出（比如欧盟2000年企业社会责任CSR绿色报告的发布等等）。
在如此众多的标准，体系，倡议，林林总总的呈现在面前的时候，企业面临着巨大的可持续发展压力和挑战：有没有一个全面的，简洁明了的，行之有效的管理企业可持续发展的模式？答案是肯定的，本世纪的最初这10年间，一个更为全面，系统地指导商业走向可持续发展道路的模式崭露头角并且逐渐广为接纳，这个模式，我们称之为生命周期管理（LCM）。
什么是生命周期管理？简而言之生命周期管理就是把生命周期思维引入商业行为的过程中，是一套灵活的、综合的阐述产品，过程及企业的环境，经济及社会因素的集概念，技术及程序为一体的框架体系，其目的在于系统的管理一个企业的产品或者服务的生命周期，以推动现有的生产及消费模式朝着更加可持续性的方面发展。
也许在很多人看来生命周期管理是一个陌生而新鲜的概念，其实，这个管理模式早在上个世界90年代就已经开始在某些企业里得到实施和应用（比如3M公司基于产品的全生命周期管理模式等等），从本世纪初开始基于生命周期管理模式的实践开始得到了更大规模的接受和应用，比如欧盟的综合产品政策（IPP，2001）和以及ISO国际标准局陆续颁布的生命周期评价标准（LCA）ISO1404X和生态标签标准ISO1402X等等。
然而在中国，生命周期管理却并不是一个广为人知乃至接受的名词，究其原因，除了技术和管理经验欠缺等内在原因之外，更为主要的，还是生命周期管理知识广泛普及的缺失。
2008年到2009年早期问题频发的食品安全问题给企业敲响了警钟：是时候关注产品和企业的生命周期管理了。
我们有句古话：亡羊补牢，犹未为晚。
要补这个牢，还是要先从生命周期管理本身说起。
要了解在实际商业操作中实施生命周期管理，开展正确的相关宣传以及同利益相关方展开交流，必须先搞清楚三个问题，第一：企业为什么需要生命周期管理；第二：生命周期管理涉及哪些领域；第三：生命周期管理有哪些方面的应用和工具。
问题一：企业为什么需要生命周期管理？这是一个很现实的问题，在市场经济的大环境下，企业每一个决策或者投资都直接或者间接的需要回答‘回报’这个问题。
生命周期管理也不例外，从宏观角度分析，企业需要引入生命周期管理至少有四个方面的驱动因素，分别阐述如下：1.商业战略驱动决策驱动：企业通过实施生命周期管理能够统揽全局，建立起一套完整的机会与风险结构图，避免制定仅仅关注短期利益然而可能造成长期风险的决策（比如研发满足个别需求却忽视了其对环境长期毒害作用的产品，如在干洗服务业广泛使用的全氯乙烯perchloroethylene (PERC)现在已经被环境毒理学会及美国综合环境应对，赔偿及责任法（CERCLA）确认为造成顽固性地下水环境污染的重要物质，注：全氯乙烯是一种广泛使用的干洗剂,带有强烈的甜丝丝的气味，会影响人的神经中枢，目前被认为是一种可能致癌的有害气体（资料来源：HEAST/IRIS）。
）在决策上的延迟或者不动作将会给企业造成被动和声誉的恶劣影响，将来弥补决策失误的费用将远远超过那些已经提高做好准备和应对措施的企业，从竞争的角度看，这既是竞争的失败。
反过来看，认真考虑生命周期影响并制定相应决策的企业能够从中嗅到新的商机，从而为企业带来新的市场和机遇。
生命周期思维意味着考虑产品的使用及最终处理阶段，考虑消费者的需求，并与供应链和上下游协同，或许能形成一种全新的合作关系：企业与供应商，企业与消费者，企业与地方政府，机构乃至NGO。
从产品自身来讲，通过了解上下游的需求设计师可以产生新的想法和主意，改进产品表现，为未来发展创造机会和市场。
⏹效率这里我们所要说的是生态效率——‘少既是多’原则，与当前我国提倡的节能减排异曲同工。
企业通过实施生态效率工程降低产品中有害物质的成分，减少原料的输入，通过利用各种可持续工艺和手段改进生产工艺提高利用效率，降低成本。
