上海联华超市打造强大供应链
从当初累计亏损500多万元人民币，到如今每天3家店的扩张速度，上海联华究竟靠什么走出了困境？又究竟靠什么与家乐福、麦德龙、欧尚等世界商业巨头对垒？
在零售业对外开放最前沿的上海，近些年来不乏有一些国际零售业巨头在激烈的市场竞争中败走麦城。而令人称奇的是，出自本土的上海联华却在去年取得了年销售额达180多亿元人民币、销售额高居国内零售业第一的佳绩，凭着眼下已有的1900多家连锁店的规模，一艘巨大的本土商业航母隐约浮出水面。
然而，谁曾想，正是这个联华，在最初成立的5年中却只发展了41家门店，累计亏损达500 多万元人民币。有人说，其在成立之初虽“貌”似现代业态经营，但其“神”却仍旧沿袭着传统国有企业的发展模式——有多少钱，就办多少事，这也难怪会出现亏损。
从当初的困顿转入如今每天3家店的扩张速度，联华究竟靠什么走出了困境？究竟靠什么与家乐福、麦德龙、欧尚等世界商业巨头对垒？
联华为什么？
每当有人如此追问时，王宗南，这位上海联华超市有限公司董事长，总不忘津津乐道于联华所拥有的核心技术。他认为，要成功实施大开大阖的“联华战略”，最重要的一条是必须按中国加入世贸组织后的国际竞争要求，用最先进的管理技术来锻造企业的核心竞争力。
正是凭借在这些核心技术上的提升，上海联华的高速发展才有了坚实的平台。
一个商业企业的核心技术究竟是什么？王宗南说出了一个答案——这个技术主要包括采购技术、物流技术和信息技术在内的管理技术。
1999年，当时联华采购的商品已有两万多种，采购、财务部门与3000多家供应商有着业务和资金往来。传统的经营方式已经与现实需求越来越不适应。联华为此启用了EDI自动订货系统，首先与上海10家供应商联手试点。至今，联华的订货系统已与上百家大型供应商联网，随时沟通信息。
“目前，上海联华通过供应商平台采购的商品数量大约在20000～40000种左右，涉及到的供应商有3000多家。其中，像上海家化、达能饼干、雀巢公司等在内的1000多家供应商已通过我们供应商平台来自动供货。”上海联华信息部部长张国兴向笔者交了个底。“联华的外部供应管理，主要解决核心企业与其可依赖的固定供应商及客户之间的交易流程和业务信息管理。通过联华所构建的‘供应商服务平台’，外部供应商可以清晰地看到自己商品的销售、库存情况，以便进行下一步的及时供货。”
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零售连锁店的物流系统分析与设计
.. 目录
一．行业背景 ................................................................................................ 3
二．相关理论 ................................................................................................ 4
三．联华物流系统分析与设计 ........................................................................ 5
3.1联华物流系统现状分析 .......................................................................... 5
3.1.1配送中心统配模式 .......................................................................... 5
3.1.2供应商直送门店模式 ....................................................................... 6
3.1.3配送中心中转模式 .......................................................................... 6
3.2联华超市物流系统需求预测 ................................................................... 7
3.2.1联华超市2001—2010年的销售量 .................................................. 7
