贷前风险评估与实操案例

风险经理贷前风险评估与管理实务◆风险经理参与贷前风险管理的准备工作◆风险经理需要格外重视的风险点◆风险经理的舞台：贷前风险评估◆风险经理贷前风险管理实操案例2012年第02期总第47期本期专题：风险经理贷前风险评估与管理实务正文目录图表目录前言审贷分离制开始在国内银行运作决定了风险经理在贷前风险评估和管理上将起到更大的作用。

无论是挖掘客户的潜在信息，还是透过财务分析发现企业的经营风险，都要求风险经验重视实务的操作和经验。

实际上，各银行都有自己的贷前风险评估体系，理论知识没有对错，关键在于操作的人——风险经理对其的运用。

而这些，需要风险经理在实际工作中日积月累。

十四则案例及点评贯穿本报告，正是为了提供更务实的操作经验。

本报告分为五个章节。

序章从风险经理实务中会遇到哪些问题的角度，概括了本报告的体系和要点；第一章磨刀不误砍材工，为风险经理在开展工作前理顺了知识脉络及小窍门；第二章为防千里之堤毁于蚁穴，总结了风险经理在贷前风险管理工作中可能会忽视的风险点，以及可能不够重视的风险分析、评估及管理漏洞，并加以案例详细描述；第三章理论与实务相结合，为完善风险经理在企业贷款贷前风险评估工作、项目贷款贷前风险评估工作提供了参考；第四章分享了同业经验，并通过对比分析，让我们看到一位优秀的风险经理能为银行贷前识别风险带来的价值。

敬请关注本期：《风险经理贷前风险评估与管理实务》注：考虑到各银行岗位设置及职责的不同，本报告中的风险经理泛指授信审批部、授信管理部、风险管理部等部门参与贷前风险评估与管理的相关工作人员。

序章以更有效的识别风险为己任近年来，国内银行普遍实施了审贷分离制。

即针对信贷业务的调查、审查和检查的职能分别设立信贷业务、信贷管理、信贷风险资产管理等三个部门进行实施；也有部分风险管理体系不如大型银行完善的中小型银行，由客户经理和风险经理两人负责贷前调查，其中除了少数必须现场调查的情况以外，为了节省成本和提高效率，风险经理参与贷前调查通常采取非现场调查的方式。

然而，风险经理与客户经理履行的工作职责不同，风险经理以如何规避风险，达到风险最小化为目标，防范不良贷款产生；客户经理重在如何发展市场、维护已有客户、发展新客户等方面。

在实际业务操作过程中，在银行同业竞争激烈、客户自主选择贷款银行的环境下，客户经理觉得付出精力和费用拓展来的客户贷款，有一些还与客户谈妥合作条件，包括存款、中间业务额等，当这笔贷款提到风险经理岗位时，信贷风险经理在贷款抵押物评估价值认定和风险点的认识上，提出一些风险防范意见，可能导致贷款额度不能实现客户贷款目标或客户转移其他银行贷款时，风险经理与客户经理就会产生分歧，加上缺乏必要的沟通渠道，相互之间互相埋怨、指责，甚至对立起来。

因此，在现实的信贷业务贷前调查阶段，风险经理如何有选择的参与到客户经理贷前调查中、如果引导及约束客户经理对风险疑点的看法、如何有理有据的对贷前风险进行识别和披露、如何在财务分析之上挖掘企业（项目）更深层次的风险、如何打破一般报告模板局限为银行提供更完整、更准确、更有效的风险评估报告，是风险经理必须加强并熟练掌握的技能。