宝钢，中国乃至全世界名列前茅的钢铁集团，在生态效率领域做出了诸多努力，比如节能评估和生命周期评估等等，这些努力势必为企业提高效率，积累经验，为长久的竞争优势打下基础。
⏹总成本如今的企业成本更多的开始关注长期成本，而不仅仅只是关注初期投资成本。
关注生命周期的企业能够从更长远的角度扩展成本预期计算，从而发现节约成本的途径，一个例子是绿色建筑，经验数据显示一栋大型商业建筑的长期维护成本远远高于其建筑成本（10-100倍），而绿色建筑无论在能耗或者维护成本上，比普通建筑能提高达50%的效率。
⏹设计对于产品研发和生产以及使用来说，其设计阶段就决定了其80%的成本和生命周期环境影响，因此有必要在产品设计之初就制定评估产品环境影响的战略，以避免重新修改设计阶段犯下的错误的高额成本。
⏹风险风险是每一个企业都需要慎重面对的。
缺乏生命周期管理战略考虑而大致企业危机甚至倒闭的例子从上个世纪末期直到最近都屡见不鲜，三鹿奶粉的倒闭是一个触目惊心的案例，在国外，曾经因为缺乏生命周期考量而面临危机的企业诸如Armstrong (石棉风波，注：某些石棉物质是导致肺癌的因素)，壳牌石油的尼日利亚Ken Saro Wiwa事件，都给商业社会上了严肃的一课，现在，这两家企业积极赶上，其各自的环境及社会工作成绩也有目共睹。
而中国的企业是不是也要再一遍遍的重蹈覆辙，还是能够迅速的利用生命周期管理这个工具帮助企业降低风险，是一个拭目以待的问题。
2.市场驱动现在大家讨论市场不再仅仅是围绕着占有率等经典的市场术语了，现在的市场已经不再只是产品+宣传+销售=业绩这么简单，现在的市场更加透明，消费者的资源共享程度，对企业和产品信息的需求度以及互动性都逐渐增强，对企业来说，消费者的意识史无前例的增强了。
这是好消息还是坏消息？对于积极实施生命周期管理的企业来说，提高的环境及社会表现能够为企业创造更大的市场份额，随着消费者意识的觉醒，现在的消费者越来越把环境和社会因素考虑进其消费决策行为中。
这对于企业来说，当然是机会，也是进一步降低风险的驱动因素。
企业几十年一掷万金辛苦打造的品牌，可能在一场环境污染事件或者社会信任危机之后毁于一旦，耐克，艾科松，壳牌这些企业巨人都经历过这样的剧痛。
市场给商业社会上着一堂堂生动而冷酷的课。
在中国这个日益活跃的消费者市场，等待着市场给企业上这堂课的企业，就有坐以待毙之虞了。
3.金融行业驱动对于投资商，银行，保险公司以及其他金融机构来说，对于环境及社会因素的有效管理与否已经成为日益重要的一个考虑元素，因为这直接影响到企业的可预知性以及竞争优势。
良好生命周期管理的企业能展示可测量的风险水平以及业绩的可预见性，而且，利用生命周期管理能有效地提高企业效率（如前所述），增强企业凝聚力及企业创新，从而推动企业的竞争力。
许多研究证明道琼斯可持续发展指数排名靠前的企业从整体而言比落后的企业具有更强的竞争优势。
金融行业对企业的投资关注不再局限于经济投资，而在于社会和环境投资（如SRI组织以及CO2公开项目等）。
2006年，某零售业公司在挪威也曾经遭受过金融冷遇，因为其少数民族雇佣政策与国际惯例相背以及反对员工成立工会的举措，曾使使挪威政府退休基金下令禁止继续持有并投资该公司（3亿2千1百2十万欧元）。
在中国，已经有《环境信息公开办法》以及地方性信息披露办法的陆续出台，从长远趋势看，企业的社会和环境投资信息也必将成为股东考虑其投资的重要因素。
4.立法驱动纵观全球乃至中国的环境及社会责任立法，其趋势一直在朝着全面，详尽，专业化的方向发展，而且法律也越来越朝向企业直接管理（而不是针对消费者导向）。
进入21世纪，一个重要的全球趋势是企业将不再简单的为其生产行为负责，政府日益意识到控制‘有问题物质’（如致癌物质，如食品安全物质等）的重要性，企业必须对生产以外的行为同样承担义务和责任，比如产品的使用和最终处理等，政府还意识到应该采取适应的政策措施鼓励和促进企业实施可持续发展商业模式（比如中国的节能减排政策等）。
