《员工管理》PPT课件 (2)

招聘流程
建立招聘流程，包括发布招聘信息、收集简历、筛选简历、面试安排、录用通知 等环节。
选拔标准与方法
选拔标准
制定选拔标准，包括基本素质、专业技能、工作经验等方面 的要求。
选拔方法
采用多种选拔方法，如笔试、面试、心理测试等，以全面评 估应聘者的能力。
面试技巧与评估
面试技巧
掌握面试技巧，如提问技巧、观察技 巧、倾听技巧等，以客观、准确地评 估应聘者。
解决方案
定期评估和调整激励与福利政策、加强内部沟通与反馈机制、引入市场化的激励手段等 。
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CATALOGUE
员工关系管理
员工沟通与协调
建立有效的沟通机制
确保员工之间、员工与上级之间的信 息传递畅通，及时解决问题和消除误 解。
促进跨部门合作
定期召开团队会议
通过定期的团队会议，分享信息、交 流想法，增强团队成员之间的互动与 合作。
面试评估
根据选拔标准对应聘者进行评估，给 出相应的评分和录用建议。
招聘与选拔的挑战与解决方案
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挑战1
招聘渠道有限，难以吸引 优秀人才。解决方案：积 极开拓多种招聘渠道，如 社交媒体、招聘网站等。
挑战2
应聘者数量众多，筛选难 度大。解决方案：制定清 晰的选拔标准，提高筛选 效率。
挑战3
面试官经验不足，影响评 估准确性。解决方案：对 面试官进行培训和指导， 提高其评估能力。
《员工管理培训 》ppt课件
汇报人：可编辑
2023-12-27
目录
• 员工管理概述 • 员工招聘与选拔 • 员工培训与发展 • 员工绩效管理 • 员工激励与福利 • 员工关系管理
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CATALOGUE

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在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
工作环境中正出现的趋势
（1）员工队伍多样性
–今天的员工队伍较之以前更具多样性特点。 –双职工家庭几乎为生活的必需 –更多的妇女加入到就业大军 –跨文化管理
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在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
服务利润链
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在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
• 企业必须持续地向相关利益人提供价值才能维持
生存和发展，这些相关利益人包括：股东、员工、 供应商、顾客及社区。 员工获得合理薪酬、满意度高、对企业忠诚—— 高效提供高质量的产品和服务——服务价值达到 或超越顾客需求——顾客满意、持续购买、顾客 忠诚——企业销售收入、利润增长——股东满意、 持续或追加投资——选择更优质供应商并保持良 好关系、设备更新、环境改善、社区满意、服务 质量进一步提高——顾客更满意、更忠诚——股 东利益最大化——员工收入福利进一步改善、服 务能力进一步增强------如此良性循环
前而不是聘用后就能够轻易辨别出那些与企业 文化相左的人。
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在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
案例：麦肯锡的“校友录”
员工离职只增加成本吗？一些世界著名公 司的做法非常值得借鉴。麦肯锡公司将员 工离职视为“毕业离校”，把离职员工统 一编册，称之为“麦肯锡校友录”，其中 有很多人成为CEO、高级管理人员、教授 和政治家。遍布各行业的麦肯锡校友们为 麦肯锡的发展做出了非常大的贡献，很多 “毕业”于麦肯锡的“校友”在成为CEO 后选择了麦肯锡作为其所在公司的咨询顾 问。

