供应链总监胜任力模型

供应链金融总监岗位摘要：一、供应链金融总监岗位概述二、供应链金融总监岗位职责1.供应链战略规划2.团队能力提升3.业务流程优化4.供应链金融解决方案实施5.风险管理正文：供应链金融总监岗位是在金融和供应链管理领域的关键职位，负责协调和整合企业的供应链和金融业务，以提高供应链效率和降低金融风险。

本文将详细介绍供应链金融总监的岗位职责和所需能力。

一、供应链金融总监岗位概述供应链金融总监是企业中高级管理职位，负责制定和实施供应链金融战略，以优化供应链流程、降低金融风险并提高企业竞争力。

供应链金融总监需要具备丰富的供应链管理、金融知识和领导能力，能够推动企业实现业务目标和增长。

二、供应链金融总监岗位职责1.供应链战略规划：供应链金融总监需要参与制定公司发展战略与年度经营计划，组织拟订并贯彻实施供应链战略规划。

2.团队能力提升：供应链金融总监负责提升供应链团队能力，确保团队能够有效地支持企业供应链金融业务的发展。

3.业务流程优化：供应链金融总监负责优化供应链业务流程，以提高供应链效率和降低金融风险。

4.供应链金融解决方案实施：供应链金融总监负责推动供应链金融解决方案的实施，包括供应链金融产品、服务和技术的落地。

5.风险管理：供应链金融总监负责监控和管理供应链金融业务的风险，确保企业供应链金融业务的稳健运行。

6.合作伙伴关系管理：供应链金融总监需要建立和维护与供应链上下游合作伙伴的关系，促进供应链金融业务的合作与协同。

7.数据分析与报告：供应链金融总监负责收集、分析供应链金融业务数据，并向高层领导汇报业务状况和趋势。

8.跨部门协同：供应链金融总监需要与其他部门密切合作，推动供应链金融业务与公司其他业务的协同发展和整合。

9.团队领导与激励：供应链金融总监需要领导和管理供应链金融团队，提供激励和支持，以提高团队绩效和员工满意度。

10.持续改进：供应链金融总监负责推动供应链金融业务的持续改进，以适应市场变化和企业需求。

本工具说明：核心能力模型，也叫做胜任力模型，英文是competency，它是最近开始流行的人力资源系统建设工具。

人力资源通过帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型，用于指导人员招募、人员考核、培训发展，甚至用于界定薪酬级别。

建立能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。

比如，我们说这个岗位要求比较高的“领导能力”，这华就等于没说，到底什么是领导能力，它又分成几个层级水平，都需要企业事先界定。

我们下边给提供的三套能力模型库词典，就是非常珍贵的清晰科学的能力词典。

公司可以借助这些能力库，设定贵公司的不同层级、不同岗位能力要求，指导考核、招聘等等。

本工具书最后给出了“技术人员”职务、晋升政策，技术评级办法。

核心能力模型库之一督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS）为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。

一级做出指导：要给予充分的指导。

提出的需求和要求明确、具体。

行为示范：1．给出非常具体的指导方向。

2．清楚解释支持目标的原理/理论。

3．提出要求时提供清晰的目标和参数。

4．检查员工是否知道对他们的期望。

二级有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。

在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）。

行为示范：1．为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配。

2．给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉。

3．为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配。

4．分配工作时，给予充分的自主。

三级建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效。

设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。

行为示范：1．设立可测量的员工绩效优良标准。

2．根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度。

3．进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。

四级采取有效措施，解决绩效问题：直接、坦率的面对别人的绩效问题。

河南分公司岗位胜任力模型岗位胜任力模型的基准模型：岗位行为通用能力经过梳理各岗位的职能要求及行为能力、技术能力、职业睁开路径，提炼各岗位的基础素质能力自我管理：专业知识、情绪管理、自我管理关系协调：沟通能力、团队协作工作效能：客户导向、思想能力、执行力连续睁开：学习能力、创新能力人员管理：人员管理与培养岗位行为专属能力经过梳理各岗位的专业技术领域及对核心能力的要求，提炼各岗位对应的岗位要点专业技术专属能力：详尽能力由各岗位的详尽专业领域和核心能力而确定岗位通用能力一、自我管理（1〕专业知识定义：指对其工作岗位所涉及的相关知识〔包括业务、流程等〕的掌握。

