马云和史玉柱的管理风格案例分析报告

马云与史玉柱的性格.领导方式对比在我心目中马云的创业经历似乎很简单，开始是互联网，现在还是互联网，我认识马云是在2000年北京国际网络发展论坛上，当时他还没有现在这么牛，他的一句话让我记忆深刻：“如果管理1个笨人你会很郁闷，管理一个聪明人你会很幸福的话，那么互联网就是让你管理50个聪明人，还要求他们步调一致，相信到时候，你会说没有比这个更让人痛苦的。

”再后来就是他收购雅虎中国，宣讲他曾经在长城上的创业誓言和为互联网一跪十年的坚定信心。

史玉柱，我知道他的故事，是从巨人倒塌开始的，那时候在学校的我将他作为一个反面案例研究了很久，那时整个社会对他的评价就是：好大喜功，盲目多元化；孤军奋战，整合能力弱；直到脑黄金异军突起，我才发现，真正的史玉柱。

在中国这么短的时间内，两次走上营销巅峰的人并不多。

如果没有《赢在中国》这个栏目，我不可能这么那深入的了解他们的性格，我已经看了三场，除了一场大家都放弃的比赛之外，史玉柱和马云每次的选择都不一样，为什么他们的评价标准会差异这么大，究竟谁对谁错呢？我们发现每次，选择熊小鸽和马云出奇的一致，而史玉柱和大众投票的结果往往相同。

为什么两个老板，看待世界的角度差异如此之大呢？马云，现在中国互联网的领袖之一，中国电子商务的创始人，视野国际化，一次创业成功，直接打交道的人除了风投，整体客户素质较高。

他的出手和判断更未来、更理想；可以说马云缺少失败的经验和中国老百姓打交道的经验，更不懂得什么渠道，什么手册之类的东西，他的拳法好看也好用，但仅仅限于他自己用，因为没有了他的身体，那个拳法就什么都不是，所以创业者可以去学习他的激情，但是他没有什么技巧可以教给我们。

他的成功我认为有三点：前瞻、持续的激情、巨大的领导力。

这三点对于中小公司有时候不能解决生存问题。

史玉柱，中国保健品营销大师，巨人汉卡的发明者，这个集科学家和营销大师于一体的人是中国市场中的一个奇迹。

他把共产党员和退伍军人称为企业最需要的人的原因是曾经他的队伍85%以上都是销售人员，而他的市场更是他一步一步打下来的，因此他更了解中国市场中老百姓的特点，他的行业门槛更低，他靠的是营销模式的创新进而在消费者心中形成了产品定位的发展方式，因此，他的武功尽管不好看，但是简单，实用，他的策略不求美观只求一招制敌，他才是大多数创业型企业应该学习的榜样。

