麦肯锡—中信银行—中信零售银行业务财务模型CIBRetailBankingBusinessModel

22.3
渗透率(%)
29.1 36.1 40.6 48.5 46.1 51.5 42.8
• 持卡者的人群比
例随着收入的增 高呈上升趋势 • 收入越高，对银 行卡的喜爱程度 越高
2,500-2,999
3,000-3,499 3,500-5,999 7,000
1.6 1.5 0.6
资料来源： 市场调研
8
• 金融/保险业的人群渗
透率独占鳌头，超过 40% • 科、教、文、卫、体 的渗透率也很高 • 商业/服务业虽然渗透 率水平一般，但因人 口基数大，其市场份 额很大，占19.4%
资料来源： 市场调研
9
CYD000313BJ(GB)-CreCD
持卡人职业特征(2)
职业 人群构成(%)
6.8 24.3 9.5 2.9 18.6 14.0
收入水平越高，持卡 人希望获得商业银行 的透支额度越大
13
中信个人贷记卡产品设计
时间：6月试点 产品摘述 技术条件：完成二代与贷记卡系统连接 基本功能 在两个试点城市内及之间可实现的 功能： • POS商户消费 • ATM取现、查询、改密 • 柜台取现、现金还款、查询 • 柜台转帐还款(储蓄帐户->贷记卡 帐户) • ATM转帐还款(储蓄帐户->贷记卡 帐户**) • 主动对持卡人储蓄帐户扣款还款。 有最低还款额和全额还款两种选 择*** • 电话转帐还款(储蓄帐户->贷记卡 帐户) 在全国中信网点可实现的功能： • 柜台取现、现金还款、查询 • 柜台转帐还款
贷记卡业务介绍、余 额、交易情况及相关 内容查询、挂失、受 理投诉等 • 授权中心，包括人工 授权，强行授权 • 每月寄送对帐单
• •
•
• • •

中国零售银行业的新纪元建立八大转型能力打造八大转型能力新的市场环境要求不同以往的业务模式。

需要能够实现三大战略目标：更聪明和更有针对性的方式获取客户式。

为达到这些验和运营效率，经验和国内能否建立和巩固它们将是未来一家零售银行成败的关键资料来源：麦肯锡中国个人金融服务调研资料来源：麦肯锡分析管理客户，提升价值用更低的成本来改善客户服务优化组织和人才体系管理资本和资金有效性打造八大转型能力Next generation retail banking in China Building eight transformational capabilitiesMarch 2012China 2000China 2011China 2020New battlefield:Building next generation bank with customerorientation and distin-ctive capabilities ▪Land grab to secure ▪Diversifying consumer needs ▪Rising competition ▪Focus on network expansion ▪Product-push approachBUILDING EIGHT TRANSFORMATIONAL CAPABILITIESThe new market realities call for a different model that could fulfill three strategic objectives: building more profitable and sustainable primary relationships,carrying out smarter and more focused customer acquisition, and developing a low-cost and scalable operating model. To achieve these objectives, Chinese banks must build capabilities to manage customer for value, improve customer experiences and operational efficiency, build organization enablers, as well as manage capital and funding efficiency. We have identified eight transformational capabilities that will set the winners apart from the losers. (Exhibit 9)Exhibit 9SOURCE: McKinsey China personal financial services survey 2011High SOURCE: McKinsey analysisAdvance organization and people Deliver better customer service at lower cost Manage customer for value Manage capital and funding efficiencyBuilding 8 transformational capabilities。