在下面的四章中，我们将对上述问题一一谈及。

第一章风险经理参与贷前风险管理的准备工作对风险经理而言，贷前风险管理与评估并不是一篇报告了事。

报告是用来阐明结论，但不应仅作为分析过程来看待，在报告之外下功夫，更能铺就一位成功的风险经理。

贷前风险评估报告为风险经理进行贷前风险管理提供了参考依据，但并不是一个模本。

对于不同的客户，我们还需要采取不同的方式，去了解和分析不同的内容，因此，在实战前扎实理论知识十分必要。

一、贷前风险评估需要掌握的知识背景（一）知己知彼，百战不殆1、风险经理对自己的产品有多了解？是否了解同区域的竞争对手有什么产品？与对方的相比，本行的产品优势在哪？劣势又在哪？每一个风险经理心中都应该有一张图，能够从客户的资金需求中，看到我们能为对方提供什么，对方又可能会给我们带来什么风险。

金融市场发展迅速，新产品时刻都会出现，风险经理保持与新产品的发展同步（主要是指对新产品内在风险和运作方式的理解）非常重要。

图表1：了解自己的产品资料来源：银联信整理2、风险经理如何看待目前的宏观经济形势？以及本区域内重点行业的发展前景？比如目前国内外的经济形势如何；下一年度房地产业的发展前景；重点行业有哪些新的扶持政策，涉及的范围及对相关企业的影响如何；本行对部分行业风险控制的看法等。

3、随着金融创新步伐加快和监管趋严，法律合规风险将是未来国内银行面临的最主要风险之一。

这也意味着，风险经理应对当前与银行信贷业务相关的法律有所熟悉。

如央行、银监会政策、《物权法》、《公司法》、《担保法》、《合同法》等。

（二）对不同的客户应了解不同的内容风险经理需要获得的客户资料包括内部要素和外部要素。

内部要素指借款人基本情况、资金用途、抵押物情况、还款资金来源等，外部要素指宏观经济背景、行业发展趋势等。

图表2：申贷客户信用要素分析资料来源：银联信整理但同时，对于不同的企业，也要有资料掌握的侧重点。

图表3：不同情况侧重不同的信息客户环境模拟重点关注侧重信息大型企业固定资产固定资产情况与企业的发展情况、行业特点是否匹配固定资产质量分析，关注其产权关系、估价方法中小企业经营计划是否盲目签订大型合同合同是否真实是否运用不恰当不科学的预测模型，过于乐观估计未来前景贸易类企业应收账款与所处行业、企业销售特点、相关扶持政策相联系存货主要在于分析存货与其他科目的勾稽关系资料来源：银联信整理比如，对于发展中的中小企业，银行需要了解企业的发展前景，该企业为了获取信贷资金，可能会对经营计划和未来盈利表现乐观。

这个时候，风险经理需要深入调查企业是否签订了大型供货合同、合同是否真实、企业盈利预测的模型基础是否科学等。

再比如，目前部分行业以存货、应收账款等新型质押贷款为主，此时风险经理应侧重关注申贷企业可能存在的虚构不存在的存货、数量操纵、计价方法不当的情况。

（三）善于从其他渠道获取侧面信息信贷业务人员会将贷前调查与信用风险分析结果形成贷前调查报告，供风险管理部门或风险评审委员会评审、批准，在这种情况下，风险经理了解到的资料往往来源于客户经理，而客户经理取得的资料又直接来自于申贷企业。

以致于在实务操作的时候，风险经理会感觉到，仅通过间接调查获得的借款人的概况、借款人同银行的关系等资料并不足以识别风险，因此，我们需要从其他渠道获取更多的侧面信息。

图表4：风险经理取得信息的渠道资料来源：银联信整理二、有选择的参与贷前调查综合考虑成本问题、效率问题以及道德问题，对每一笔信贷业务都要求风险经理以现场调查的方式进行贷前风险管理的观点应持审慎的态度。

除了少数非常情况（如客户申请新增固定资产项目贷款，或者存量客户贷款分类形态近一年内发生变化、或基本面发生重大变化且需重新授信时），风险经理不必参与贷前调查。

我们以一则风险经理在贷后对企业风险进行披露的案例，来看风险经理应如何有选择性的参与贷前调查：【案例】甲管业有限公司（以下简称“甲公司”）成立于2000年8月，注册资本1500万元，为甲集团有限公司（以下简称“甲集团”）下属企业，两家企业法人代表为同一人Z某。