评定马云和史玉柱的领导风格：马云的领导风格：①宽容精神:他的创业团队的形式奋斗，比较注重团队意识，阿里巴巴十八罗汉就是典型的证明。

②创新精神：马云无疑要更有领袖魅力。

他更像是一个善于用兵的统帅，放眼大局，对未来有长远预计和规划，能够的发现一般人无法发现的机会，并且能够吸引人才加入他的团队一起奋斗。

③冒险精神：能够将自己的身价全部投入阿里巴巴事业，这种勇气和魄力令人佩服！(4)此外，马云更注重企业文化的创造。

阿里在2000年就推出了“独孤九剑”的价值观体系。

史玉柱的领导风格：①史玉柱从自己专业入手创业，从一开始就比较独断，专注于谋取利益，有着更多的则是商人本能。

②有冒险精神，但遇事并非考虑全面的冒险。

巨人大厦的冒险使其一败涂地；而脑白金广告投入的冒险则使其一举成名。

但这种不畏挫折与打击，勇往直前的精神还是值得肯定的③营销方面，史玉柱则打广告牌，轰炸式的脑白金广告为他创造了巨大的利润。

（4）史玉柱与部将是一种追随者关系。

尽管他会充分放权，包括人权和财权，但是关键问题上他还是会亲力而为，而并非具有马云的注重团队的一种宽容精神。

（5）创新精神：能对征途游戏的机制和开放途径以及营销手段方面做出巨大的改良，想到一般人所想不到的事情，这种商业头脑还是值得钦佩的。

我更喜欢在马云的公司工作，原因有以下四点：第一，我觉得一个优秀的企业家眼里应有的不仅仅是利益。

而史玉柱为了追求利益而可以违背道德。

马云的十几年的努力改变了一代人的生活方式，影响了人们的日常生活，更为人们带去了巨大的方便与利益。

而史玉柱的保健品行业，网络游戏，都并没有达到造福于社会，服务于人民的结果，相反，从某种意义上来讲，还为青少年的成长带来不少的负面影响。

史玉柱是典型的商人立场，他有着发现商机的眼睛，一定意义上的免费游戏，洞察人心，随被道义所责，虽然获得获得了巨大的利益，但是却违背了道义，在这样的人手下工作，心中难免有些不安；第二，马云更能发现员工身上的闪光点，发掘员工的潜力，在马云手下工作，发掘自己的闪光点，以取得更大的进步。

马云的管理方式是比较倾向于授权，比如在阿里巴巴集团中除了总公司外，底下又会有很多的子公司，当然，史玉柱的巨人集团也有很多下属的办事处和分部门，不同的是阿里巴巴的子公司的领导都有很强的自主权和决定权，而史玉柱却实行的是“中央集权制”，下属办事处只有权利决定自己的相关指责范围之内事宜，没有史玉柱及相关重量级管理层的拍板决定，一切后果责任自付。

这里就出现了不同之处。

CEO的职责之一就是做好企业的管理，而从大方面来分配，或者从权利来说就只有两种：授权或集权。

比如古人皇帝的管理政策，所有的地方官员及省级、京城官员除授权当地管理外，遇上级事物严禁插手或查办，否则需先滚铁钉或者钢板等类似酷刑后才能上诉。

结果不死也残。

这样的“管理”确实不够人性化，所以古代的冤假错案比比皆是，农民生活贫穷潦倒，民不聊生的情景也是处处可见。

但假设皇上授权所有官员不论大小均可处理所有事物那冤假错案多少姑且不论，可能中国早乱套了。

所以古代最大的授权就是兵马大将军，正如“将在外君命有所不受”，这种开恩可以“违抗君令”，也算是皇上授权点最大极限。

说这些就是关于马云和史玉柱在管理团队和员工上的两点不同之处。

我们来分析下，究竟那个管理方式更加有优势吧。

相对来说史玉柱的管理模式比较与当初的皇权制度相像，他们都有很明细的分工，但却明细到一层人只能决定手中权利的职责范围。

而马云则充分相信自己挑选的兵，并给了他们很大的权利。

在股票上，史玉柱独掌巨人大多数的股份，而马云却只有很小的一点。

这个原因不得不说起当初巨人起步时，跟史玉柱同患难共甘苦的创业团队人员与他分股份而产生一些很不愉快的摩擦。

当然，我们无权质疑史玉柱的做法，独掌一身，我宁可给你更多的工资或者福利，也不会下发权利和股份，在人性化管理上史玉柱与马云相比，自我感觉马云更得人心。

再有就是处理问题的及时性，我们知道层层的上报是很容易耽误事情。

比如现在某企业的产品在市场上出现一个这样的事情：一个消费者在购买了产品后发现有纰漏，然后要求退货。

课程报告课程名称：管理学原理授课教师：专业：学号：姓名：签字：2010年1月12日马云和史玉柱的管理风格案例分析报告1引言曾经一段时间，史玉柱说话，别人说他是骗子；马云说话，人家以为他是疯子。

历数中国企业家，史玉柱和马云都属异类。

史玉柱创业始早期，很长一段时光，身边的人连工资都发不出。

然而4个人一直不离不弃，他们被称为4个火枪。

马云创业初期的50万元是18名员工一起凑出来的，9年过去后没有任何一个人从阿里巴巴流失。

究竟他们都有怎么样的管理才能来保证核心成员的不离不弃，史玉柱与马云的管理上有哪些异同值得我们深思，值得我们学习2马云的管理风格马云一个不懂IT的IT英雄，不通网络的网络精英。

凭借着自己前瞻的眼光与非凡的管理天才，在他领导下的阿里巴巴管理团队，两度被录为哈佛MBA案例。

靠直觉决策在管理学上决策的定义如下:为了到达一定目标，采用一定的科学方法和手段，从两个以上的方案中选择一个满意方案的分析判断过程。

决策的过程一般包括：确定决策目标、拟定备选方案、评价备选方案、选择方案。

然而马云的做法并非如些，他的重大决策依靠的是直觉。

马云在 1995 年想下海做网站时，向 24 个朋友咨询，23 个反对，只有 1 个说可以试试，结果马云还是坚持了自己的看法，后来他说，即使 24 个人都反对，我还是会做下去。