CYD000223BJ(GB)-Implementation Plan
中信零售储蓄相关业务 - 产品设计和实施计划
中信实业银行
项目报告 二OOO年四月
CYD000223BJ(GB)-Implementation Plan
内容
• 产品设计综述 • 主要产品设计/改进 • 经济分析和产品定价 • 实施计划
• 产品
– 借记卡功能改进
• 渠道
– 电话银行自动应答系统 – 营业网点改善
15
CYD000223BJ(GB)-Implementation Plan
自动代缴费业务设计书
产品综述 – 自动代缴费
• 该项业务适用于已在我行开立人民币活期帐户的所有客户 • 该项业务的主要内容是银行在客户授权下每月自动代缴其当月发生的各项费
• 联接所有的ATM*，方便
客户提款 • 进一步完善电话银行系统， 建立电话中心 • 建立网上银行
* 中信在全国的ATM及加入金卡工程的其它ATM ** 另有文件阐述
2
CYD000223BJ(GB)-Implementation Plan
三种产品组合方案以获得整个客户关系
目标客 户群
新增项目
• 在校/刚毕业的高校学
• 该项业务适用于已在我行开立个人帐户的所有客户 • 该项业务的主要内容是通过多种渠道实现行内本人帐户之间，本人与他人
帐户(含对公帐户)之间，以及跨地区的转帐交易 预期功能和特点 业务支持
• • • •
同一客户不同帐户间通过柜台、电话、 网上银行、ATM和自助银行等方式实 现转帐 不同客户之间通过柜台、网上银行、 ATM和自助银行等方式实现转帐 通过柜台、网上银行和自助银行等方 式实现跨地区转帐 转帐交易记录反映在月对帐单上(包含 转出、转入的户名，帐号，金额和时 间等)

附表3 经济、行业和客户信息采集表中信机构名__________________________ 中信机构编码__________(参照附录14B)客户名______________________________ 客户编号________________公司业务部门经办人姓名__________，_________部门名_____________ 日期________1、上一年的地区国民生产总值增长率________________________(数据由总行信审中心提供)2、客户上一年总销售收入_____________________3、占客户总销售20%以上的业务的销售额和各自占总销售额的百分比行业1_____ 行业2_____ 行业3_____ 行业4__________% _____% _____% _____% 4、占客户总销售20%以上业务的行业增长率*(数据由总行信审中心提供)全国范围地区范围行业1_____ 行业2_____ 行业3_____ 行业4_____5、占客户总销售20%以上的业务的行业销售额*(数据由总行信审中心提供)全国范围地区范围行业1_____ 行业2_____ 行业3_____ 行业4_____6、占客户总销售20%以上的业务的行业市场占有率* (销售额)全国范围地区范围行业1_____ 行业2_____ 行业3_____ 行业4_____7、加权平均市场占有率**_______________________8、借款人上一年前十位客户的销售额和各自占总销售额的百分比客户名占销售额%客户1 _________________________ _______________%客户2 _________________________ _______________%客户3 _________________________ _______________%客户4 _________________________ _______________%客户5 _________________________ _______________%客户6 _________________________ _______________%客户7 _________________________ _______________%客户8 _________________________ _______________%客户9 _________________________ _______________%_________________________ _______________% 客户10如因商业机密原因，中信授信客户无法提供以上信息，请按客户风险定性评估表中4.1项询问其客户集中程度，并在此记录询问结果：______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 9、(1)应收款总额______________(2)超过一年的应收款额__________________(3)超过一年的应收款额/应收款总额__________________(4)前十位客户的应收款额和各自占应收款总额的%客户名占应收帐款总额% 客户1 _________________________ _______________%客户2 _________________________ _______________%客户3 _________________________ _______________%客户4 _________________________ _______________%客户5 _________________________ _______________%客户6 _________________________ _______________%客户7 _________________________ _______________%客户8 _________________________ _______________%客户9 _________________________ _______________%_________________________ _______________% 客户10如因商业机密原因，中信授信客户无法提供以上信息，请按客户风险定性评估表中4.2.2项询问其应收款客户集中程度，并在此记录询问结果：______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 10、与借款单位保持业务关系超过2年以上的客户情况客户名销售额客户1 _________________________ _______________客户2 _________________________ _______________客户3 _________________________ _______________客户4 _________________________ _______________客户5 _________________________ _______________客户6 _________________________ _______________客户7 _________________________ _______________客户8 _________________________ _______________客户9 _________________________ ________________________________________ _______________ 客户10_______________合计占客户总销售额比______________% 如因商业机密原因，中信授信客户无法提供以上信息，请按客户风险定性评估表中4.3项询问其客户群的稳定程度，并在此记录询问结果：____________________________________________________________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________11、借款人上一年的销售，经营和管理费用*** 的增长速度12、借款人的控股股东_______________13、审计借款人报表的会计师事务所___________________14、借款人与中信的合作时间___________________15、借款人上一年的日均存贷比_________________* 信贷员应该根据行业的特点选用全国范围或地区范围数据；如果选择地区，请注明地区** 加权市场占有率是该企业销售额前三位的产品或服务，并且每个产品和服务销售额占总销售额20%以上的产品或服务的加权市场占有率*** 销售、经营和管理费用对应于损益表中的(经营费用+进货费用+销售费用+管理费用)，如果上述费用中包含有折旧费用，应将折旧费用减去。

