供应链总监胜任力模型 This manuscript was revised by the office on December 22, 2012
1供应链总监胜任力矩阵
2相关术语、含义
2.1行为指标：即能够体现该层次胜任力的概述性行为。
2.2正向行为：即能够体现该层次胜任力的具体行为表现，必须具备全部正向行为，才能表明完全达到该项能力。
2.3负向行为：负向行为即该项能力的不足之处，负向行为越多，表明该项能力越弱。
3专业能力
3.1战略导向能力
3.2团队建设能力
3.3沟通协调能力
3.4创新能力
3.6工作计划与控制能力
3.7谈判能力
3.8数据、信息分析能力
4通用能力
4.1学习能力
4.3执行力
4.4成就动机
4.5正直感
目录： 一、前言 二、术语和定义 三、特别说明 四、应用范围 五、各岗位胜任力模型 六、各岗位胜任力标准
一、前言 新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。 一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。 也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。 随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。 员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。 针对阿龙公司，聚成公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。
文件名称人力资源总监胜任力模型文件编号/版本号-- 编制人--批准人--归口部门人力资源部实施日期-- 1人力资源总监胜任力矩阵 胜任力重要性胜任力等级要求 序号胜任力类型胜任力名称 12345 67 低中高 1 战略导向能力√√ 2 团队建设√√ 3 沟通协调能力√√ 4 专业胜任力创新能力√√ 5 冲突管理能力√√ 6 工作计划与控制能力√√ 7 亲和力√ 8 学习能力√√ 9 抗压能力√√ 10 通用胜任力执行力√√ 11 成就动机√√ 12 正直感√√ 2相关术语、含义 2.1行为指标：即能够体现该层次胜任力的概述性行为。 2.2 正向行为：即能够体现该层次胜任力的具体行为表现，必须具备全部正向行为，才能表明完全达 到该项能力。 2.3负向行为：负向行为即该项能力的不足之处，负向行为越多，表明该项能力越弱。 3专业能力 3.1战略导向能力 胜任力 定义 能力提升 建议 战略导向能力 对公司的战略制订、执行、改进起到积极的主导或配合作用，能够站在公司战略层面或者 比本人更高的层面思考问题、开展工作，对工作有较深的了解和宏观把握，能够意识到潮 流动向，朝着公司和个人长远的目标而始终坚持不懈。 1、本人熟记行为标准。 2、定期询问直接主管、关联岗位本人行为指标达成情况、存在的不足。 3、发现本人不能有效达成正向行为时，及时向直接主管、关联岗位请教。 4、通过购买书籍、参加培训等方式学习战略管理方面的知识。 正向行为负向行为 能够站在公司发展战略的角度思考工作只从部门的角度出发，不能够站在公司发展应该如何开展工作以及工作完成质战略的角度思考应该如何开展工作以及工作完 量、工作价值所在。成质量、工作价值所在。 行为指标能够站在比本人岗位更高层面思考问题
阿里巴巴网络有限公司 市场部经理助理胜任力指标与测评方案 （讨论稿）
人力资源讨论小组 二○一一年五月二十二 目录： 一、招聘规划 (2) 1.1招聘目的 (2) 1.2招聘小组的成立 (2) 1.3招聘需求统计 (2) 1.4岗位任职资格 (2) 1.5招聘来源及信息发布 (3) 1.6招聘流程 (3) 二、工作分析 (4) 2.1基于行业层面的分析 (4) 2.2基于企业层面的分析 (5) 2.3基于岗位层面的分析 (5) 三、胜任力指标的构建 (8) 四、素质测评 (10) 4.1简历筛选 (10) 4.2笔试及笔试评分的权重 (10) 4.3面试及面试评分的权重 (17) 4.4无领导小组讨论环节及评分权重 (20)
一、招聘规划 1.1招聘目的 当前市场竞争异常激烈，为了适应市场环境的变化和公司发展的需要，促进公司市场部拓宽市场，推进市场部的发展步伐，保证公司可持续发展所需的人力资源，现结合公司实际，特拟订招聘市场部经理助理招聘计划。旨在招聘优秀的人才协助市场部经理完成市场的开拓发展，促进公司的进一步发展。 1.2招聘小组的成立 为了更加全面、公平、公正、客观地分析考核应聘者的能力，我们首先成立了人力资源招聘小组，由该小组具体负责招聘的整体规划协调工作。该小组的主要成员有： 招聘主管：招聘专员：招聘需求统计 通过对公司及市场部的调查统计，拟招聘市场部经理助理一名。 1.4岗位任职资格 根据公司发展要求及市场部的实际情况，应聘者应具备的任职资格有： (1)本科及以上学历，市场营销专业优先； (2)对市场营销整体有深刻理解和认知，并具备较强的市场感知能力，能够敏锐把握市场动态；
