企业价值评价体系设计管理

以战略为导向的企业价值评价体系的整合与管理价值评价体系是企业人力资源管理的核心，也是一个难中之难的问题。

思考企业的价值评价问题要有系统思维，要基于企业人力资源战略去建立人力资源评价体系、引入评价机制、构建评价的技术平台。

近几年来，我们借鉴国外企业先进的技术与方法，结合中国企业实践，在为企业咨询服务的过程中摸索出了企业价值评价的五套系统，这五套系统互为依据，相辅相成，都是基于企业战略、围绕一个核心即企业的价值评价体系如何促使员工和组织产生高绩效。

一以素质模型为核心的潜能评价体系在管理实践中，企业通常都会提出这么一个看似简单的问题，即企业是选对人重要，还是培养人重要。

我认为，企业首先是要选对人，如果人选的不对，人的素质特性与职位要求不能实现动态合理的匹配，一方面难以产生高绩效，另一方面人力资源开发与培训成本也高。

在选对人的基础之上，加大培训与开发的力度，就能提高人力资源开发的有效性。

因此，要重视人的素质特性的研究。

按照美国HAY公司的概念，素质是在既定的工作，任务，组织或文化中区分绩效水平的个性特征的集合。

素质决定一个人是否能够胜任某项工作或很好的完成某项任务。

素质是驱使一个人做出优秀表现的个人特征。

每一素质都与鉴定基础特征的“行为表现”相连接。

HAY公司提出了素质的“冰山模型”，“冰山模型”这一观点认为知识技能是一种显性素质，是浮于水面之上的冰山之顶，真正能够对业绩，对一个人的绩效产生深刻而长远影响的是隐藏在水面之下的冰山部分。

它主要包括一个人的动机及个性、社会角色定位及自我意识等。

（插图1）我们过去对工作的研究主要是侧重于工作本身，即工作目标、任务和其他有关工作实质性特征的事项，即将工作本身作为研究的出发点和落脚点，而忽视了工作中的人，忽视了以任职者的素质为研究的出发点，去了解工作对人的素质要求以及人与工作的动态匹配与高绩效之间的关系。