主题与元素：基础业务、工作流程、知识更新行为等级：1.根本掌握岗位涉及的业务知识与工作流程。

2.熟练掌握并能及时更新本岗位的技术知识。

3.主动扩展知识基础，掌握小范围的新资讯，不断研究获取新知识。

〔2 〕情绪管理定义：指对自己情绪的有效调治，保持优异的心态投入工作；在面对压力或紧张的环境时能够保持牢固的情绪与行为。

主题与元素：积极心态、自我调治行为等级：1.在面对压力时，保持牢固的情绪、行为，无消极及攻击性行为。

2.在面对压力时，可以有效转移/ 转变工作中的各样压力。

3.可以经过各样调治方式，成立积极心态，并且可以以优异心态去影响团队成员。

〔3 〕自我管理定义：指其对自己管理的综合要求，包括主动睁开有效的时间与方案管理，主动发现、鉴识工作中存在的问题，主动追求改进措施。

主题与元素：责任感、时间管理、自我改进行为等级：1.可以依照既定的标准和要求展动工作。

2.经过有效时间与方案管理，不断努力促使工作目标的完成。

3.不断进行自我提升，不需要正式的授权或命令，认真对待并超出希望的完成工作。

二、关系协调〔1 〕沟通能力定义：积极、耐心地倾听和理解他人的需求及意愿；向他人清楚地说明相关信息与自己看法；遇到矛盾时能有效控制场面，化解危机。

主题与元素：倾听、理解、表达行为等级：1.可以倾听并理解他人的表述。

我国物流企业管理人员胜任力模型探析作者：李凤瞿群臻来源：《物流科技》2011年第02期摘要：物流企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于员工的胜任能力，尤其是那些具有高技能管理人员能力的管理。

因此，如何构建基于胜任力的HRM成为一项重要工作。

旨在通过采用战略导向与行为事件访谈法构建我国物流企业管理人员胜任力模型，以作为物流企业人力资源管理与开发的基础，通过运用胜任力模型可以更好地招聘适合企业的高绩效员工。

优化企业的人力资源配置，促进绩效、薪酬的管理体系的改革，更有效地规划员工的职业生涯。

在企业与员工之间建立一种互惠共赢的模式。

关键词：胜任力模型；物流企业；管理人员中图分类号：F240文献标识码：A1我国物流企业的HRM现状及问题在全球化的经营管理环境下，物流企业竞争日趋激烈与复杂，需要有更高素质的经营管理人才。

管理大师彼得·德鲁克说过：“人是企业最大的资本。

”物流企业的高技能管理人才的综合素质是影响其管理行为和组织绩效的主要因素之一。

主要体现在管理者的胜任力特征方面。

只有具备与企业战略相匹配的胜任力。

才能高效地通过别人或者与别人一起来实现组织的目标，推动企业长期不断向前发展。

1.1我国物流企业HRM现状目前．我国物流企业的人力资源构成结构可以分为以下几个方面：第一个层级为企业的核心管理团队，主要包括企业总经理、副总经理和业务部门负责人(如市场总监、运营总监、IT总监、财务总监、人事总监)，企业对这些人员的知识结构、尤其是掌握多学科(如运输仓储、市场营销、财务管理、信息技术、资本运作及企业管理等)及边缘学科知识的要求较高。

第二个层级为企业的业务管理队伍，主要包括部门经理(如运作经理)、项目经理(如客户服务经理等)、业务主管(如仓务主管等)。

第三个层级为企业的业务操作队伍。

主要包括理货员、单证员、仓管员、信息技术员、会计出纳、行政管理员、客户专员等现场操作人员。

人力资源管理所耗费的物流企业成本占企业全部运营管理成本的30％～40％左右。

原创｜人才供应链中的能力管理，是一门手艺活作者：张雅君随着互联网+时代的到来，企业外部环境不断变化，人才高流动性、人力资源管理多样性、人才潜能的开发和使用成为人力资源新常态，人才稀缺和行业转型持续被组织所关注，在这个变革时期，人才供应链管理历史性地成为人才管理热点。

建设高效人才供应链，保持人才的合理、及时的补给水平，人才的低库存与有效使用，提升组织能力并使人才效能最大化，将会给企业带来巨大的产出。

在精益管理中，产品生产按照工作步骤进行了切割，企业所有的原辅材料、在制品和产成品均有一定的质量标准，那么，人才供应链中做为产品的人才，能力如何切割？可以有标准吗？质量如何解决？答案就是，做好人才供应链中的能力管理。