马云要做淘宝对抗eBay时，公司几乎所有的人都反对，结果马云还是坚持了自己的决策。

“现在的阿里巴巴还不到我想象中的一成。

”马云常常如是说。

马云为阿里巴巴勾勒出这样一幅类似于乌托邦的愿景：以阿里巴巴为平台，逐步将中小企业的销售中心、人事中心、技术中心、支付中心和财务中心都放在上面，其间横亘在B2B、B2C及C2C之间的一切环节都将被打通。

那时，阿里巴巴将成为一个虚拟的商务王国，其中有自己的货币、自己的游戏规则、自己的运行体系。

据接近马云的人士说，马云虽然并不精通技术，但常常半夜带他的狗外出散步，于深居简出中琢磨电子商务的创新模式。

巨人集团财务危机案例分析报告——史玉柱，自负的冒险家巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了。

有人说，“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。

巨人集团的陨落是有着深刻的多重原因的。

比如国家政策的变化，企业内部的结构，财务管理的失控，以及企业策略和文化的偏差。

在此，我只对巨人集团出现财务危机的一个主观原因进行研究和分析。

人们在说起巨人集团的时候就一定会说到史玉柱，在说到史玉柱的时候就一定会感叹曾经的巨人神话。

在史玉柱叱咤风云的时候，人们探讨的是他的成功秘术。

在史玉柱马失前蹄的时候，人们谈论的是他的受挫真由。

在史玉柱东山再起的时候，人们赞叹的是他的不屈精神。

性格决定命运。

史玉柱的个人因素在巨人集团的崛起和陨落上有着不可忽视的影响。

通过研究史玉柱个人，分析史玉柱在巨人集团的财务危机中所扮演的角色和他所带来的重要影响，来探究和剖析巨人集团出现财务危机的主观原因。

一、成功的冒险家1962年出生的史玉柱从小就敢想敢做，外号“史大胆”。

他聪明而执着，对于诸如《十万个为什么》的书籍很着迷，曾经照着书上所说的“一硝二硫三木炭”的方法，自己配置土炸药，并且趁着月黑风高的夜晚，检验了“自造炸药”的威力，完全不顾及可能带来的严重后果。

在上大学的时候，为了和同学打赌，史玉柱竟然把一瓶湖南产的辣椒酱全都灌进了自己的肚子里。

当他赢得胜利的时候。

已经被辣得连庆祝的话都说不出来。

这就是史玉柱，一个胆大而执着的人，一旦确定自己的目标就一定会勇往直前。

这样大胆的他，自然是很不喜欢朝九晚五的平淡生活。

1984年，史玉柱从浙江大学毕业，被分配到了安徽省的统计局。

由于工作突出，他被保送到深圳大学读研究生。

当他学成回到单位后，却立即向领导递交了自己的辞职报告。

在家人和朋友的反对和惊叹下，他带着4000元的创业资本，来到深圳开始寻找他的梦想。

【关键字】为人处世马云史玉柱教你如何提高执行力企业管理不是生搬硬套教条，如果在管理团队时能够融入个人的个性特征，或许会有不错的效果。

毕竟团队的成功和团队领导人个人的性格魅力有着很大的关系，比如坚强、果敢、敢于冒险、对细节苛刻、追求完美等。

史玉柱、马云、任正非等人的管理，就带有非常浓郁的个性特征，而他们的企业确实取得了成功。

一、马云：刚来公司不到一年的人，谁提战略谁离开!20xx年08月29日，阿里巴巴集团董事长马云发内部邮件，非常直接地批判了部分新员工的浮躁和态度。

他警告来公司不到1年的人，千万不要给他写战略报告，谁提战略谁离开!他直接了当地说：1)我们永远不会承诺你发财，升官，在阿里我们一定承诺你会很倒霉，很郁闷，很委屈，很痛苦......很沮丧......2)刚来公司不到一年的人，千万别给我写战略报告，千万别瞎提阿里发展大计......谁提，谁离开!但你成了三年阿里人后，你讲的话我一定洗耳恭听。