麦肯锡资料汇编目录麦肯锡之道 (3)麦肯锡咨询公司是怎样为企业服务的 (8)麦肯锡走下神坛 (12)麦肯锡怎么啦 (22)打败麦肯锡 (23)麦肯锡的择才标准：聪明、苦干、有野心 (31)麦肯锡公司的用人之道 (33)麦肯锡的故事 (34)麦肯锡的历史 (37)麦肯锡工作理念的亮点 (41)国际知名咨询公司在中国的咨询障碍与原因 (43)麦肯锡的方法和意识 (56)麦肯锡7S模型与HRM (58)麦肯锡用人五大原则注重个人素质 (59)麦肯锡公司的用人之道 (60)解读麦肯锡的核心竞争力 (61)麦肯锡思考企业问题的方法 (66)麦肯锡--独特的人才激励机制 (71)用演示说话-----麦肯锡方法 (77)麦肯锡:中国物流业发展报告(2001) (78)制胜的商业计划分析—麦肯锡七步分析法 (87)麦肯锡在北大的招聘宣讲 (90)麦肯锡之道在市场激烈竞争的形势下，一些著名企业已认识到委托有实力、有信誉的咨询公司为其进行咨询服务的必要性。

目前中国需要多种咨询顾问来提供包括战略、组织、经营、信息、市场研究等方面的咨询服务。

每个咨询公司都有责任在如何工作和增加客户价值方面建立优异的商业信誉。

麦肯锡咨询公司是美国1926年成立的专门为企业高层管理人员服务的国际性公司。

目前，麦肯锡有遍及38个国家的74个分公司。

每个分公司的咨询业务反映了各国的特色，同时又在共同理念指导下工作，在职业方式、工作质量、人才素质乃至解决问题的方式上，麦肯锡的所有公司都遵循一个共同的标准。

麦肯锡公司增加价值的项目实施包括：帮助公司确定其战略，评估新市场和地理区域，采用严谨的、以事实为基础的方法认真审核市场的未来发展前景，并分析如何在竞争中取胜；为现在的国内企业设计全球扩展战略；以行业中全球的最佳做法和适合中国的方法为基础，为客户设计新的组织结构和管理控制系统；为出现损失的企业制订扭亏增盈计划；为中国和国际公司确定潜在合作者，将他们排定优先次序并帮助谈判；为培训销售队伍及其他方面设计和实施建立技能的计划；设计和执行现代分销商管理系统。

精品文档，值得拥有附录17 客户授信档案清单
1.客户营业执照
2.客户财务报表
3.初选客户表
4.经济行业和客户信息采集表
5.客户财务数据采集评估表
6.授信调查分析报告
7.客户风险定性评估表
8.客户风险评估初审表
9.客户风险评估记录表
10.分行对客户风险评级评估结果的反馈
11.客户风险评估审批表
12.单项授信交易调查分析报告
13.单项交易金额设定表
14.单项交易风险成本计算表
15.授信客户总体创利评估表
16.单项交易申请表影印件
17.贷款合同、担保合同副本或影印件
18.还本付息通知单
19.贷后检查报告
20.其它报告、文件、函电
1 / 1。