一、人才供应链中能力管理的两种有效工具从传统的人力资源管理、现代人力资源管理跨越到人才供应链管理，人力资源管理的重心也从基于事务的管理、基于岗位的管理转化为基于能力的管理。

在人才供应链的能力管理中，胜任素质模型和任职资格体系是两种有效的工具。

1、胜任素质模型胜任素质模型（Competency模型）把人的胜任特征形象地描绘成一座冰山，也就是我们常说的“胜任素质冰山模型”。

按照胜任素质模型的观点，人的素质由两大部分构成：表层素质和底层潜质。

表层素质是指比较容易识别的素质，包括知识和技能等；底层潜质则是指比较难以识别的素质，主要包括价值观、自我形象、特质（个性/人格）、动机（内驱力/社会动机）等。

2、任职资格体系任职资格体系的核心思想源于英国国家职业资格（NVQ），同时借鉴了IBM技能测评、HAY公司素质测评等体系的技术。

即任职资格是在素质测评、技能测评的基础上进一步发展起来的。

任职资格体系从构成来看，包括知识（Knowledge）、技能（Skill）、能力（Ability）、其他特质（Others）,这也就是我们熟知的KSAO。

从体系构建的视角来看，任职资格体系主要由职业发展通道、任职资格等级标准和任职资格等级认证三部分组成。

例背景：A通信公司1996年12月成立，从一家代理中低端通讯产品的贸易公司起步，经过近10年的发展，公司业务规模迅速壮大、管理水平不断提高，现已成为中国最大规模、最具影响力的移动通信产品分销商之一。

目前，该公司在包括北京、上海、广州、深圳、西安等特大城市以及全国几乎所有省会及区域性中心城市建立了30多家分公司与135个办事处，形成了覆盖全国、精细稳定的销售网络，年销售收入近200亿元。

随着公司业务的快速发展，员工队伍也在不断壮大：目前公司员工超过5000人，平均年龄29岁，且超过90%的员工学历为大专以上，为公司持续快速发展提供了充足力量源泉的同时也给人力资源管理带来巨大挑战：市场形势变幻莫测，公司组织结构和岗位不断调整；职业生涯发展通道单一，员工纷纷抱怨没有前途，人员流动率越来越高；公司业务发展迅猛，迫切需要更多独挡一面的人才，而公司在招人和用人的过程中经常因缺乏明确的标准而倍感困惑……这都表明基于职位的传统人力资源管理已经无法满足A通信公司持续发展的需要，为此，公司决策层要求人力资源部加强人力资源能力建设，尽快由基于职位的人力资源管理向基于能力的人力资源转变。

胜任能力模型是基于能力的人力资源管理体系的基石，因此，公司人力资源部的首要任务便是联合咨询公司共同开发胜任能力模型。

案例解析：需要开发什么样的胜任能力模型？胜任力是员工履行岗位职责并能产生高绩效所需具备的一系列能力的组合。

胜任力是知识与技能的整合，而不是简单组合，这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为。

胜任力与素质不能混为一谈，素质是指能驱使员工产生高绩效的一系列知识、经验、技能、个性、动机、内驱力、态度以及社会认知的组合，既包括冰山之上的知识和技能，也涵盖冰山之下的个性、内驱力等（见图一），而胜任力则更多地体现在冰山之上知识与技能的整合，直接表现为一系列看得见摸得着的行为。

根据A公司的实际需求，项目组确定需开发的胜任能力模型是将员工胜任岗位工作职责所需要具备的核心能力提取出来形成的集合体，其基本结构包括能力及其定义、评价等级及相应的行为表现。