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•
管理格言——
日本管理学家筱崎德量教授认为： 一个人的发展、事业的成功，良好的人际关系是一
个很重要的条件，如处理不好人际关系，足以毁了你的一切。
对企业管理干部的特别提示：
中华民族是一个多情重义的民族，中国人的感情
特别细腻，内涵十分丰富，所以作为中国的企业管理
者必须注意人际交往中的面子问题，有句古话叫做:
【案例】一个销售主管的困惑 刘佳，一家中型企业的销售主管。 岁尾年初，蓦然回首，她到这家公司已经一年了，可是回想一年 来的南征北战，工作带给她的更多的是苦闷与彷徨。扪心自问，刘 佳认为不是自己的业绩不够好，也不是和同事相处有问题，而是不 知道为什么，自己似乎总是难以得到老板的肯定。刚进公司做销售 主管时，由于是转行，自己不懂太多的销售技巧，也没有销售经验 可谈。几个月下来，成果甚微。一次开会时，老板当着同事的面问： “你到底在忙些什么？你可要努力了！”那一刻，刘佳的心里像是 打倒了五味瓶，有一种说不出的酸楚和悲哀。
• 【事例】
• 面对肖经理的要求，财务部的柴经理考虑到自己不答应，势必会 影响以后部门间的关系，于是他回答：“按规定这是不能报的， 但既然你提出来了，我就想办法给你报了吧！”
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• 3、回避
• 企业里面出现的水平沟通的障碍是以一种回避的方式解决。你不吭声，我 也不吭声，你找我办事的时候，我就装傻、装糊涂。水平沟通里面70%的 问题是这么来的，彼此都装作没看见。这种装糊涂的结果当然我们都知道， 就是公司的事情被耽误了，公司受了损失。
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三、企业的纵向沟通
• 毕竟，自信要强的她并没有因为老板的批评而气馁。她 从自己身上找原因，开始调整工作方法，并时常向前辈请 教。她的业绩逐渐有了起色，并得到了同事们的好评。可 是，刘佳是一个不善于在领导面前表功的人，她相信可以 用自己的业绩和实力赢得老板的重视和肯定。但事与愿违， 老板对她的努力总是视而不见，不仅没有赞赏和鼓励的话， 而且公司里所有的评先也都与她无缘。有同事建议她去和 老板好好聊聊，可是性格使然，她见到当官儿的人就浑身 不自在。在如何与老板相处的问题上，刘佳陷入了郁闷之 中。 有统计显示，在职场中有30．43％的人与领导关系很 好，容易沟通；57．97％的人与领导关系一般；10．14 ％的人与领导关系不好，经常背后抱怨；1．45％的人与 领导经常有冲突。可见，有一大部分职业人士，在与老板 或上司的相处过程中，缺乏沟通，并由此带来很多困惑、 无奈甚至消极的情绪，不仅影响了工作效率和效果，也耽

2、建设团队 ❖建价值观 ❖设定标准 ❖树立榜样 ❖寻求帮助 ❖处理冲突 ❖经常沟通 ❖激励团队 ❖检测进展
3、培养梯队
o选拔才干 o培养下属 o发挥优势 o因才适用 o创造明星 o分担责任 o照顾下属 o严格要求
4、辅导成长
o维护自尊 o善于激励 o精于授权 o给予反馈 o行为辅导 o提高技能 o讨论志向 o经验传承
1、人才的特质； 2、管理者与员工的关系； 3、激励系统介绍； 4、如何管理各类员工； 5、如何通过下属完成工作；
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如何管理各类员工
▪ 有后台的员工。 ▪ 有优越感的员工。 ▪ 受困扰的员工。 ▪ 有家庭问题的员工。 ▪ 斤斤计较的员工。 ▪ 个性的员工。 ▪ 妒忌心强的员工。 ▪ 阿谀奉承的员工。 ▪ 经常缺勤的员工。 ▪ 犯过错的员工。 ▪ “老领导、老上级、老员工”
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激励忌讳
员工完成任务、却奖励他们的上司或同事。 当事情在顺利进行时，却另出点子、横生枝节。 期望员工十全十美，样样都行。 好管琐事、没有重点。 组织形式复杂、充满不实际的官僚阶层。 不和员工接触（或很少）。 强调过程、不重视结果。 乱开空头支票。
练习2：学会发现别人的优点并 给予真诚的赞美。
目录
员工的表现分类
表 现
安分型（培训） 萎缩型（淘汰）
贡献型（培养）
业绩
冲锋型（辅导）
目录
1、人才的特质； 2、管理者与员工的关系； 3、激励系统介绍； 4、如何管理各类员工； 5、如何通过下属完成工作；
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激励系统
一、有效激励系统的原则：
简明（容易理解、） 具体（做到什么程度） 可以实现（每一个员工都有机会去获得某些他们希望得到的 东西） 可估量（具体的成果要与所花费用联系起来） 要有反馈途径（随着工作绩效的变化，做到及时修正）

当劳走向成功的必经之路。这对那些不愿从小事做起，踌躇满志想要大展宏
图的年轻人来说，是难以接受的。但是，他们必须懂得，麦当劳请的是最适
合的人才，是愿意努力工作的人，脚踏实地从头做起才是在这一行业中成功
的必要条件。在麦当劳餐厅，女服务员的长相大都是普通的，甚至还可以看
到一些年纪大的服务员。与其他公司不同，人才的多样化是麦当劳的一大特
课程；另一种是高级操作讲习课程。美国的芝加哥汉堡大学是对来自全世界
的麦当劳餐厅经理和重要职员进行培训的中心，另外，麦当劳还在全球各地
建立了多所汉堡大学，负责各地重要职. 员培训。
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课前案例
4、培训成为一种激励 麦当劳的培训理念是：培训就是让员工得到尽快发展。麦当劳的管理人员 都要从基层员工做起，升到餐厅经理这一层，就该知道怎样去培训自己的团 队，从而对自己的团队不断进行打造。麦当劳公司的总经理每三个月就要给 部门经理做一次绩效考核，考核之初，先给定工作目标，其中有两条必须写 进目标中，那就是如何训练你的下属和什么课程在什么时候完成，并且明确 告诉部门经理，一定要培训出能接替你的人，你才有机会升迁。如果事先未 培养出自己的接班人，那么无论谁都不能提级晋升，这是麦当劳一项真正实 用的原则。由于各个级别麦当劳的管理者，都会在培训自己的继承人上花费 相当的智力和时间，麦当劳公司也因此成为一个发现和培养人才的大课堂， 并使麦当劳在竞争中长盛不衰。
点。麦当劳的员工不是来自一个渠道，而是从不同渠道请人。麦当劳的人才
组合是家庭式的，年纪大的员工可以把经验告诉年纪小的员工，年纪大的员
工同时又可以被年轻人的活力所带动。因此，麦当劳聘请的人不一定都是大
学生，而是多样化的人才。麦当劳不讲求员工是否长得漂亮，只在乎她是否