我们喜欢小建议小完善......我们感恩你的每一个小小的完善行动。

3)公司不是请我们发展我们的,公司花钱请我们是来发展我们客户成长的。

我们是通过发展客户来发展自己。

这封给新员工的信，看起来无情，但确实是马云管理思想的体现。

马云在不同场合反复强调执行力的作用。

据称，马云与孙正义曾经探讨过一个问题：一流的点子加上三流的执行水平，与三流的点子加上一流的执行水平，哪一个更重要?结果两人得出一致答案：三流的点子加一流的执行水平。

马云就曾将阿里巴巴称之为“一支执行队伍而非想法队伍”。

二、史玉柱：“只问功劳，不问苦劳”中国有句老话叫“没有功劳，也有苦劳”。

一般情况下，若是什么事情没有做好，当事人多半会给自己找这样一个“冠冕堂皇”的理由，人们多半也是会用这句话来安慰当事人。

但是，在史玉柱的脑海里，却不是这样的。

史玉柱奉行的是：在公司只认功劳，不认苦劳。

这句话也是巨人企业文化中的第一条。

这听起来有些无情，不过，史玉柱是这么做的。

史玉柱案例分析史玉柱是中国知名的企业家，著名的互联网游戏公司巨人网络的创始人。

他的成功经历曾被许多人视为创业的楷模，然而他的个人案例也暴露出一些问题。

史玉柱的成功源于他的勇气和决断力。

在巨人网络成立之初，互联网游戏还没有得到普及，而传统游戏公司也面临着市场饱和的问题。

然而，史玉柱敢于冒险，决定投身于互联网游戏行业。

他坚信互联网游戏的未来潜力巨大，因此带领团队积极开发游戏产品，并大胆尝试新的商业模式。

这种勇气让他在竞争激烈的市场中占据了先机，成功创造了巨人网络的辉煌。

然而，史玉柱的案例也暴露出一些问题。

他被许多人批评为“作秀型”创业家，很多时候更注重个人形象和宣传，而忽视了公司的长期发展。

他曾多次以打赢业界竞争者为目标，开展了一系列公开的商业争端和宣传战。

这种行为让他在业界留下了负面印象，并引发了一些舆论的质疑。

另外，史玉柱也曾因公司管理不善，导致巨人网络的营收和市值大幅下滑，公司一度陷入困境。

这表明他在管理层面上存在着一些问题，对公司的战略规划和资源运营没有给予足够的重视。

从史玉柱的案例可以得出一些启示。

首先，作为创业者，要具备勇气和决断力。

要敢于冒险，抓住时机，不畏艰难，迎接挑战。

其次，要注重团队合作和公司的长期发展。

不能只注重个人形象和短期利益，要重视公司的整体发展和未来潜力。

最后，要加强对公司的管理和运营。

要建立科学有效的管理体系，提高管理水平，才能确保公司的稳定和可持续发展。

综上所述，史玉柱的案例既是成功的典范，也暴露出一些问题。

对于创业者来说，要在他的案例中吸取经验和教训，坚持正确的创业理念，不断完善自己的管理和经营能力，才能在激烈的市场竞争中取得成功。

学号：130609117学 生 论 文标题： 简析马云、史玉柱的团队管理之道 姓名： 黄子瑶 专业： 人力资源管理 授课教师： 王鉴忠老师完成日期： 2014年8月20日简析马云、史玉柱团队管理之道黄子瑶马云团队管理之道一、马云简介马云，中国著名企业家，阿里巴巴集团、淘宝网、支付宝创始人。

2013年5月10日，马云卸任阿里巴巴集团CEO，但兼任阿里巴巴集团董事局主席、中国雅虎董事局主席、杭州师范大学阿里巴巴商学院院长、华谊兄弟传媒集团董事、菜鸟网络董事长等职务，是中国IT企业的代表性人物。