供应链技术总监胜任力模型背景供应链技术总监在现代企业中起着至关重要的作用。

他们负责管理和优化供应链技术，以确保企业的顺利运作和发展。

因此，一个高效和胜任的供应链技术总监对企业的成功至关重要。

胜任力模型为了评估一个供应链技术总监的胜任力，我们所设计的模型包括以下关键要素：1. 技术专长一名优秀的供应链技术总监应当具备广泛的技术专长。

他们应熟悉供应链管理系统、物流管理软件、数据分析工具等。

此外，他们还应了解最新的技术趋势，如物联网、人工智能等，以便为企业提供先进的解决方案。

2. 领导能力领导能力对一个供应链技术总监来说至关重要。

他们应当具备良好的团队建设能力，能够激励团队成员实现共同的目标。

此外，他们还应具备决策能力和解决问题的能力，以便在面对挑战时能够做出明智的决策。

3. 战略思维供应链技术总监需要具备战略思维，能够将技术与企业的战略目标相结合。

他们应当能够从战略的角度思考，为企业提供长远的技术规划和发展方向。

此外，他们还应了解市场动态和竞争环境，以便做出准确的战略决策。

4. 沟通能力良好的沟通能力对于一个供应链技术总监来说非常重要。

他们应当能够与不同的利益相关者进行有效的沟通，包括高层管理人员、供应商和客户等。

他们需要清晰地传达技术信息，同时也要能够理解其他人的需求和意见。

5. 解决问题能力一个供应链技术总监需要具备解决问题的能力。

他们应当能够识别和分析问题，并提出切实可行的解决方案。

他们需要具备快速研究和适应新情况的能力，以便应对各种挑战和变化。

总结一个胜任的供应链技术总监应当具备技术专长、领导能力、战略思维、沟通能力和解决问题能力。

这些要素相互关联，都是供应链技术总监成功的重要因素。

通过评估和培养这些能力，企业可以确保拥有一个具备竞争力的供应链技术总监，为企业的成功贡献力量。

本工具说明：核心能力模型，也叫做胜任力模型，英文是competency，它是最近开始流行的人力资源系统建设工具。

人力资源通过帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型，用于指导人员招募、人员考核、培训发展，甚至用于界定薪酬级别。

建立能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。

比如，我们说这个岗位要求比较高的“领导能力”，这话就等于没说，到底什么是领导能力，它又分成几个层级水平，都需要企业事先界定。

我们下边给提供的三套能力模型库词典，就是非常珍贵的清晰科学的能力词典。

公司可以借助这些能力库，设定贵公司的不同层级、不同岗位能力要求，指导考核、招聘等等。

本工具书最后给出了“技术人员”职务、晋升政策，技术评级办法。

核心能力模型库之一督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS）为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。

一级做出指导：要给予充分的指导。

提出的需求和要求明确、具体。

行为示范：1．给出非常具体的指导方向。

2．清楚解释支持目标的原理/理论。

3．提出要求时提供清晰的目标和参数。

4．检查员工是否知道对他们的期望。

二级有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。

在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）。

行为示范：1．为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配。

2．给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉。

3．为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配。

4．分配工作时，给予充分的自主。

三级建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效。

设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。

行为示范：1．设立可测量的员工绩效优良标准。

2．根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度。

3．进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。

采取有效措施，解决绩效问题：直接、坦率的面对别人的绩效问题。

胜任能力模型报告目录1 胜任能力模型概述 ..................................................................... .............................................. 1 1.1 胜任能力 ..................................................................... .............................................. 1 1.2 胜任能力模型 ..................................................................... .. (1)2 方正春元胜任能力模型建立 ..................................................................... .............................. 3 2.1 方法 ..................................................................... (3)2.1.1 工具方法 ..................................................................... .. (3)2.1.2 过程方法 ..................................................................... ...................................... 3 2.2 建模过程 ..................................................................... . (3)2.2.1 明确公司战略和组织模式 ..................................................................... . (3)2.2.2 建模准备 ..................................................................... .. (3)2.2.3 胜任能力结构设计和胜任能力调查 (4)2.2.4 胜任能力初步选择 ..................................................................... . (5)2.2.5 胜任能力等级描述与确认 ..................................................................... .. (17)2.2.6 员工胜任能力试评估 ..................................................................... . (17)2.2.7 调查结果与分析 ..................................................................... (18)2.2.8 胜任能力权重设置 ..................................................................... .................... 24 2.3 胜任能力模型建立 ..................................................................... . (24)2.3.1 全员核心胜任能力 ..................................................................... .. (24)2.3.2 序列通用胜任能力 ..................................................................... .. (27)2.3.3 序列专业胜任能力 ..................................................................... .................... 40 2.4 小结 ..................................................................... . (62)I1 胜任能力模型概述1.1 胜任能力胜任能力(competency)是指在一个组织中与工作或情境相关的绩效优异的员工所具备的动机、自我概念与个性，价值观与态度、技能和知识等关键特征的集合。