经营范围主要包括铝塑复合管、PFX管、铜管接头及配件等近40个品种的生产，兼营水管安装服务等，是所在省内规模较大的专业制管企业。

2004年销售额达10386万元，净利润1343万元，通过连锁经营的方式已发展96家加盟商，市场前景良好。

2004年7月，甲公司与某商业银行S分行建立业务关系。

2005年初，S分行给予其1000万元的短期流动资金授信额度，期限为2005年2月4日至2006年1月30日，用于解决其由于生产规模扩大而引起的资金需求。

贷款之初，甲公司经营正常，销售状况良好，风险经理对其进行贷后监控过程中未发现异常情况。

2005年9月20日，甲集团法人代表Z某因涉嫌诈骗某银行支行汽车消费贷款被公安机关刑事拘留，涉案金额高达2000余万元。

这一突发事件对S分行产生了较大的震动。

S分行相关部门随即对其集团内部各关联企业的经营情况展开详细调查，发现以下情况：1、甲集团只行使管理职能，集团内部多家企业只有甲公司和某汽车连锁销售有限公司有收入来源；2、甲集团法人代表被刑拘后，内部企业经营未受较大影响，但由于资金调度基本由甲集团操纵，内部资金流向难以监控，S分行信贷资金安全无法得到保障；3、甲集团可能将流动资金投入到购买土地等非主营业务中（企业购买土地投入较多，金额约6000万元左右）。

在该事件发生后，由于需要偿还银行多笔借款，甲集团正与一家房地产公司商谈出让其名下土地，以筹集周转资金。

在客户经理前期调查的基础上，为防止贷款风险进一步扩大，S分行风险经理随即跟进，与客户经理实地走访，协助制订了完整细致的行动计划，下发了“甲公司法人代表可能存在道德风险”的风险信息提示单，对以下三方面进行风险提示：1、甲公司法人代表2005年9月20日因涉嫌诈骗某银行贷款被刑拘，不久后归还该行贷款，法人代表已被释放。

这一事件对公司整体经营影响较小，但对公司造成了负面的舆论影响。

2、甲公司属于2005年新增授信客户，主营塑料板管型材，一年销售收入在8000-10000万元，但资金由其母公司甲集团控制，集团内部存在拆借活动，资金有挪用的嫌疑。

3、甲公司投资两块地产，已超出其主营范围，且购买地产占用了公司大量流动资金，贷款到期能否按时归还存在较大不确定因素。

在发出风险提示的同时，S分行风险经理对客户经理的行动计划提出了几点指导性意见：1、采取措施，加固担保；2、支行及客户经理应密切关注企业资金往来；3、密切关注其两块地产的出售情况。

2005年11月甲公司在归还某银行2000万元贷款后，对S分行贷款也按计划追加3户关联企业作为担保，企业法人夫妻二人的财产也同时做了连带责任保证，加固了担保，将风险降低至可控范围内。

2006年1月18日，甲公司按计划归还了S分行全部贷款本息。

至此，S分行自2005年9月针对该企业突发事件做出的多项计划均得到顺利实施，化解风险效果显著。

【案例评析】本案例虽然由突发事件引起，但却暴露了银行在授信管理各相关环节的薄弱点：贷前调查时对甲集团复杂的关联关系认识不足，集团内部管理方式不清楚；贷后监控中对贷款用途监控不到位等。

S分行贷款最终能够顺利退出，风险经理发挥了应有的作用：风险经理根据岗位职责要求对突发事件及时进行了风险提示，随后根据实地检查情况协助、参与了行动计划的制定，最后对行动计划的实施情况进行跟踪、落实。

此次突发事件中“发现潜在风险-提出管理建议-协助制定行动计划-跟踪计划执行”等一系列迅速有效的行动也将对S分行风险经理今后的工作发挥重要指导作用。