*
严重
严重
重大
三.如何与违纪员工解除劳动合同？
3.辞退违纪员工需注意的问题：
一、用人单位在对违纪员工作出解除劳动合同处罚时，必须要有依据： 1. 公司的规章制度或与员工手册，必须经过民主程序制订（经员工代表大会或全体员工讨论提出方案和意见，与工会或者员工代表平等协商确定）。 2. 该员工的行为，必须是员工手册规定，可以辞退的行为； 3. 公司依法制定的员工手册，必须向员工公示。 二、用人单位在对违纪员工作出解除劳动合同处罚时，必须要有证据： 1. 公司必须留存员工违纪行为的书面原始证据（如工作监控系统、相片、调解机构处理意见等）； 2. 若有可能，公司最好要求员工对其违纪行为予以确认（员工违纪通知单）。否则，用人单位可能面临违法解除员工劳动合同，要支付2倍赔偿金的风险。
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三.如何与违纪员工解除劳动合同？
案例
试用期解除劳动合同不是无条件的 某员工和公司签订劳动合同，约定试用期6个月，但在试用期结束前，餐厅经理认为该员工能力不强，便以不符合录用条件为由解除了合同。该员工后诉至仲裁。 仲裁认为：公司在试用期解除合同，并未告知该员工不符合的原因，且没有证明其不符合的依据，因此违法。
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三.如何与违纪员工解除劳动合同？
以试用期不符合录用条件为由解除劳动合同需注意的地方： 一、制定明确、具体的录用条件 二、合理的考核程序及标准 要有一套完备的考核制度，且各项考核制度要细化，由哪个部门进行考核，在什么时间进行考核，如何进行考核，都要有明确的规定。 三、及时出具考核结果 在试用期结束期内要及时出具考核结果，如拖延过了试用期限进行处理，是最容易引起纠纷的，用人单位就存在很大的法律风险。
*
案例
二.如何处理违纪员工？
案例解析

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5、脱岗培训
指需要员工暂时离开岗位进行的公司内训、公 司选派外训、设备供应商提供的培训、资格学 习、长期学习（MBA、EMBA、PMP等）、学术 研讨、公开课等形式的培训。
员工为公司服务三年后可申请脱产进修教育（ 条件、标准）。员工申请脱产进修教育，应首 先填写申请，部门经理根据所从事工作与所学 内容是否相关以及工作绩效进行推荐，经人力 资源部经理、行政副总、总裁批准后方可执行 。
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《年度培训计划》的主要内容包括： 背景分析与需求调查结果分析、关键问题分析 、培训目标设定、培训课程安排、实施计划、 预期效果与评价方法、预算等。
对部分没有申报年度培训需求、或已批准的年 度培训计划不能满足实际工作需要、需要增加 培训的部门，需进行计划外培训需求申请，呈 报主管副总、行政副总审核、总经理批准后并 入培训计划。
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培训方式/模式选择示例
① 内部培训师 ② 会计师、技术类等
资格认证
① 4－5人小组 ② 50本书中每人每月选2 本 ③ 为其他成员讲解 读书小组
企业内训
选派外训 工作辅导
海外培训
参观考察
学历教育 在岗培训
① 专升本、双学位 ② MBA、EMBA等
公司会议
员工自修 e-Learning
① 公司规章制度 ② 知识类，如计算机、 外语、财务
制度是为开展一系列培训 工作所界定统一的游戏规则。
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总裁批示
同意执行，纳入对人力资源部考核。首先从6 月16日开始，所有人员都必须接受此培训，并 对培训效果由受训人员进行评估。
本制度从2005年6月16日开始正式执行，原有 旧规定不再执行。
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目的：明确培训责任和培训程序，使公司培训 工作规范化，提高培训效率和质量，提升员工 素质，培养和储备专业性人才，满足公司持续 发展要求。