我们对人的素质研究主要是侧重于知识技能层面上的显性素质特征，恰恰忽视了对水面下的冰山隐性素质的研究。

从质量管理体系看企业的价值链管理企业的价值链管理对于企业的发展至关重要。

在现代商业领域，质量管理体系是企业实施价值链管理的重要手段。

质量管理体系是企业根据质量管理要求和标准建立和实施的一系列有机衔接、相互关联的质量活动和各项管理措施。

它通过全员参与、全程管理、全面质量控制，有效地提高了产品和服务的质量，推动了企业全面发展。

质量管理体系涉及到企业的各个环节和各个方面。

质量管理体系建立了从市场开发、产品设计、采购和供应、生产过程控制、产品出厂、市场营销、售后服务等全过程的管理机制。

通过对每个环节的质量要求和控制，实现了全程的质量保证。

在企业的价值链中，质量管理体系是支撑和保障产品质量的重要环节。

首先，在市场开发和产品设计阶段，质量管理体系能够提供有效的市场调研和需求分析，为企业的产品开发提供准确的导向。

在这一阶段，企业需要通过市场调研确定市场需求，并根据市场需求进行产品设计。

质量管理体系能够对市场调研和需求分析进行全方位的管理和控制，确保产品的研发符合市场需求和客户期望。

其次，在采购和供应链管理中，质量管理体系能够建立和完善供应商评价和供货管理机制。

企业在采购原材料和零部件过程中，需要对供应商进行评价和选择，并与供应商建立长期稳定的供货关系。

质量管理体系通过对供应商的质量控制能力和供货能力进行评估和管理，保证采购的原材料和零部件符合质量标准，避免了质量问题对企业的影响。

第三，在生产过程控制中，质量管理体系能够对企业的生产过程进行全程控制和监控。

通过在生产过程中设置关键控制点、自动化检测设备和标准操作规程，企业能够及时捕捉到生产过程中的异常情况，并采取相应措施进行调整和纠正。

质量管理体系能够有效地提高生产过程的稳定性和一致性，保障产品的稳定质量。

第四，在产品出厂和市场营销环节，质量管理体系能够对产品进行出厂检验和市场反馈的管理和控制。

通过对产品的出厂检验和质量控制，企业能够确保产品的质量符合行业标准和客户要求。

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★和谐管理在人力资源管理中的应用研究★整体性人力资源开发研究★企业政治对人力资源开发的影响研究★知道员工和知识管理研究★企业成员责任义务与权利研究★性别职业责任感比较研究★民营企业发展战略(或可持续发展,或制度缺陷与制度创新)研究(可以某个企业，或某类企业如中小企业为对象）★中小民营企业融资障碍（或融资体系构建,或融资困境与化解路径）研究★民营企业品牌战略(或竞争优势,或核心竞争力,或家族企业文化塑造)研究(可以某个企业或某行业为例)★民营企业危机管理(或管理风险控制,或经营误区与失败实证）研究(可以某个企业或某类企业为对象)★我国民营企业与国有企业人力资源配置(或管理效率，或营销策略)比较研究(可以某个企业或某行业为例)★我国民营企业用人机制与改革(或激励机制实证,或决策机制和决策过程,或民营家族企业制度变迁)研究(可以某个企业或多数民营企业为对象)★服务行业扩张过程中的资本预算★零售连锁企业的零钞难题★银行信用风险的数字化管理★企业年金管理★利率市场化条件下的商业银行成本分摊问题★股权分置条件下的估值问题研究★新建企业成长过程中的问题与危机管理(希望结合具体企业的具体问题来分析,比如增长的失控,人才流失,现金流管理,管理团队的建立,组织结构与组织文化的建立等)★新建企业如何培育竞争优势★制造企业的成长战略研究(结合具体行业或企业案例来分析)★服务型企业的成长模式与战略研究(结合具体行业或企业案例来分析）★企业研究开发与技术创新战略研究★中国的创业环境与商业机会研究★人民币浮动汇率制度研究★购买力平价理论与人民币汇率★利率平价理论与人民币汇率★西方利率理论对中国利率市场化的借鉴意义★利率期限结构理论与我国的利率结构研究★中国民间的金融创新问题研究★企业生产或技术战略的内容,过程及其与企业总体战略的一致性问题研究★大规模定制战略的实施条件及其对企业管理模式与产业结构的影响★生产方式(如：福特方式,丰田方式)的实施条件,本质特征及其借鉴作用★制造业(或服务业）的产品设计,工艺选择与运营计划和控制问题研究★制造业(或服务业)车间班组组织方式与现场改善活动★非营利性组织的运作机制与管理模式研究★企业内部环境控制的理论与实践(可细化为如组织结构与控制效率，企业制度的设计与控制或非正式制度的控制等)★企业管理中对外部环境的改善与控制的理论与实践——兼论管理的主动性，创新性★企业管理中的危机控制研究(可细化为如市场危机的控制，产品或服务质量危机的控制,财务危机的控制，商誉危机的控制等)★企业环境与企业经营绩效分析（可细化为如市场环境与企业经营绩效分析,经济或政策环境与企业经营绩效分析,政治环境与企业经营绩效分析,社会文化环境与企业经营绩效分析等)★企业发展环境与企业行为的相关性分析★网络环境下的商业模式(或经营方式）研究★技术进步对会计信息质量的影响分析Ａn