XX化妆品公司销售主管胜任力模型 销售主管基本胜任力及评价标准 一、成就导向 定义：成就导向是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。具有高成就导向的人希望出色地完成他人布置的任务，在工作中极力达到某种标准，愿意承担重要的且具有挑战性的任务。成就导向表现为个人关注后果、效率、标准，并追求改进产品或服务，在组织中力求资源使用最优化。成就导向是企业家精神中最重要的成份。 评价等级： 0、安于现状，不追求个人技巧或专业修养方面的进步；或在产品销售中不尽力达到优质标准。 1、努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准。 2、想法设法提高产品销售额或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。 3、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上做出某种决策，为了使公司获得较大利益，甘愿冒险。 二、团队合作 定义：团队合作是指个人愿意作为群体中的一个成员，与群体中的其他人一起协作完成任务，而不是单独地或采取竞争的方式从事工作。 评价等级： 0、在工作中单独作业，不与他人沟通。 1、愿意与他人合作，与群体中的其他成员共同交流，分享信息和知识。 2、愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题，或无保留地将自己所掌握的技能传授给其他成员。 3、主动与其他成员的进行沟通，积极寻求并尊重他人对问题的看法和意见；或鼓励群体中的其他成员，从而促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛。三、学习能力 定义：学习能力就是在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信息进行加工和理解，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。评价等级： 0、学习上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构；工作中不注意向其他人学习。 1、在工作中，愿意并善于向其他同事学习。 2、从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的工作知识或技能，从而尽快适应新的工作要求。 3、深入地了解当前最新的市场行情，并能够意识到它们在实际工作中的应用。 四、主动性 定义：主动性是指个人在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事件发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。也被为决断力、策略性的未来导向和前瞻性等。
软件科技公司营销部门招聘岗位胜任力素质模型
教育水平： 初中、高中（职高、中技、中专）、大专、本科、硕士、博士 专业： 市场营销、工商管理、经济学、投资管理、信息管理、计算机应用、软件工程、人力资源管理、行政管理、财会、审计、统计、国际贸易、物流管理、法学、汉语言文学、文秘、英语、环境工程、机电工程、建筑工程、电气技术、电子技术、生物工程、免疫学、分子生物学、临床医学、检验医学、公共关系、物业管理、各种专业技能专业等（包括但不限于以上专业） 一般经验： 指任职者在不同企业或不同岗位所有工作时间的总和。部分岗位的工作特点可能对工作经验有一定的要求，在这种情况下可以进行选择，工作经验的区间为0-1-3-5-8-10-15-20-20年以上。 行业经验： 指任职者在本行业所有工作时间的总和。部分岗位的工作特点可能对该行业的工作经验有一定的要求，在这种情况下可以进行选择，工作经验的区间为0-1-3-5-8-10-15-20-20年以上。
岗位经验： 指任职者在与公司相同或类似岗位所有工作时间的总和。部分岗位的工作特点可能对岗位经验有一定的要求，在这种情况下可以进行选择，工作经验的区间为0-1-3-5-8-10-15-20-20年以上。 公司文化： 包含公司发展历史与沿革、组织结构、使命与追求、企业精神、经营宗旨、经营目标、人才观、市场观、质量观、服务观、企业家理念、广告语、形象口号等。 规章制度： 指由公司和部门正式发布，保障公司、部门管理、业务及相关运营活动正常开展的各种制度、文件和标准的总和。
工作流程： 指公司、部门和岗位三个层面用以指导工作的管理流程、业务流程和辅助活动流程的总和，这些流程可能是书面的，也可能是非书面的。 公司产品知识： 指公司、部门和岗位三个层面用以指导工作的管理流程、业务流程和辅助活动流程的总和，这些流程可能是书面的，也可能是非书面的。 计算机基础知识： 指了解计算机相关基础知识、网络知识、网络编程语言、数据库。
营销总监的胜任力素质模型 营销总监和一般的管理者需要的素质还是存在着一定的区别，差异的部分主要来自于营销工作的个性化、专属性特征，参考前述的素质词典范围，结合新的市场条件，对与营销工作密切相关的主要素质，可以概括提炼为以下八个素质： 应对压力、自我驱动、决断能力、市场开拓能力、敏锐的市场感觉、诚实正直、业绩导向、营销专业知识。 1、应对压力。此处采用广义上包含销售的营销概念，由于营销工作需要完成一定的销售任务、市场开拓目标和财务指标，承担着整个公司的主要收入来源，而且对外要与客户谈判，与竞争者斗志斗勇，新时期还要寻求战略合作联盟，面临来自方方面面的巨大压力，营销老总必须能够熟练应对，营销老总必须在高压面前保持高绩效和自控能力，否则只有天天焦头烂额，无法保证正常的身体健康，更谈不上压力面前驾轻就熟，应对自如。