贷款类产品由于审批发放 费用较高(如风险评估与信 审费用，资本成本，坏帐 等)，只有达到或超过盈亏 平衡点的产品才可以为银 行创造价值
资料来源：麦肯锡分析
中信必须对住房按揭和汽 车消费等贷款类产品设定 最低贷款额和期限要求(门 槛)
10
我们的目标客户
中信实业银行的要求
高价值 只有中、高价值客户才可为银行 创造价值
卓越(贵宾)组合
• 存取款(定期/活期) • 借记卡 • POS/本地ATM • 本地转帐 • 电话银行(自动应答) • 网上银行(基本功能) • 自助缴费(电话/网上) • 自动代缴费 • 月对帐单 • 电话中心服务 • 网上银行(高级功能) • 个人外汇交易 • 异地转帐 • 异地ATM取现 • 贷记卡 • 个人理财(咨询)
• 在网点和ATM进行个
人帐户转帐
• 没有其它的增值服务
渠道
• 非常有限的ATM，金卡网
络尚未普遍联通
• 非常基本的电话自动应答
系统
20
中信可以在以下领域迅速得到改善
CYD000413BJ(GB)-Retail
定价
• 最低日均余额要
求
• 如果达不到最低
余额则对不同产
品组合收取不同 费用
产品
• 推出产品组合 • 大幅度改善借记卡功
3月底 12月底
3月底 12月底
资料来源：中信数据，麦肯锡分析
19
CYD000413BJ(GB)-Retail
中信1999年提供的储蓄相关业务十分有限
产品
• 没有产品组合 • 借记卡的功能和用卡环
境有限
• 没有贷记卡
定价
• 没有客户群细分 • 没有最低存款要求 • 给所有客户免费提

17.1
16.8
资料来源： 市场调研
9
持卡人职业特征(2)
职业
人群构成(%)
企业/公司经理级
6.8
专业/技术人员
24.3
党政机关干部
9.5
个体/私企老板
2.9
商业/服务业职工
18.6
工业企业职工
14.0
渗透率(%) 34.3
26.9 26.5 22.4 22.2 16.7
CYD000313BJ(GB)-CreCD
CYD000313BJ(GB)-CreCD
建立成功的零售银行 贷记卡
中信实业银行
项目总结报告 二OOO年四月六日
前言
CYD000313BJ(GB)-CreCD
此文件由中信实业银行和麦肯锡公司(北京)共同编写。
这一合作项目是在中信实业银行指导小组的领导下完成的: 窦建中 苏德山 姚定一 张立明
• 航空保险 • 商务旅行优惠
• 保险(可用积分换) • 旅游公司
• 与保险、商家、航空公司联合 • 与分期付款业务相连
12
持卡人心目中合适的透支额度
11
银行准贷记卡和贷记卡的功能比较
CYD000313BJ(GB)-CreCD
准贷记卡 贷记卡
银行 名称
工商 银行
农业 银行
信用卡 是否需要 透支
名称 担保
金额
有无 主要 免息期 功能
附加 功能
商户、ATM、城市
牡丹 需要 信用卡 担保
金穗卡 需要 担保
1,000~ 无 5,000元
5,000~ 无 10,000元
广东发 广发卡 展银行
中行广 长城卡 州分行 农业 民惠 银行 龙卡

（）前言本报告回顾了2018年的银行价值创造情况，并就银行业供给侧改革背景下，如何精细化、专业化、数字化、敏捷化向价值银行转型、走高质量发展之路给出一系列行动建议。

报告内容包括：•第一、针对 40家具有代表性的银行，分析哪些银行在创造价值，哪些在毁灭价值；•第二、探讨 40家银行价值提升的五大关键驱动要素以及与上几年相比，银行价值提升情况，揭示需要关注的问题和挑战，帮助银行加速向高质量价值银行转型；•第三、分析银行行业组合与产品组合是否创造价值，为银行资产投放、提升资产质量提供重要参考；•第四、总结回归银行业本源、推动高质量发展的核心建议。

……核心发现和战略建议一、TOP40家银行总体经济利润分析1、今年，我们分析了 TOP40家银行2018年的财报数据。

我们发现，TOP40家银行合计实现经济利润约5,225亿元1；平均资本回报率为16.3%，较2017年的17.0%下降 0.7个百分点，连续第三年下降。

TOP40家银行2018年实现税前利润 19,775亿元。

然而，在考虑了银行的资本使用后，合计实现经济利润约 5,225亿元，约为税前利润的 1/4。

TOP40家银行的RAROC为16.3%，同比下降0.7个百分点。

与 2015年的20.4%、2016年的18.2%和2017年的 17.0%相比，2018年TOP40家银行的RAROC连续第三年下降（见图 3）。

2、2018年RAROC排名前5位的分别是招商银行、建设银行、工商银行、北京农商行和农业银行；排名后 5位的分别是中原银行、广发银行、盛京银行、河北银行和杭州银行（见图4）。