Anaｌｙsis on tｈe Aｄvancｅof TechnolｏgｙＡffｅｃting to the Qualitｙｏf Aｃcouｎｔiｎg Informatiｏn★内部控制制度与公司治理效果ＡStudy ｏn ｔhｅRelａｔion Betweｅn theＩnｔｅr ｎal Contｒol Syｓtem aｎd ｔｈｅＥffecｔof Corpｏraｔe Governａnce★独立董事制度的引入对我国上市公司业绩的影响的实证分析（托宾Q的运用）An Eｍpir ｉｃaｌＳｔuｄy on the Eｓtablishmeｎt of Indepeｎｄent Dｉreｃtoｒanｄｔhe Perfｏrｍance ofＬisｔｅd Ｃｏｍpaｎy iｎChina (TBＱprｅferred）★董事成员的多样性与公司绩效的实证分析—以中国上市公司为例Ｔhe Diversｉty of Bｏard anｄthｅＣoｒporate Ｐeｒｆｏｒmance----－An eｍpirｉcaｌStｕdｙfrｏｍＣｈｉneｓｅLiｓted Comｐａniｅs★MＢO是保护国有资产还是吞噬国有资产--－---一个案例分析 A Cａse Sｔudy －----Does MBＯPrｏｔｅｃt orＳuｃk tｈｅState Ｐroprｉetｙ★上市公司高级管理人员如何转移公司利益的-----一个案例分析A Case Stｕdy－------Ｈow ｔｈe ＴopＭanagers Ｔrａnsｆer the Interests fｒom LisｔｅｄCompanｉｅs iｎC ｈina★竞争力战略研究,以及波特(M. Poｒteｒ）的国家竞争优势理论（或地域和产业集群理论；或钻石理论等)在中国的应用；★文化管理,以及韦尔奇（J.Ｗelｃh)领导艺术研究；★营销理论的最新发展,以及科特勒(P.Koｔler）营销论在中国的应用;★ＣＥＯ战略决策及其案例分析;★公司治理结构:中国的实践与美国的经验.★服务企业的营销案例写作(成功，失败案例均可）★服务企业的服务品牌案例写作（成功,失败案例均可)★(某产业）产业消费者行为调查报告★(结合熟悉的银行)银行营销创新的实证研究★(结合熟悉的行业）关系网(络)营销的实证研究★（结合熟悉的服务企业)服务感知质量的实证研究★营销学原理在地方招商引资中的应用研究★基于原产地,产业簇群的地域品牌管理研究★基于投资者导向的地方投资软环境优化研究★企业品牌资产理论及其在地域品牌管理中的应用研究★企业空间扩张模式研究★中华传统文化在现代企业经营管理中的应用问题研究★某国有企业改制若干问题研究★商业企业促销方式研究★合资企业发展自主品牌的难点与对策★中型国有企业实行管理层收购情况的调查与分析★企业财务风险控制研究★上市公司并购效应分析★会计师事务所经营管理\风险管理研究★企业对外投资过程中的尽职调查★企业盈余管理的动机,手段及其影响研究★管理会计与企业价值创造★管理层持股与企业经营绩效的实证研究★（某个行业)网络营销(如网上品牌/网上直销／网络广告等)的发展及其应用研究(可以结合企业个案研究）★(某个行业)企业电子商务应用与供应链管理研究(可以结合企业个案研究)★(某个行业)企业信息化(如EＲP/MRＰII／SCM/ＣRM)战略与应用实施研究(可以结合企业个案研究)★（某个行业)电子商务应用及其对企业经营管理影响的研究(可以结合企业个案研究)★(某个行业）客户关系管理战略与实施应用研究(可以结合企业个案研究)★网络时代的企业(如IＴ业/快速消费品/服务业)营销策略研究(可以结合企业个案研究)★我国农产品出口贸易区域协调发展研究★我国企业应对反倾销的对策研究★我国企业应对国际贸易技术壁垒的对策研究★后配额时代纺织企业的战略调整研究★贸易融资的风险与控制★商业银行外汇理财产品风险控制研究★建立和完善我国信用体系研究★我国金融信用信息系统建设研究★征信业与个人银行业务的发展研究★人民币汇率制度改革与商业银行外汇风险管理研究★人民币汇率的宏观调控功能及其微观基础研究★人民币国际化问题研究★上市公司股权结构与中小投资者权利保护研究★上市公司购并效应研究★券商业务发展与风险控制问题★证券经纪业务研究★证券投资基金行为研究★ＭBO与员工持股计划★不同产业的竞争与垄断问题研究★资本市场的投资者保护问题研究★股票市场的IPO定价问题研究★转轨国家的金融中介问题研究★债券，股票与资产管理的绩效研究★金融系统发展与演化理论与实征研究★说明:以上选题仅仅是一个方向性的论题,具体可以与同学协商确定.