咨询实践中发现，只有少量的营销老总能够从容不迫地等待重大的开标结果、谈判会议、客户投诉风险，多数变得失眠、焦虑、烦躁不安，如某IT公司营销副总曾在一次大型软件项目招标前，压力过大，不堪重负，病倒送入医院，在中标后签字仪式上，采购方坚持要求营销副总出席，场面非常尴尬而导致采购方发难，变更中标公司。故营销老总必须懂得自我调节，科学释放压力，拥有较强应对压力的素质。 2、自我驱动，自我激励。营销老总有时在外部自己要承担巨大的压力和困难，有时想放松或释放压力，但是营销人员还在等待排忧解惑，还要为他们作培训，为即将失去信心的业务员鼓劲打气。往往这样的时候，就是考验营销老总的时候，自己都要失去前进的动力了，还要带动下属，特别是小公司创业的阶段，怎么办？营销老总不仅要会激励他人，而且要学会自我激励，自我驱动，必须具备这种强烈的事业心和素质，否则，如果不能给自己鼓劲，在销售人员面前就会表现得信心不足，士气就会受到严重影响。 3、决断能力。商场如战场，信息量大，环境复杂，及时迅速地做出决策，确立关键的工作重点，是营销老总必须具备的素质。如果过于犹豫，就会丧失难得的机会。当然，决断必须尽量科学，科学优秀的决断能力必须具备的行为指标应当包括：愿意承担经周密考虑后仍存在的风险；能够预见可能的结果，尤其对复杂的决策；在下结论、作决定时充满信心；避免对复杂决策时过度分析或过多忽视；敢于承担作决策的责任；有危机感。最关键是需要使员工以及资源的分配与组织目标一致。 4、市场开拓能力。市场开拓能力强也是营销老总必须具备的素质。通常，市场开拓能力强的表现是：善于通过接触“猜想的客户”发现“潜在客户”，长于划分销售区域并进行系统研究，善于深入了解竞争对手的产品、优势和弱势，专业地系统研究潜在客户以便发现新的业务，经常能够关注市场细分、行业特征、行业的发展趋势和利润情况、主要竞争者的市场地位等问题。一方面这是必备的营销专业知识，另一方面，对于那些没有受过正规管理教育、训练的营销老总而言，这也是必须有的素质或直觉，这种能力可以建立自我信心、树立在公司的威信、为销售人员做示范引导。这在小公司更加明显，当然，在大中型公司，这种素质需求相对要弱一些。 5、敏锐的市场感觉。营销工作要求营销老总必须要有“狼”的灵敏嗅觉来观察市场，要对周围市场需求、客户投诉、竞争者的促销、价格政策、广告诉求、环境变化能够以最快的速度接受到信息，并且迅速做出反应。应变敏捷、行动迅速是营销老总应有的行事风格。在中国的市场上还必须有的一种素质就是能够深刻理解、敏锐把握客户的隐含需求以及表面需求和隐含需求之间的关系，因为客户往往主观上不肯表达出来、不愿表达出来或客观上不能表达、无法表达，需要营销老总去深刻理解和把握。常用的行为指标包括：任何时候都以客户为第一考虑因素，能够引导客户调整期望，使得其与公司政策相符，对客户的投诉和忧虑做
人力资源管理—胜任力模型 胜任力模型概念自20世纪70年代初开始兴起于美国，在80年代在管理界逐渐成为一个时尚的概念。许多世界著名的公司，如AT&T 和IBM ，国内企业如华为和中集集团都建立了胜任力模型, 并贯彻到了组织的人力资源管理体系中。三十年来的商业运作及实践使得这一理念和方法运用非常广泛。 目前，开发胜任力模型的模式主要有三种：基于岗位、基于组织整体价值与核心能力和基于行业关键成功因素。其中以基于岗位的胜任力模型的开发模式最为常见，其应用性和可操作性较强，而且易于被组织接受和开发。因此，探讨开发岗位胜任力模型对优化人力资源管理有重要指导和实践意义。 引言 探讨胜任力模型之前，我们先引入高绩效产出等式的概念。高绩效产出等式为我们揭示了素质、行为与绩效三者之间的关系。 适合做什么？ 应该做什么？ 做了什么？ 人的素质不同层次有： 1、知识：某一职业领域需要的信息。 （冰山上） 2、技能：掌握和运用专门技术能力。（冰山上） 3、社会角色：个体对于社会规范的认知与理解。 5、自我形象：对自己身份的知觉和评价。 6、品质：或者称特质，某人具有的特征或典型的行为方式。 7、动机：决定外显行为的内在稳定的想法。在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如亲和力、影响力），从而驱动、引导和决定一个人的外在行动。 冰山模型认为，深层次的素质比表层的知识与技术更能影响最终的绩效结果，胜任力模型研究高绩效人员的特质，这些特质表现为不同的行为方式，最终目的是通过高绩效特质的合理运用提高组织绩效水平。更重要的一点是，胜任力模型作为组织中通用的传达高绩效的“语言”，体现组织战略对员工
行为的有效指引和聚焦，明确告知员工组织的期望。 一、胜任力/胜任力模型的基本概念及结构 胜任力一词来自管理学领域中名词“competence”，对此词的翻译在国内有多种：胜任力、能力、胜任力模型等，其最早由McClelland提出来的，胜任力是指与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、特质或动机。本文将胜任力操作定义为：个体所拥有的导致在工作岗位上取得出色业绩的潜在的、持久的行为特征。也就是一个组织中绩效优异的员工所具备的能够胜任岗位要求的技能、能力、特质。 二、基于岗位的胜任力模型建模步骤 胜任力模型是指在特定的工作情境中，驱动个体缺的卓越工作技校的一系列特征的组合，它反映了员工以不同方式表现出来的知识、技能、个性和内驱力等。 第一步：成立胜任力模型开发项目小组。 