3、2018年经济利润排名前5位的分别是工商银行、建设银行、农业银行、中国银行和招商银行；排名后5位的分别是广发银行、中信银行、中原银行、盛京银行和杭州银行（见图5）。

4、目前，中国银行业价值创造能力存在三大主要挑战1）宏观经济下行、中美贸易摩擦，叠加不良贷款认定口径和拨备覆盖率趋严，对银行业风险管理提出新要求。

•为继续
发展， 对项目 进行优 先性排 序
•在小规 •考察产品 •决定最 •全方位
模范围 的市场效 内推出 绩 产品 •决定是否 •融合新 有必要做 的想法 进一步测 试 •决定采纳 该产品与 否
的合作及 佳的生 全力以赴 产模式 的产品投 •安装设 放 •投放前 备 即做好服 务安排
•评估新
产品的 效绩， 并决定 采取哪 些必要 的行动
海尔
孔府家酒
寻找可满足的需要(例如城市所用的“小神童”洗衣机，小巧 ，没有铝管)
设计独特的包装(颜色、商标、盒子)以满足不同的饮酒场合
8
确定细分市场，并将目标集中于最有 吸引力的细分市场
确定细分市场(消费者群体)的原 则 确定细分市场优先性的依据
NCPC980929BJ(GB)
1. 选择价值
• 可完成性 • 可区分性 • 可防卫性 • 可盈利性 • 可识别性 • 可触及性 • 可执行性
• 只根据人口特征来
细分市场 • 整个行业千篇一律
• 只提出一般性的解决
办法而没有利用公司 的优势 • 目标对准每一个细分 市场 • 仿效竞争对手
6
了解客户的需要
方法
NCPC980929BJ(GB)
1. 选择价值
想客户所想 购买程序是什么？ 挑选时哪些方面比较 重要？ 产品是如何使用的？
观察客户 列出关键的购买因 素清单，例如：
20
结构明晰的产品创意树能引发大量的优 良创意 通过 …
• 口味 • 价格 • 品牌 • 是否有货 • 同事、朋友的影
响 • 与当地的关系 • 心理上的联系
询问客户
7
透彻了解消费者的需要导致成功的产品
公司
和路雪 吉百利 麦当劳 顶益 宝洁

[译]麦肯锡对中国银行业零售业务的前瞻性报告中国的银行零售业务这场比赛是从个人消费者当中赚钱。

外资银行最好参与其中David A. von Emloh and Yi Wang中国的银行业在未来将面对剧烈的转变。

当我们预期银行业的整体利润以10%的年增长的同时，银行利润的来源将发生显著的变化；到2013年，我们估计，由于消费信贷的迅速增长，当前占了银行利润大头的企业信贷将下降到银行整体利润的一半多一点。