★中国(结合所熟悉的）企业或行业品牌战略研究★中国(结合所熟悉的)企业或行业新产品开发研究★中国（结合所熟悉的)企业或行业营销渠道研究★城市品牌战略研究★体育营销研究★名人广告与品牌传播研究★企业生产与运营管理中的决策分析(根据具体问题确定具体题目)★项目成本,进度与冲突管理★投资项目风险分析★企业库存管理和战略★计算机技术在现代企业中的应用研究(加一个案例分析)★现在代企业中的(CＲM或者ERP或者ＳCM或者CIO)研究(加一个案例分析) ★现在代企业中的电子商务研究(加一个案例分析）★政府电子政务研究(加一个案例分析）★IT作用于现代企业的组织变革研究★中国服务业引进外资的影响与对策分析★中外合资企业的公司治理结构分析★中国企业国际化的主要障碍与对策研究★湖北汽车产业国际化路径研究★民营企业国际经营战略研究★人力资源管理自我诊断与预警体系设计★人力资源管理功能"外包＂问题研究★人才(员工，职业经理人)＂猎头"问题研究★(某企业)组织变革中的人力资源管理问题研究★(某）企业(物流,虚拟企业)人力资源管理问题研究★某行业(旅游行业,体育行业,商业)人力资源开发战略研究★信息技术对某企业人力资源管理方法与手段的影响★基于(某企业)业务流程再造的人力资源管理研究★基于(某)企业战略的绩效管理体系设计★基于(某)企业战略的员工培训体系研究★从某企业人力资源管理实践得到的启示★中国国际企业人力资源环境研究★职场劳动关系研究★国际企业跨文化研究★知识经济时代的道德管理★企业绩效文化研究★企业劳动弹性制度研究★战略实施中的绩效评估与控制研究★人力资源价值计量研究★组织设计与岗位设计分析★绩效薪酬设计原理与方法研究★"某某企业(公司)"的发展战略研究★" 某某企业（公司)"管理模式变革研究★经济全球化条件下的企业管理重构★我国私营企业发展战略研究（应结合具体企业进行研究）★面临环境变革企业职能战略组合研究(应结合具体企业进行研究）★企业核心竞争力研究(应结合具体企业进行研究)★企业的国际化研究(应结合具体企业进行研究)★应对ＷTO的挑战,中小科技型企业发展战略研究★××企业价值链构造研究★电力市场环境下,发电企业核心能力研究★某企业物流供应链一体化模式分析★论第三方物流的整全战略——兼论对某市第三方物流的整合★某企业供应链集成管理剖析★论制造型企业对供应商的选择——兼论某企业对供应商的管理★某企业电子看板实现零库存探析★论采购物流的有效控制方法——兼论某企业对采购物流的管理★某企业(或某产品)销售物流策划★某企业物流战略策划★结合本单位实际,探讨企业的供应链与物流重组模式及运行机制-题目可拟定为:经济全球化(或WTO）环境下,××企业供应链及物流系统重构模式研究★不同行业，不同类型物流企业物流运作模式及典型案例分析-题目可拟定为:××企业或(第三方物流企业或货主物流业,批发零售业等）物流运作模式分析★结合本企业实际,探讨生产/服务战略及运作模式-题目可拟定为:知识(网络)经济时代，××企业生产/服务系统（准时化,敏捷，定制化,大规模定制,精益生产等)战略及运作模式研究★结合本企业的实际，探讨企业质量管理体系,模式及运作机制-题目可拟定为:知识(网络）经济环境下,××企业的质量体系建设★中国物流产业体系与结构研究－题目可细化,可在某一领域展开研究★区域物流业理论与政策研究-题目可细化:××区域(华中区域,长江三角洲,珠江三角洲等）物流发展的理论与政策★物流园区的规划与运作模式研究-题目可细化★关系营销的本土化研究——中国本土环境下关系的内涵,构成,评价及对企业营销活动的营销★通路（渠道)关系研究★渠道成本与效益分析——以作业成本法为分析工具★渠道绩效的影响因素分析★企业赢利模式研究★顾客价值管理★协作营销研究——着眼于中下配套加工企业★企业分销渠道的建设与管理研究（结合所在行业)★市场营销创新研究★特许经营管理研究★销售(人员，制度等)管理研究★服务企业的营销特点与创新★品牌的经营与维护研★基于知识的市场营销能力研究★市场营销能力与竞争优势★企业并购的市场营销能力整合研究★企业营销能力的增长机制与构建模式研究★后现代的消费者行为与营销策略★享乐主义消费与体验营销★中国转型期的消费者行为与特征★上市公司财务评价研究★上市公司财务预警系统研究★上市公司股利政策研究★我国企业信息化现状,问题及对策研究。