要确保顺利开发基于岗位的胜任力模型，首先成立项目组，其组员要有中高层领导、人力资源管理者、外部胜任力模型专家以及所要开发胜任力模型的部门负责人参与。中高层领导参与的目的主要协调项目组与各部门的工作，调动需要配合人员积极参与到胜任力模型的开发过程中，是项目不可缺少的高层支持；人力资源管理者是胜任力模型的直接使用者和管理维护者，没有他们的全程的参与，可能因为缺乏对开发过程中的专业训练和胜任力模型的全面理解，即使开发出来的胜任力模型不能很好得到应用；外部胜任力模型专家的参与，主要在方法、技术和工具给予指导，因而使开发的胜任力模型更具有科学性、可操作性；另外需要开发胜任力的部门的负责人参与，一是利用成员身份加大他们对胜任力模型的宣传，二是减少以后推行胜任力模型的阻力。一般来说，中高层领导1人为项目组长，组员由人力资源管理者2-3人，并在其中选出1人作为副组长负责项目管理，外部专家1人，部门负责人若干。 第二步：岗位分类划分。 如果组织对现有的职位簇没有进行明确划分，则需明确组织的职位簇和需要开发胜任力模型的职位，因此需要通过项目组讨论，对组织现在岗位进行职类职种划分。大体上，组织一般有管理类、持术类、市场类、专业类、作业类等职类职种的划分。另外，由于开发胜任力模型的成本较高，因此先要确定哪些是组织关键岗位，而且必须要开发胜任力模型的岗位。 第三步：确定绩效标准。 绩效标准简单的说就是能够鉴别工作表现优秀的员工的指标或者规定，一般采用工作分析和专家小组讨论法来确定。即采用工作分析的各种专用工具与方法，明确工作岗位的具体要求，提炼出鉴别绩效
第一部分岗位胜任力模型 一）、职位说明书 单位名称 欧曼配件公司 部门名称 XX 大区 日期 填写：2011年1月24 日 修改：X 年X 月X 日 职位名称 配件市场销售 经理 直管领导职位 分管副经理 直管领导 确认 主管领导职位 配件公司经理 主管领导 确认 1、职位目的 根据公司发展的战略目标和经营目标，组织实施所辖区域内网络开发、产品销售、配件供应与支持等工作，督促区域内销售网络按计划完成年度销售目标。 2、职位工作关系（不包括日常的交流、简单的文件传递关系，也不仅仅指流程上的上下游） 3、最低任职资格等级要求： 4、其他任职要求（最低任职等级要求未包含的要求） 市场配件经理 配件公司经理、主管销售副经理 代理商、服务商、专卖店 具备稳定汇报关系得直管、主管领导： 分管副经理、配件公司经理 对自己的工作负有指导、影响的义务和责任的其他平级部门职位：销售科科长、技术科科长、财务科科长
最低学历大专毕业 专业要求汽车运用、汽车服务工程、检测与维修等相关专业外语要求无 必备经历要求汽车行业工作不低于5年 5、工作职责 工作职责（责任范围） 职位活动 具体项目 权重 （工作时间 比重）辅助 决策 决策 亲 自 执 行 参 与 执 行 监 控 管理欧曼产品网络开发、培育、评 价、调整；市场纪律维护；形 象店建设；销售计划、订单、 配件库存管理； √30% 控制区域销售计划进度控制；授信 及回款监控；配件订单提报及 发运过程监控；代理商信息传 达情况监控 √20% 作业代理商能力提升与销售计划、 月度需求预测计划作业；业务 培训 √20% 报告目标市场分析；新产品开发与 渠道信息收集 √10% 监督代理商库存相符率监控；新产 品促销效果及产品质量监控； 市场动态信息反馈 √10% 评价根据公司要求，完成对代理商 运营情况的评价 √10% 二）、业绩指标配件市场经理 序号指标类 别 指标 目标 值 权 重 考核周 期 指标定义/公式评价部门 1 业务运 营类 （90%）区域配件销售计划完成率100% 30 月度月度计划完成率=月度市场实际销量/月度 销量计划数*100% 得分=月度销售计划完成率*权重 销售经理 2 区域专卖店建设完成率100% 30 月度 3 促销产品销售计划完成率100% 30 月度 4 部门提 升类 （10%） 区域代理商培训计划 完成率 100% 10 月度 以新开代理商进度为准，每有一项培训 未完成扣2分；（本项分值扣完为止） 销售经理
目录 第1章胜任素质模型的建立 (5) 1.1胜任素质模型的基本内容 (5) 1.2胜任素质模型的建立步骤 (7) 1.3胜任素质模型在人力资源管理中的应用 (9) 第2章高层管理人员胜任素质模型 (13) 2.1总经办主任知识素质定义表 (13) 2.2总经理助理知识素质定义表 (14) 2.3执行总裁知识素质定义表 (15) 2.4采购总监职业素养定义表 (16) 2.5行政总监胜任素质模型 (16) 第3章市场部胜任素质模型 (17) 3.1市场部人员胜任素质模型 (17) 3.2市场部人员职业素养定义表 (17) 3.3市场调研经理胜任素质模型 (18) 3.4公关经理胜任素质模型 (19) 第4章销售部胜任素质模型 (20) 4.1销售部人员知识分级定义表 (20) 4.2营销知识分类详表 (21) 4.3业务拓展主管胜任素质模型 (22) 4.4渠道主管胜任素质模型 (22) 4.5渠道专员胜任素质模型 (23) 4.6导购主管胜任素质模型 (23) 4.7导购专员胜任素质模型 (24) 第5章生产部胜任素质模型 (25) 5.1生产部人员知识分级定义表 (25) 5.2生产计划专员胜任素质模型 (27) 5.3统计人员胜任素质模型 (27) 5.4产品研发人员胜任素质模型 (28) 5.5仓库账管员胜任素质模型 (28) 5.6设备管理人员胜任素质模型 (29) 5.7安全主管胜任素质模型 (29) 5.8安全专员胜任素质模型 (30) 第6章质检部胜任素质模型 (31) 6.1质检部人员知识分级定义表 (31) 6.2质量主管胜任素质模型 (32) 6.3质量专员胜任素质模型 (33) 6.4来料检验主管胜任素质模型 (34) 6.5来料检验专员胜任素质模型 (34) 6.6制程检验主管胜任素质模型 (35) 6.7制程检验专员胜任素质模型 (36) 6.8在制品检验专员胜任素质模型 (37) 6.9质量控制经理胜任素质模型 (38)