见图表一中国经济运行当中的三方面的力量将推动这样发展。

第一点是中国国内强劲增长的消费所驱动的GDP增长，这几年增长率一直徘徊在7%到9%之间。

经济的繁荣将大大提高人们对消费信贷产品，例如汽车信贷、信用卡和房屋抵押贷款的需求；第二点，对传统的企业贷款产品，特别是存款和贷款的需求将会下降。

当中国的企业将他们的现金集中管理，在全国性大公司在他们每个省级机构的存款存量将会被大大的减少。

更为重要的是，现在的中国企业完全依*银行贷款融资，但在未来的十年内我们预计资本市场的发展将减少企业对贷款的需求。

第三点，在未来的五年到七年内，我们相信中国政府将逐步放松利率管制，这将显著的减少存贷差的利润空间。

中国银行业的这种从企业到个人的利润分成比例的改变，将给外资银行提供了黄金机会去利用瞄准富裕顾客，这一十分吸引人的市场细分，从而敲开中国的市场。

这些顾客对金融服务的需求多样化，他们占了大部分的汽车贷款、房屋按揭，以及个人信用额度。

虽然他们只占了中国银行业所服务的人群的2%，但他们却为银行业提供了55%到65%的在消费信贷方面的利润。

而那些更大众化的顾客，占了所有消费者的18%，提供了40%到50%的利润，另外80%的消费者基本无利润可言。

这些富裕的顾客按地区性高度集中；当中的四分之三生活在北京以及主要的沿海城市例如上海和广州。

国内的银行不能十分高效的服务这些顾客，因为银行缺少消费信贷的风险评估技术以及业务操作当中的营销与服务文化，他们只是将业务重点主要放在处理存款交易方面。

麦肯锡模型合集出自MBA智库百科(麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)麦肯锡7S模型简介二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。

托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。

他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。

7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Valueds)。

也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。

因此，战略只是其中的一个要素。

在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。

麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。

一、硬件要素分析战略(Strategy)战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。

• 能迅速并准确地了解客户的需要 • 能找到并抓住销售机会，推荐恰
当产品
• 良好的专业道德、风貌及品行 • 能同客户建立良好的关系
16
CYD000406BJ(GB)-sales-approach
确定专职销售队伍的聘用模式和资格要求
聘用模式
• 全时专职销售人员，不采
用兼职方式 – 便于控制工作质量 – 树立中信良好的专业形象
具有功能 () 部分具有功能
日常业务/交易 售后服务 被动销售 主动销售 咨询
网点*


直销

私人银行经理*




中介
电话中心 (打入电话)

电话中心
(打出电话)
邮递
互联网






()


()
ATMs

() ()
* 私人银行经理在网点内工作，但此处网点主要指柜员与后台处理
() ()
依靠第二代ATM机和销售柜台
网点数量会增多
专职销售 在全行范围内尚未 近期内获取新客户、存款量和销售
存在
贷记卡的主要渠道
完全是销售职能
在各分行设立
销售人员的工资差别很大
私人银行 在全行范围内尚未
经理
存在
负责500名高价值客户
目标是保持现有客户，并增加他们在中
信的业务量，及获得新的高价值客户
售人员招聘政策
• 指导编写培训材料
• 最终决定重要岗位
人选
• 参与面试筛选
• 决定人选 • 主持招聘工作 • 面试、推荐
• 审核培训目标 • 审核培训计划
• 提出培训目标与

市场经济中的资本流动
企业 工业
愿意提供资本为公司成长融资 并创造就业机会
金融
但期望获得高于投资成本或 大于其它投资机会的回报 服务业
资本提供者 • 股东 –国家，省级 或地方政府 –雇员 –机构 –私人投资者 • 债权人 –银行 –机构
中国某集团似乎在创造价值
销售收入 人民币亿元 年递增率 =35%
投资资本回报 百分比 10% 5.0 6.6
8
÷ 营运资本 人民币亿元 16 2 + -2 固定资产和其它 营业资产 人民币亿元 463 514 228
1993 1994 1995 投资资本 人民币亿元 461 530 230
资料来源：年度报告；麦肯锡分析
该集团实际上在破坏价值
投资资本回报 百分比 差幅 百分比 4.3 -2.6 X -5.3 12.0 投资资本 人民币亿元 461 230 -1.0 资本成本 百分比 7.6 5.7% 权重=85% 7.6 股权成本 百分比 15% 530 15 15 67% 67% 10% 5.0 6.6 债务成本 百分比 4%
• 差幅* • 经济利润
• 考虑资本投资者的要求 (WACC) • 比较容易计算 • 有效的管理工具
• 折现现金流量 • 净现值 • 股价 • 股票市值 • 股东回报(RTS)
*
• 考虑长期投资的时间价值 • 难以作为公司日常经营的 管理工具 • 可以适用于非上市公司 • 完全透明化 • 容易计算 • 可能不能完全反映将来的 现金流量 • 只能衡量上市公司
优秀的核心 经营程序
严格的内 控程序
今天将讨论的内容围绕财务管理， 今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于 不同的层次
说明
• 以创造价值为导向的战略思想