目录1.总则 ............................................................... - 1 - 1.1适用范围........................................................ - 1 - 1.2考核目的........................................................ - 1 - 1.3考核原则........................................................ - 1 -1.4考核用途........................................................ - 1 -2.绩效管理组织体系 ................................................... - 1 - 2.1领导机构........................................................ - 1 - 2.2组织实施机构.................................................... - 1 - 2.3绩效执行机构.................................................... - 2 - 2.4考评关系........................................................ - 2 -2.5回避制度........................................................ - 2 -3.考核内容 ........................................................... - 2 - 3.1考核维度：...................................................... - 2 - 3.2考核标准........................................................ - 3 - 3.3加减分项（附加项）.............................................. - 3 -3.4评估标准........................................................ - 3 -4.考核方法及程序 ..................................................... - 3 - 4.1考核周期：...................................................... - 3 - 4.2考核数据的获取：................................................ - 3 - 4.3考核评分计算：.................................................. - 4 - 4.4考核结果评定：.................................................. - 4 - 4.5绩效反馈与面谈.................................................. - 4 - 4.6考核结果应用考核用途............................................ - 5 - 4.7考核申诉........................................................ - 5 - 4.8保密要求........................................................ - 6 - 附1：部门领导工作能力考核指标评定表.................................. - 7 - 附2：部门一般员工工作态度考核指标评定表............................. - 10 - 附3：能力评价表..................................................... - 11 - 附4：态度评价表..................................................... - 12 - 附5：绩效反馈面谈表................................................. - 13 - 附6：绩效改进计划表................................................. - 14 - 附7：申述流程图..................................................... - 15 - 附8：考核申诉表..................................................... - 16 - 附9：员工申诉处理表................................................. - 16 -1.总则为推动A公司战略目标的实现，建立“业绩导向、能力提升”的绩效评价体系，促进工作的持续改进，塑造责任与协作的企业文化，特制定本管理制度。