员工胜任力模型及标准
目录 一、前言 二、术语和定义 三、特别说明 四、应用范围 五、各岗位胜任力模型 六、各岗位胜任力标准
一、前言 新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。 一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。 也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。 随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。 员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。 公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了适合公司的员工胜任力标准。
-------------精选文档 ----------------- 销售部胜任力模型构建问卷统计分析报告 一、样本基本信息 此次问卷调查共发放问卷15 份，回收问卷15 份，所回收的问卷全部有效，有效回收率为100 ％。 根据调研对象的职位不同，对样本进行分类，此次调查的样本分布状况如下： 职位人数百分比 副总经理133.33% 经理 1 16.67% 高级主管110.00% 业务员12 40.00% 重要性排序图中的刻度， 1 代表“不重要” ，2 代表“不太重要” ，3 代表“一般”， 4 代表“比较重要” ，5 代表“非常重要”。以下同。 二、关键的知识要求 产品知识：包括产品的名称、性能与特点、主要优点、销售状况、与其他公司产品相比的优劣势、价格特点等。 公司知识：包括行业知识、公司文化（发展历史、价值观等）、组织结构、基本规章制度和业务流程等。 行业知识：行业发展状况、行业新闻及重大事件、竞争对手情况、相关行业的情况。 营销知识：营销心理学、价格管理、预测与调研、品牌管理、客户服务及管理、电话营销、礼仪公关。 专利知识：对专利的理解，每个产品对应的专利点的了解。
-------------精选文档 ----------------- 图 1.3 知识要求的重要性排序（加权）图 1.4知识要求的频数分布（加权）从上述四幅图中可以看出，产品知识、公司知识、行业知识、营销知识、专利知识是销售部人员认为最为重要的五个知识要求。 三、关键的行为能力 创新能力：不受陈规和以往经验的束缚，不断改进工作和学习方法，以适应新观念、新形势发展的要求。不断的有新的销售策略、新的销售方法。 分析判断能力：从市场信息收集、整理到分析运用的全程处理能力。对已知的事实进行分析推理，看问题能抓住事情的本质。通过观察分析很快就能抓住了解全貌，敏锐，能很快发现关键问题，抓住要害。 沟通能力：正确倾听他人意见，理解其感受、需要和观点，并做出适当反应的能力。 计划能力：对工作目标有一定计划，工作前做好充分准备。工作能按部就班的进行。 客户管控能力：有效地与业务伙伴和客户建立良好的工作关系，并运用各方方面的资源完成工作的能力。 人际交往能力：对人际交往保持高度的兴趣，能够通过主动热情的态度，以及诚恳、正直的品质赢得他人的尊重和信赖，从而赢得良好的人际交往氛围的能力。 市场开拓能力：为达到市场开拓目的而具备的沟通、组织等方面的技能与知识。能够与客户、行业协会及中间商进行业务讨论，收集市场对产品的需求，提出产品改进建议。 市场预测能力：密切关注市场，通过对市场变化中反映出来的现象、数据信息等，进行分析处理，用以了解市场
营销总监的胜任力素 质模型
营销总监的胜任力素质模型 营销总监和一般的管理者需要的素质还是存在着一定的区别，差异的部分主要来自于营销工作的个性化、专属性特征，参考前述的素质词典范围，结合新的市场条件，对与营销工作密切相关的主要素质，可以概括提炼为以下八个素质： 应对压力、自我驱动、决断能力、市场开拓能力、敏锐的市场感觉、诚实正直、业绩导向、营销专业知识。 1、应对压力。此处采用广义上包含销售的营销概念，由于营销工作需要完成一定的销售任务、市场开拓目标和财务指标，承担着整个公司的主要收入来源，而且对外要与客户谈判，与竞争者斗志斗勇，新时期还要寻求战略合作联盟，面临来自方方面面的巨大压力，营销老总必须能够熟练应对，营销老总必须在高压面前保持高绩效和自控能力，否则只有天天焦头烂额，无法保证正常的身体健康，更谈不上压力面前驾轻就熟，应对自如。咨询实践中发现，只有少量的营销老总能够从容不迫地等待重大的开标结果、谈判会议、客户投诉风险，多数变得失眠、焦虑、烦躁不安，如某IT公司营销副总曾在一次大型软件项目招标前，压力过大，不堪重负，病倒送入医院，在中标后签字仪式上，采购方坚持要求营销副总出席，场面非常尴尬而导致采购方发难，变更中标公司。故营销老总必须懂得自我调节，科学释放压力，拥有较强应对压力的素质。 2、自我驱动，自我激励。营销老总有时在外部自己要承担巨大的压力和困难，有时想放松或释放压力，但是营销人员还在等待排忧解惑，还要为他们作培训，为即将失去信心的业务员鼓劲打气。往往这样的时候，就是考验营销老总的时候，自己都要失去前进的动力了，还要带动下属，特别是小公司创业的阶