2014年3月，美国著名财经杂志《财富》20日公布了“全球50位最伟大领袖”排名，中国阿里巴巴集团执行董事长马云排在第16位。

二、他的团队——创业十八罗汉1、马云董事局主席非执行董事2、张英顾问顾问3、孙彤宇总裁、执行副总裁淘宝4、吴泳铭资深总监集团5、盛一飞总监支付宝-产品技术及用户体验部-产品部6、楼文胜产品规划师B2B-CCBU-中国市场运营部-核心产品部7、彭蕾CHO集团-人力资源部8、麻长炜经理淘宝-产品研发中心-PMUE-用户体验设计9、韩敏总监支付宝-市场运营部10、谢世煌资深总监B2B-ICBU-网站产品发展执行董事11、戴珊副总裁B2B-ICBU执行董事12、金媛影资深经理B2B-ICBU13、蒋芳总经理助理B2B-ICBU14、金建杭资深副总裁集团15、周悦虹技术部B2B-ICBU16、蔡崇信CFO集团非执行董事17、师昱峰资深总监18、饶彤彤国际事业部马云似乎总被各种各样的话题和新闻所围绕，有人非议阿里巴巴的商业模式，但从来没有人非议阿里巴巴的团队，有人非议马云善于炒作，但是从没有人非议马云的管理艺术。