设计管理的重要性2篇（一）一、设计管理的对于企业经营重要作用1.1设计对企业的作用要谈设计管理对于企业经营的作用，必须要先谈设计对于企业的价值，因为企业有了设计才会有设计管理，理解不到设计的重要性，设计管理便无从谈起.设计对于企业价值主要体现在以下几个方面.1.1.1设计增强品牌的塑造品牌是从产品、技术、管理、形象、售后等多方面的形成和认知的结果，是经过长期与消费者共同建立起来的信任.根据韩国KAIST大郑庆源教授对1960年代到2000年代日韩企业发展路径的研究，设计在企业中的作用发生巨大变化：“由为大批量生产制造服务的被动性作用发展为主动针对消费者多样化需求的战略性作用；设计范围从单一的产品设计扩展到产品规划、品牌战略、销售形象到企业竞争战略的制定方面.”如今的设计已不是造型外观，而是面对当前多变的经济环境，通过调研分析发现用户的真实需求，通过设计将技术、品牌和服务加以整合.如苹果、IBM、飞利浦、索尼、三星这些世界知名企业都是把设计作为企业的核心战略来管理，能够说设计也成就了他们的品牌.1.1.2设计提升企业产品竞争力能促使消费者购买产品的因素很多，如品牌、价格、功能、外观、售后等.价格往往是消费者购买时所考虑的主要因素之一，如果在功能、价格相当情况下的两款产品，消费者会挑选在外观设计上较好的产品.消费者购买动机的形成并非如此简单，它是一个综合性复杂的过程，想要产品在市场具备竞争力，应该从消费者购买动机的各方面着手考虑.产品在市场上的竞争因素中，每一个环节设计都起着一定的作用及影响.所以说设计能够提升产品的竞争力，提升产品的销售量.例如，苹果在1998年推出的iMac电脑，设计简洁、易操作、易亲近，用蓝白两种颜色的透明工程塑料制成流线型的外壳设计，内部机芯隐约可见，再加上强大的电脑配置，促使iMac在上市139天销售了80万台，创造了苹果当时的销售奇迹，使苹果起死回生.1.1.3设计提升企业产品的附加值市场上经过新设计的产品一般要高于同类市场的售价，因为设计能够提升产品的附加值，这也是企业重视设计的一个很重要原因.广州新宝电器便是尝到设计附加值甜头的企业之一，他们设计了一款既能够烤面包又能够蒸蛋的早餐机，以前的这两个功能是分开的两款机器，单独一个烤面包机是4美元左右，一个蒸蛋器3美元左右，经过创新设计组合后，大受市场欢迎，并且一款产品能够买到12美元，生产所付出的成本却与以前两款产品加起来大同小异，这样一来产品不但提升了销量，利润率也有了成倍的提升，设计的附加值突显.1.1.4设计延长产品的生命周期每个产品都有自己的生命周期，随着这个产品进入衰退期产品销售量会逐步下降，直到最后退出市场.当前的人们的物质生活得到了极大的丰富，人们的生活的观点和生活方式也在改变，促使产品的生命周期逐渐缩短.企业为了延长产品的生命周期，必须要把原来的产品实行改良设计，再推向市场，才能适合市场的发展.市场上的产品绝大多数都是经过改良后重新推出的，企业设计改良能够减少产品的开发成本，能够提升产品的质量，经过改良后的产品更适合市场，可焕发出新机.如摩托罗拉RazrV3手机，V3是摩托罗拉手机中最经典的一款，当此款产品处于衰退期时，即时推出了改良设计后的多款色彩丰富的产品，使得这款产品的生命周期得到了更大的延长，同时给企业带来了更大经济效益.1.2设计管理的必要性及作用随着科技的发展、企业经营的变化，设计活动在企业中越来越复杂，设计必须通过集体的力量才能完成，所以设计管理的作用更加突显.首先，体现在设计所涉及的领域越来越宽.一个产品开发从前期调研分析、到创意设计、到批量化生产、再到市场销售要接触到各个领域的知识，如心理学、认知学、美学、社会学、市场学、材料学等众多学科，设计需要各领域中的人才共同合作才能完成.再者，设计的活动越来越复杂.产品设计必须了解产品的每一个部分，有的产品包含的零部件众多，需要科学的统一管理才能让产品设计和生产有序实行.随着经济的世界化的发展，跨地域的合作越来越多，企业产品的设计、生产及销售可能会在不同的国家完成，设计师团队也可能是不同国家及知识背景的人组成，要让这些部门或个人实行积极配合工作，必须要实行有效的设计管理工作.最后设计的群体越来越庞大.一些大型企业的设计团队成员，已经数百甚至上千人，怎样管理这么庞大的设计团队，怎样充分发挥这些人员的优势及调动他们的积极性，更好地完成产品设计开发的任务，就要充分发挥设计管理的作用.设计管理的概念提出到当前的发展，之所以受到重视是因为在实践中设计管理对于企业的经营发展起到巨大的作用.如日本在1977-1987年间的经济萧条时期，日本的大量企业倒闭，一些企业为了生存必须降低生产成本，提升效率.当时的设计围绕着如何节省材料、能源和生产成本展开，所以更增强调设计管理的重要性，把设计日程管理、标准化和提升设计品质放在设计管理活动的核心部分.最后通过设计管理重新使日本的产品在国际市场中更具竞争力.当前，国内的众多企业所面临转型，如何转型？转向何方？日本一些企业与设计管理的使用是值得我们借鉴的.二、企业如何实行设计管理英国设计管理专家PeterGorb提出：“教育设计师具有管理方面的知识和教育管理者具有设计方面的知识是结合设计与管理的两大前提.”对于企业的管理者来说，应重视设计管理，把设计作为管理的工具，了解设计，把设计作为企业的战略之一.设计管理的内容大致可分为设计决策管理、设计组织管理、设计项目管理及设计创新管理这几个方面.准确的设计决策在设计管理活动中起到至关重要的作用.设计决策的准确与否将直接影响到设计能否获得成功、设计目标能否达到、企业的经营是取得成功等大问题.设计组织是执行设计决策的基础和保证.没有一个合理的设计组织，各层次的设计目标就无法实现.根据设计活动的展开特征，构建合适的设计组织，成立切合运作实际的设计队伍.创造一个良好的组织环境是设计管理的一项重要内容.设计项目管理就是对某个具体的设计项目实行管理.从了解市场需求，到设计定位，到概念设计，再到转化成商品，这个一系列的过程是复杂的，在每一个阶段都可能影响到最终产品的实现，所以要对设计项目的各个环节实行有效的管理.设计是从概念到产品物化的过程，这个过程本身就具有创造性，事实告诉我们没有创新的产品在市场上是没有竞争力的，必将淹没在茫茫的产品中，导致资源的浪费.在设计开发的各个阶段作为管理者也必须把设计创新的思想融入在具体的管理之中.这些要素是互为关联，密不可分的，一个设计的成功首先需要准确的设计决策，设计决策又需要高效的设计组织和项目管理才能实现，设计创新又存有于设计管理的每个环节中.（二）一、设计管理释义及其在房地产项目开发中的重要作用设计是一个资源整合的过程，需把客户需求、策划定位、规划布局、建筑质量、建造成本、建造时限等各项相互矛盾的冲突持续实行综合平衡，从而达到各方满意的过程。