市场类人员胜任素质模型与任职资格 4．1．1 市场部经理胜任素质模型与任职资格 岗位胜任特征是根据岗位的工作要求，确保该岗位的员工能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构。本书结合市场部经理的工作职责及企业实际，制定了市场部经理胜任素质模型，具体内容如图4-1所示。 图4-1 市场部经理胜任素质模型 市场部经理的任职资格条件如表4-1所示。 表4-1 市场部经理任职资格条件 关键行为与结果要求 工作标准与规范 指标界定与目标值 市场调研管理 制订市场调研管理办法、调研计划方 案，组织实施分析、诊断并提交报告 报告提交及时率达 % 报告提交及时率＝ %100 实际调研次数 及时提交报告次数 市场策划管理 负责编制企业形象手册以及品牌定 位、营销战略、公关活动方案等规范 主要考核市场策划各方案的达成情况 全局观念（3级） 营销知识（3级） 公司知识（3 主动性（3级） 市场信息分析能力 （3级） 产品知识（3级） 计划管理能力 （3级） 市场导向能力 （3级） 培养他人能力 （3级） 团队建设能力（3 成就导向（3 关系网建立能力（3 市场策划实施能力（3级） 公共关系知识（3 级） 客户意识（3 技能／能力 技能／能力 知识 职业素养 职业素养 知识 创新能力 （3级）
市场推广管理 撰写市场调研分析报告、市场推广方 案，并进行开拓产品或服务销售渠道 主要考核推广活动费用控制率、推广活动销售增长率、推广活动效果核 广告宣传管理 制定广告宣传与费用管理制度，审核 广告宣传方式、投放预算等 每月广告播放达 次，每减少1次减 分 广告投放有效率＝%100?广告费用增长率 销售收入增长率 成本控制管理 负责制定费用控制目标，进行市场调 研、推广、广告宣传等成本预算与控制 费用预算控制率不得超过100%，每超过 %，扣 分 费用预算控制率＝% 100?市场部总预算市场部总支出 部门和团队管理 制订市场部日常管理细则、工作规范、招聘计划、培训计划以及团队建设 培训计划完成率达 % 员工绩效考核平均得分在 分以上 4．2．2 市场调研主管胜任素质模型与任职资格 员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业会根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、发挥其最大潜能的胜任特征。图4-5所示为市场调研主管胜任素质模型。 图4-5 市场调研主管胜任素质模型 市场调研主管的任职资格条件如表4-5所示。 信息收集与处理能力 （2级） 公司知识（3 主动性（3级） 市场信息分析能力 （2级） 营销知识（2级） 产品知识（3 决策能力 （2级） 判断能力 （2级） 计划管理能力 （2级） 成就导向（2关系网建立能力（2级） 公共关系知识（1 客户意识（3级） 技能／能力 技能／能力 知识 职业素养 职业素养 知识 全局观念（2级） 应变能力 （2级）
阿里巴巴网络有限公司市场部经理助理胜任力指标与测评方案 （讨论稿） 人力资源讨论小组
二○一一年五月二十二 目录： 一、招聘规划 (2) 1.1招聘目的 (2) 1.2招聘小组的成立 (2) 1.3招聘需求统计 (2) 1.4岗位任职资格 (2) 1.5招聘来源及信息发布 (3) 1.6招聘流程 (3) 二、工作分析 (4) 2.1基于行业层面的分析 (4) 2.2基于企业层面的分析 (5) 2.3基于岗位层面的分析 (5) 三、胜任力指标的构建 (8) 四、素质测评 (10) 4.1简历筛选 (10) 4.2笔试及笔试评分的权重 (10) 4.3面试及面试评分的权重 (17)
4.4无领导小组讨论环节及评分权重 (20) 一、招聘规划 1.1招聘目的 当前市场竞争异常激烈，为了适应市场环境的变化和公司发展的需要，促进公司市场部拓宽市场，推进市场部的发展步伐，保证公司可持续发展所需的人力资源，现结合公司实际，特拟订招聘市场部经理助理招聘计划。旨在招聘优秀的人才协助市场部经理完成市场的开拓发展，促进公司的进一步发展。 1.2招聘小组的成立 为了更加全面、公平、公正、客观地分析考核应聘者的能力，我们首先成立了人力资源招聘小组，由该小组具体负责招聘的整体规划协调工作。该小组的主要成员有： 招聘主管：招聘专员：招聘需求统计 通过对公司及市场部的调查统计，拟招聘市场部经理助理一名。1.4岗位任职资格 根据公司发展要求及市场部的实际情况，应聘者应具备的任职资格有： (1)本科及以上学历，市场营销专业优先；
(2)对市场营销整体有深刻理解和认知，并具备较强的市场感知能力，能够敏锐把握市场动态； (3)熟悉市场运营、互联网相关技术、媒体运营、公关； (4)出色的人际沟通能力、团队建设能力、组织开拓能力。 1.5招聘来源及招聘信息发布 (1)招聘来源：外部招聘 (2)招聘信息的发布：通过媒体等专业报刊等发布相关的招聘信息，同时也在相关网站上，如人才招聘网等上发布消息；同时面向校园，主要目标是市场营销专业本科应届毕业生和在读或毕业研究生，在本科院校举办校园招聘会。 1.6招聘流程 (1)初筛（由人力资源小组负责实施）； (2)笔试（由人力资源小组统一安排笔试）； (3)面试（由人力资源小组选定面试官、面试地点、面试题目）； (4)无领导小组讨论（由人力资源小组负责相关事宜）； (5)人力资源部与用人部门讨论做出初步录用决定； (6)背景调查（由人力资源部负责实施）； (7)录用面谈（由人力资源部负责实施）； (8)通知应聘人员在收到签约通知后三天内签订三方协议由人力资源部负责实施） 1.7招聘时间：6月20日至6月21日