阿里巴巴的一切正符合“只要有一流的团队和管理，你就成功了一半”的定律，而马云对于自己的团队则是相当自信：“天下不可能有人可以挖走我的团队。

”？马云为什么会对自己的团队抱有如此大的信心？我们来一探究竟。

经典创业成功案例分析经典创业成功案例分析每个创业者的成功都不是偶然的,而创业考验的也是创业者的综合素质,纵观中国的成功创业人士,纵观中国成功创业的人,有两个人最让我佩服,一个是马云,一个是史玉柱,马云的成功在于他的远见和机遇,而史玉柱属于你不管让他破产多少次,他都能重新站起来的人,我想这点即使是马云也做不到,也许现在把马云的一切财产没收,或许他还能够干出一番事业,但绝干不到现在那么大,原因在后文在分析,这里之所以写马云,是因为我曾经研究过马云的经历,而史玉柱还在研究中,下面就结合创业机会的分析一、产业和市场1. 市场需求:阿里巴巴出现之前,中国并没有一个成熟的B2B网络,甚至在美国B2B都还没有流行起来,而通过B2B可以使企业之间的贸易更加的方便快捷,所以虽然这在当时还是一个新兴市场,但是需求非常的大.消费者:阿里巴巴刚开始创办时目标就很明确,他不做那15%大企业的生意,只做85%中小企业的生意.他清楚地意识到,大企业有专门信息渠道和巨额广告费,小企业却什么都没有,而正是这些小企业的需要,使得阿里巴巴一开始就有着巨大的需求量,消费者（小企业）需要这么一个平台来发布自己的产品.对用户的回报:阿里巴巴给小企业提供的是一个平台,而小企业需要的正是这么一个平台,把自己推销出去的平台,有了阿里巴巴,只要是需要大宗商品的消费者搜索一下,就会很容易的找到你的商品,东西更好卖了,赚的钱更多了,阿里巴巴对企业的回报就立竿见影的表现的出来.增加或创造的价值:阿里巴巴虽然是一个平台,但却可以把它当成商也活动的润滑剂,由于有了阿里巴巴,企业之间的交流变得更加容易,企业之间的联系变得更加紧密,这带来的.价值几乎是不可估量的.产业生命:只要有舞蹈演员就需要舞台,只要有商人就需要推销商品的摊位,而阿里巴巴恰恰就是互联网上的摊位,除非有了更快捷的企业交流渠道,都则它几乎是不可取代的.2.市场结构:虽然在阿里巴巴诞生时中国的互联网已经遍地开花,但是对于亚洲的的电子商务来说,亚洲并没有符合自身特点的电子商务模式,尤其是B2B电子商务几乎在全球都是一个盲点,虽然有,但都是小企业或者新兴企业,这对于阿里巴巴的崛起也起着关键因素.3.市场规模:应该说马云是开创了一个新兴的市场,在马云之前,没有人认识到B2B电子商务那么赚钱,最后当阿里巴巴成功是才恍然大悟,却为时已晚,据我估计这个市场规模应该在几十亿美元.4.市场增长率:虽然阿里巴巴创办于1999年,2001年互联网泡沫就破灭了,但是阿里巴巴不单纯是一个网站,它不以网站盈利,应该说它属于服务业,而众所周知1999年至今中国服务业的市场增长率都以惊人的速度增长.5. 市场份额:刚才已经说过了,在马云之前借助互联网平台来进行电子商务的B2B网站几乎为零,所以阿里巴巴是一个领先者.背靠一个中国大市场,优势极为明显.6. 成本结构:阿里巴巴是一个网站,而一个网站不需要很高的成本.所以是典型的低成本提供.二、资本和获利能力:1.毛利:虽然没有详细的数据,但是从马云提出的三句话:2003年马云提出”每天营收一百万“的目标,2004年,马云又提出”每天盈利1百万”,2005年,进一步提出”每天纳税1百万”.可以看出阿里巴巴的毛利是惊人的.2.随后利润:2005年提出”每天纳税1百万”.利润如何也不用我多说了.3.所需要的时间:1999年马云创办阿里巴巴,其后2001年就遇到了互联网寒潮,2002年,阿里巴巴定下一个看似简单的目标――赚一块钱,也就是说,4年后,阿里巴巴开始盈利了,虽然花的时间长,但这和互联网寒潮的影响分不开,关键是很多互联网公司倒了,但阿里巴巴活下来了.4.投资回报潜力:我想没有人说阿里巴巴不赚钱,2007年阿里巴巴市值已经超过680亿港元,投资回报潜力巨大.5.价值:在阿里巴巴成立之前,亚洲并没有属于自己的电子商务模式,说一投资阿里巴巴具有高战略价值.6.资本需求:刚开始阿里巴巴的起始资金是50万,其后他接受了高盛等投资商的500万美元投资和孙正义的2000万美金,资金充裕.7.退出机制:一个网站不值钱,之前的事创意和内容,可以说阿里巴巴的钱主要花在可变资本上,所以退出机制良好.三、竞争优势、管理班子、致命缺陷:1.固定成本和可变成本:一个网站的固定成本是很低的,虽然现在阿里巴巴的规模大了,在住房上有一定的需求,但是与其几百亿的资产来讲可以忽略不计,现在阿里巴巴有7000员工,主要的花费在人员上.2.控制程度:阿里巴巴的盈利模式主要是从企业的商品活动中抽取一定比例的费用,在阿里巴巴还是小企业的时候,在阿里巴巴还有eBay做竞争对手的时候,它的控制能力确实不强,但是今天,阿里巴巴已经成为了必不可少的交易模式,控制能力变得非常强.3.进入市场的障碍:刚开始的时候B2B的进入障碍几乎可以忽略不计,而正因为他有这种缺陷,使得很多大企业忽略的它的优势,使得阿里巴巴有了可乘之机,在阿里巴巴已经成为一方诸侯的今天,想竞争过他也就变得千难万难了.有一定的领先期,这就是它最大的优势,还有关键的一点是马云不是刚刚建立互联网的新手,靠着他曾经给外贸部工作的契机,他有了一个团结的团队,而且通过外经贸部这个平台,马云积攒了广泛的外贸关系,他有了名气,有了资源,更重要的是,有了明确的方向.4. 管理队伍:曾经马云这样考验过他们的团队:马云约齐团队的所有人,说出了自己的决定,他对大家说:”我给你们3个选择:第一,你们去雅虎,我推荐,雅虎一定会录用你们的,而且工资会很高;第二,去其他站,我推荐,工资也会很高;第三,跟我回杭州,只能分800块钱,你们住的地方离我5分钟车程以内,你们自己租房子,不能打出租车,而且必须在我家里上班.你们自己做决定.”马云给他们3天时间考虑. 眼见从杭州跟自己闯到北京来的亲密伙伴陆续走出房门,马云心里有些失落,却依然十分坚信自己的选择.仅在3分钟后,所有人全部折回,说,马云,我们一起回家吧.那一刻,坚强的马云流泪了.也就是那一刻,他对自己说:朋友没有对不起我,我也永远不能做对不起他们的事情!我们回去,从零开始,建一个我们这一辈子都不会后悔的公司.所以马云的团队很团结,而团结我觉得正是解决所有问题的关键.马云的成功有其偶然,有机遇的作用,但是更重要的是他自己的努力,没有经过一系列的失败,没有之前两个网站失败的尝试,就没有今天的阿里巴巴,我认为马云成功的最关键原因有两个:1、他又一个团结的,可以完全互信的团队,正是因为这种无保留的互信,使得他们走向成功.2、马云自己的独特的思维方式,也是他成功的一个重要原因,不走寻常路,这句广告词来形容他可以说恰到好处,敢于特立独行,敢想敢干,没有这两点,想成功是不可能的.。