基本资料、岗位职责(一)概述 领导公司供应链系统的工作，组织制定并实施供应链战略规划，全面负责公司生产计划、采购、供应商管理、仓储物流等体系的优化及管控工作(1) 依据公司营销计划，建立并优化采购计划、生产计划、物流计划等计(2 )建立并优化供应商开发、供应商评审与管理等体系。

(3 )组织制定并完善供应链各管理制度。

(1)做好供应链系统信息情报收集工作，对公司整体战略和其他系统的战供应链战略管理略提出建设性意见和建议。

(2) 依据公司战略规划，拟定出匹配度较高的供应链战略与目标。

(1)在综合评估效率与成本的前提下，建立科学合理的库存体系。

(2)建立供应商监控体系，最大限度地缩短供应商的交货期。

(3) 建立对供应商的下游(供应商的供应商)的评估体系，能够实时掌握 供应商的真实成本。

提升供应链管理效率(4)在确保满足公司各项目标的反应能力的前提下，使得供应链盈利能力 保持持续的提升(即供应链除物料外的成本占销售收入的比例持续下降)。

(5 )不断优化物流配送系统，持续降低物流费用率(物流费用占销售收入 的比例)。

文件名称 编制人供应链总监岗位说明、任职资格1 卜 占#批准人-- 归口部门人力资源部实施日期HR-020105-2015/文件编号/版本号第一部分岗位说明岗位编号 直接上级总经理冈位名称供应链总监 总监所仕部门 经营层供应链中心(二)丄作 职责、、基本丄作要求 序号工作职责 基本工作要求建立并优化供应链体系划管理体系，最大限度地保证订单的及时交付。

团队管理(1)建立所属部门的考核细则，并有效运行。

(2 )打造一支高绩效供应链团队。

(三)其他职责完成总经理以及经总经理签发的各项文件、会议纪要交办的其他工作。

(四)监督及冈位关系1、所受监督及所施监督:(1)所受监督：接受总经理的日常监督。

2）所施监督：对供应链系统全体成员进行工作监督。

2、与其他部门关系：1）内部联系：与公司各部门经常沟通。

2）外部联系：与行业内各交流平台保持密切联系，及时了解行业动态；与供应商保持良好沟通与联系。

1 供应链总监胜任力矩阵2相关术语、含义2.1 行为指标：即能够体现该层次胜任力的概述性行为。

2.2 正向行为：即能够体现该层次胜任力的具体行为表现，必须具备全部正向行为，才能表明完全达到该项能力。

2.3 负向行为：负向行为即该项能力的不足之处，负向行为越多，表明该项能力越弱。

3 专业能力3.1 战略导向能力3.2团队建设能力3.3沟通协调能力3.4创新能力3.6 工作计划与控制能力3.8数据、信息分析能力4 通用能力4.1 学习能力4.2抗压能力4.4 成就动机敢于指正他人影响公司利益的行为、事件1、敢于指正他人影响公司利益的行为、事件。

2、不会因为感情或者拉不下脸而放过他人影响公司利益的行为、事件。

1、因为心存顾虑（担心报复、担心别人会记仇或者有意针对自己等），而不愿或不能指正他人影响公司利益的行为、事件。

2、因为感情或者拉不下脸而放过他人影响公司利益的行为、事件。

不会向公司要求额外的特权或利益1、不会依仗岗位价值向公司要求不应该享受的特权或利益。

2、当公司给予其特权或者特殊利益时，会考虑是否会明显影响同级的人员，当存在明显影响因素且影响面和程度均较大时，会积极向公司提出，必要时，可以自动放弃特权或者特殊利益。

1、心想公司离不开自己，而向公司要求不应该享受的特权或利益。

2、当公司给予其特权或者特殊利益时，不会有作任何考虑便欣然接受，或者，考虑后存在明显影响同级人员的因素（影响面和程度均较大）时，不积极向公司提出，更加不会自动放弃特权或者特殊利益。

建立正直的团队能够有效地影响、要求、带动本团队成员，使得本团队成员均具有较高的正直感。

不能影响、要求、带动本团队成员形成正义感，或者，本团队成员不具有较高的正直感。