研发人员胜任力模型 目前,对于科研人员的概念与内涵学术界并无统一明确的界定。从普遍意义上看,科研人员,一般是指在科研机构，企事业单位等从事理论研究，产品设计开发等方面的专业技术人员。在知识化时代,科学技术已经渗入到社会中各行各业,科研人员作为科研工作的核心要素,在各行各业的科研领域都起到非常重要的作用。科研人员的科研水平直接决定了科研机构在知识和技术层面的发展与创新，通过浏览网页和查看文献,得出科研人员和一般员工相比,具有以下几点特征: 1.良好的个人素质和知识的专业性，科研人员一般都接受过较高水平的教育,具有较强的学习能力和系统性的专业知识,并且需要在工作中不断补充和完善本学科的相关理论和实践知识。由于大部分科研人员具有较高的学历,他们还具有在专业学科领域较为开阔的视野和良好的个人素质。 2.具有较强的成就动机。科研人员往往具有较高的需求层次,更注重自我实现的需要，他们期待接受具有挑战性，创造性的任务,渴望看到工作的成果,期待自己的工作对团队，企业，社会有所贡献,同时也渴望赢得他人的尊重和社会的认可,从工作和他人的认可中获得满足感,最大程度的实现自我价值。 3.从事研发性的工作。科研人员大多从事具有研究性和创新性的工作,属于较复杂的脑力劳动,而脑力劳动的内在性质则要求科研人员通过抽象的思维活动,将所掌握的专业知识应用于实践中,进行研究和创新性的工作,在科研工作遇到问题的时候,找出解决问题的思路和办法,保证科研任务的顺利完成。 4.具有责任感和集体荣誉感。由于科研活动具有技术含量高和保密性强的特点,要求科研人员具有为个人，团队，组织负责的强烈的责任感,同时,由于科研成果凝聚了集体的智慧,是团队协作的成果体现和象征,科研人员往往具有集体荣誉感,能为实现集体目标作出自我贡献。 5.具有良好的协作能力。随着社会的发展,知识的更新也日新月异，科研工作中所需的知识系统越来越复杂,而科研人员大多只是某一专业领域的专家,这往往需要他们组成互相协作，技能互补的工作团队,通过团队的通力协作获得综合效益，同时,由于科研项目需要集体设计和协作完成,并要参与生产使用，需要单位协调一致,因此,不论在组织的内部和外部,都强调成员的团队协作能力。 6.工作成果评测具有一定难度。科研活动具有一定的不确定性,通常是在理
高密市永进机械科技有限公司 二〇一〇年六月十日 目录 市场部岗位职能与胜任素质 (3)
市场部的基本组织结构 (4) 市场部人员胜任素质模型示意图 (5) 销售部人员胜任素质分解 (5) 一、职业素养 (5) 二、知识 (6) 三、技能或能力 (6) 市场调研经理业绩指标与胜任素质 (11) 一、关键业绩指标 (11) 二、胜任素质模型 (12) 市场调研主管业绩指标与胜任素质 (15) 一、关键业绩指标 (15) 二、胜任素质模型 (16) 市场调研员业绩指标与胜任素质 (19) 一、关键业绩指标 (19) 二、胜任素质模型 (20) 市场部经理业绩指标与胜任素质 (22) 一、关键业绩指标 (22) 二、胜任素质模型 (23) 市场部主管业绩指标与胜任素质 (26) 一、关键业绩指标 (26) 二、胜任素质模型 (27) 市场专员业绩指标与胜任素质 (30)
二、胜任素质模型 (30) 市场部岗位职能与胜任素质 市场部职能 市场部主要职能是根据企业的战略发展目标，围绕公司的目标客户和目标市场开展市场运作活动，以促进企业品牌的建立和深化，进而促进公司的运营和发展。 在实际工作中，市场部这一职能主要体现在市场调研与分析、市场定位与产品定位、营销策划（包括广告策划、公关策划、促销策划与销售方式策划等）、产品品牌建设与管理等多个方面。 市场部职能分解
市场部的基本组织结构
市场部人员胜任素质模型示意图 市场部人员胜任素质模型示意图 销售部人员胜任素质分解 一、职业素养 职业素养是指职业内在的规范和要求，是员工在任职过程中表现出来的综合品质。 市场部人员职业素养定义表
市场营销类人员的通用胜任特征模型 对于营销类人员来说最重要的胜任特征族包括成就与行动以及人际冲击与影响这两项特征族被讨论的频率几乎相同而且对营销的成功同等重要对于营销 虽然冲击与影响力的范例较多 但最近针对营销人员所作的研究表明 绩效一般的营销人员缺乏成就动机的程度 多于缺乏冲击与影响力的程度 一市场营销人员的通用胜任特征模型 发掘客户需求并满足他们追踪与客户联系的情况处理客户抱怨称为客户信任的顾问 坚持不轻易放弃把握机会针对竞争性的威胁做出反应 设立具有挑战性但可以达到的目标 改善客户经营 集中注意力关注潜在的获利机会
组织认知(OA)了解客户组织的运作模式 预测障碍做好准备思考不同的解释或计划 注 1通用模型中 杰出营销人员的能力需求频率由高到低排列 2括号内的项目只和某些职务相关