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连锁经营物流配送服务体系分析
作者：刘钦
来源：《物流科技》2011年第12期
随着现代经济的发展，连锁经营作为一种先进的商业组织形式，被多种行业所应用，且规模不断增加。当前，连锁经营的表现形式多样，不但大量在零售业(如沃尔玛、家乐福、华联超市、思达超市等)、饮食业(如麦当劳、肯德基等)中被采用，而且也开始出现在家电业(如苏宁电器、国美电器等)、服装业(如李宁、安踏等)等行业。中国统计年鉴(2010)中数据显示，到2009年底，全国连锁零售企业总店数2 327个，连锁门店总数175 677个，比2007年增加了23 983个，商品销售额22 240亿元，比2007年增加了5 308.5亿元；统一配送商品购进额14723.1亿元。
(见表1)
连锁经营得以广泛推广和大量应用，与其完善的配送服务体系发展有着必不可分的关系。本文就连锁经营的物流配送体系的建立与发展完善进行探讨。
1 连锁经营对物流配送体系的要求
连锁经营是一种商业组织形式和经营制度，是指经营同类商品或服务的若干个企业，以一定的形式组成一个联合体，在整体规划下进行专业化分工，并在分工基础上实施集中化管理，把独立的经营活动组合成整体的规模经营，从而实现规模效益。
连锁经营一般由客户选择好商品后向经营者下订单，经营者根据客户的订单和要求来为客户配送商品。一般来说，连锁经营配送要满足以下几个方面的要求：准时、及时、快捷、安全、经济。
除了客户配送要求外，还要考虑到连锁经营配送自身的特点：
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(1)订单频繁。一般来说连锁经营企业连锁门店多，且分布广泛，订单频率高，大多数订单的货物种类繁多，数量较小，甚至有些订单有时间需求，如规定一定的时间送货、或规定次数送货，这都加大了连锁企业物流配送的难度。
精品Word方案，已通过审核批准 生鲜配送案例分析：华联超市物流中心（完整版）
（ 一 ）
一、案例背景
生鲜加工配送不同于常温干货配送，要求有相应保鲜条件并有不菲的投入，配送半径有限，相对经营风险较大，加之制成品加工管理复杂，使得多数连锁超市没有贸然介入。
我们可以通过中间商或供应商进行配送的方式来解决生鲜配送的问题，但由于其配送能力、配送服 务质量、品控标准等都是有限的，特别是对大型连锁超市体系，非正规的配送产生了不合的配送成本，表面上配送成本推向了供应商，实质上高出的配送成本部分 还会被计入商品价格，又在结算时返回到连锁超市，最终摆在消费者面前的仍将是居高不下的售价。另外，该形式的配送服务体系尚未形成技术含量较高的“一条 龙”的产业经营链条，对处于下游的连锁超市生鲜经营来说，其上游始终是处于运作不顺畅、不稳定的状态甚至成为断档，这是继我国农产品“小生产与大市场”产 销衔接出现盲区之后，生鲜供应链上出现的第二个盲区－规范的生鲜配送体系，目前比较现实的解决方案之一就是连锁企业向上游延伸和发展，那就是生鲜加工配送中心.
据了解，就目前超市生鲜品的采购渠道分布状况看，超市生鲜品的采购来源主要有两类，本地采购和产地采 购。本地采购的产品包括叶菜类（蔬菜基地）、鲜肉类（肉联厂）、鲜活水产（淡水养殖基地）、部分副食品（豆腐、豆浆、豆制品）、半成品凉菜、切配菜等；产 地采购的产品包括大宗干菜、部分水果、冰冻水产、干鲜制品、加工制品。目前是以单店生鲜经营形式为主，得不到生鲜配送服务体系支持，限于配送环节保鲜水平 不高，超市生鲜品采购集合的数量不大，使得超市生鲜区依赖于本地采购的生鲜品数量和品种比例相对较大，经营弊端一览无余。同一城市连锁超市的生鲜商品结构 中，同样存在严重的同构化现象，商品淘汰更新率较低，差异化经营和特色经营未能得到充分发挥，市场竞争力较弱。
而随着商品流通市场买方地位的日益增强，消费者的选择也越来越多，流通链也越来越长。冷链物流系统提供了一种全新的货物流通支持，充分实现了从禽精品Word方案，已通过审核批准 畜生产、加工到销售过程中多个不同环节之间的高效无缝对接。这种全新的货物流通系统已越来越受到重视，并不断完善。这种物流系统中各个环节间的无缝对接实现了禽畜食品的卫生和新鲜，大大提高了禽畜产品的质量，必然引领新“鲜”时代的到来。