二市场营销人员胜任特征释义 冲击与影响力IMP 影响他人促使对方购买产品占去营销人员大多数时间因此占行为指标中最大的比例在某些杰出营销人员身上冲击与影响力可能属于技术层面并且由潜在的成就动机所驱动如果营销人员有达成高目标的强烈愿望他们就会学习如何有效地影响他人在具体营销实践中冲击与影响力的发挥通常有一下几种方式 关注与对方建立信任感或给对方留下某些具体深刻的印象包括着装语言环境等各种细节如果销售涉及到跨文化交易则这项能力更为重要 通过了解客户最关心的问题满足其要求来施加影响显示其所代表的企业对客户的重视和理解从而获得客户的持续信任与忠诚 使用专家或第三者来影响客户 了解客户对营销工作的以及相关人员的看法采取行动预测并引导他人的行为 成就导向ACH 成就导向对帮助营销人员实现高绩效非常重要成就导向通常表现为 为自己设定具有挑战性的可以达到的目标 积极有效地安排和利用时间 对于较长周期的营销而言善于敏锐地感知与抓住潜在的利润机会等 需要注意的是成就导向必须与影响力和人际理解力达到良好的平衡否则可能会产生负面效果 主动积极INT 主动积极在营销人员身上通常表现为耐力和坚忍即不断尝试不同的方式 花费较长时间工作不因遭到拒绝而轻易放弃 人际理解力IU 人际理解力在所有的营销模式中都很重要包括了解他人的态度兴趣需求和看法并理解他们非语言的行为人际理解力是冲击与影响力以及客户服务导向的基础 客户服务导向CSO 客户服务导向虽然在营销模式中占的比例较少约百分之五到六但却十
管理咨询项目 营销人员胜任能力模型 管理顾问 2019年 管理咨询项目
营销体系职位胜任能力模型 I、判断力 A、分析/预见能力 A1： ?熟悉并能准确预见行业、客户市场、竞争对手及产品技术的发展动态，能有效识别战略联 盟机会； A2： ?熟悉客户、竞争对手情况，能准确分析并预见其发展动态，预判可能出现的业务机会； ?能准确分析并预见业务计划实施过中的难点和可能出现的问题及造成的影响； ?能有效地分析、了解客户的决策过程、影响决策的因素及关键决策人； ?能准确地判断客户及客户相关决策人的关键需求； A3： ?积极有效地收集客户、竞争对手情报，能即时、准确地了解他们的目标及面临的挑战； ?能有效地分析、了解客户的决策过程、影响决策的因素及关键决策人； ?能准确地判断客户及客户相关决策人的关键需求； B、把握客户需求/机会能力 B1： ?能制定、实施为客户所接受，并能给带来最大利益的合作方案； ?能创建并培养和客户长期合作的伙伴关系； B2： ?能引导客户理解、接受的相关标准，使客户知晓预期的收益； ?能快速、有效地组织、调动公司资源，满足客户需求，建立业务关系； B3： ?能对客户的询问和质疑做出快速、适当的反应和回答； ?能清楚地定义产品、服务所能达到地质量； ?能利用客户的反馈，提高流程和服务； II、推动力 C、领导能力 C1： ?有能力唤起、激励员工的工作热情和目标承诺，带动成员完成组织目标； ?能有力地推动组织管理体系的改善，提高组织效率； C2 ?客观公正地管理团队成员，体现每个团队成员的价值； ?能得到团队成员的普遍认同,对团队成员具有影响力； ?能有效地带领团队成员完成业务目标；
相关术语、含义2
即能够体现该层次胜任力的概述性行为。行为指标：2.1． 2.2正向行为：即能够体现该层次胜任力的具体行为表现，必须具备全部正向行为，才能表明完全 达到该项能力。 2.3负向行为：负向行为即该项能力的不足之处，负向行为越多，表明该项能力越弱。 3专业能力
13/1 战略导向能力 3.1． 1、对公司发展动向不太了解，或者，对公司中长期发展战略对本岗位的具体要求不太了解。紧密联系公司价。、根据公司发展动向，思考并深刻1 2、知道公司发展动向，却不愿提升自己以便跟值所在、关键成了解本人发展动向。随，只求得过且过。功因素，深刻了2、时刻紧跟公司发展对本职位的要3解本岗位工作的、不愿思考本人发展方向，或者，对本人发展求。方向存在迷茫。发展动向4、对本人出现何种问题会影响公司发展战略、公司关键成功因素不太清楚。 1、不能主动、积极地站在公司发展战略的角度紧密联系公司发能够主动、积极地根据公司发展战展战略，拟定本略对本岗位的短、中、长期要求，拟定个人提升计划。岗位的提升计划，拟定本岗位的提升计划，同时，在 2、虽能根据公司发展战略，拟定个人提升、发 并坚持不懈付诸不需要监督的情况下，坚持付诸实展计划，但不能有效付诸实施，或者，需要监实施督才能付诸实施。施。1、不能有效了解本岗位应该了解的外部动态信1、清晰了解本岗位应该了解的行业息。动态，能够依据个人掌握的信息对、对公司发展战略不能提出建设性的意见和建2对公司的战略制公司发展战略提出建设性的意见和议。订、执行、改进建议。、按照常理可以发现公司发展战略遭受公司内3起到积极的助推2、当发现公司发展战略遭受公司内外因素影响，却没有发现。作用外因素影响时，能够积极提出，同4、发现公司发展战略遭受公司内外因素影响后，时，在有可能的情况下，予以坚决不能够积极提出，在有可能制止的情况下，没制止。有予以制止。 3.2团队建设能力 胜任力团队建设能力 善于指导、培养下属、不断提升下属的工作能力；团队整体及团队中个体绩效均较高，团定义队成员士气高涨、紧密协作、集体意识很强；团队成员进取心、忠诚度及责任心均较强，且团队中每个成员对团队及公司均高度认可、团队中几乎不存在负能量。 1、购买《团队建设》、《团队激励》、《团队管理》、《企业文化建设》等方面的书籍、能力提升课程。 建议2、定期与上级领导、其他管理者讨论团队建设过程中遇到的难题。3、参加公司有关团队建设方面的培训。正向行为负向行为行为指标 、下属职权力不明确，或团队及团队成员工作、下属具有明确的责权利。11 213/