基于EVA和BSC的业绩评价体系构建建议随着市场竞争的日益激烈，企业业绩评价成为企业管理中不可或缺的一环。

而建立科学、合理的业绩评价体系，是企业落实战略目标、提高管理效率、激励员工的重要保障。

在业绩评价体系建设过程中，基于经济增加值（Economic Value Added，EVA）和平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）的组合应用已成为一种先进且广泛应用的方法。

本文将就如何基于EVA和BSC构建业绩评价体系进行探讨，并提出一些建议。

一、EVA和BSC的概念和优势1. EVAEVA是一种以经济增加值为核心的绩效管理指标，它通过净资本成本减去资本投入在税后净利润计算得出，准确地衡量出企业经营活动创造的真正价值，体现了企业资本的成本及其所产生的经济效益。

EVA强调企业的盈利能力和管理效率，提供了一个全面、客观、科学的绩效评价指标。

2. BSCBSC是由哈佛大学教授卡普兰和诺顿提出的一种全面、平衡的绩效评价系统。

其核心理念是通过四个维度（财务、顾客、内部业务流程、学习与成长）的平衡考量，促使企业从各个角度全面衡量绩效，实现战略目标的有效落实。

EVA和BSC分别从不同的角度对企业绩效进行评价，两者相辅相成，具有如下优势：（1）弥补了传统财务指标的不足，克服了只关注短期财务绩效的缺陷。

（2）提高了激励和激励员工的效果，使员工更加注重企业价值的创造。

（3）有助于企业实现长期战略目标，促进战略的可持续发展。

1. 制定明确的战略目标在建立业绩评价体系的初期，企业应明确制定战略目标，并将其分解为与EVA和BSC相关的绩效指标。

这些目标和指标要与企业发展战略紧密结合，能够反映企业战略和价值创造的需求。

2. 设计合理的绩效衡量体系在衡量企业绩效时，应当综合考虑EVA和BSC两种方法，将财务绩效、市场绩效、内部流程和学习与成长等各个方面纳入考量范畴。

应为每个绩效指标确定权重，确保各项指标在绩效评价中的合理性和公正性。

价值考核管理制度一、引言随着市场经济的发展和企业竞争的加剧，企业管理也越来越注重绩效和价值导向，而价值考核管理制度作为衡量企业绩效和工作贡献的一种管理方式，对于企业的长期发展具有至关重要的作用。

价值考核管理制度不仅可以激发员工的工作积极性和创造力，还可以促进企业内部的有效沟通和协作，推动企业的快速发展。

二、价值考核管理制度的概念及意义价值考核管理制度是指通过对员工的工作绩效和工作贡献进行评估和考核，以此来衡量员工的工作价值和对企业的贡献程度的一种管理方式。

其主要目的是激励员工积极工作，提升企业的绩效和竞争力。

价值考核管理制度对企业的意义主要体现在以下几个方面：1.提高员工工作积极性。

通过设定明确的目标和考核标准，可以激发员工的工作热情和创造力，促使员工更加专注和努力地工作，进而提高工作效率和绩效。

2.优化组织架构。

通过价值考核管理制度，可以识别出绩效优秀的员工，进而对他们进行激励和晋升，从而优化组织架构，提升企业的管理效率和运营水平。

3.增强团队凝聚力。

价值考核管理制度可以通过激励和奖励机制，增强团队成员之间的合作意识和凝聚力，提升团队的协作效率和战斗力。

4.提升企业绩效。

价值考核管理制度可以帮助企业准确评估员工的工作贡献和绩效水平，从而及时发现问题和改进不足，有效提升企业的绩效和竞争力。

三、价值考核管理制度的设计与实施1.确定考核指标。

价值考核管理制度的设计首先需要确定考核指标，这包括员工的工作目标、绩效表现、能力和品德等方面，每个指标都需要清晰具体，并与企业的战略目标和发展规划相一致。

2.建立考核流程。

价值考核管理制度的实施需要建立完善的考核流程，包括确定考核周期、调查和收集评价数据、评定绩效等步骤，确保考核过程公平、透明。

3.制定奖惩机制。

为了激发员工的工作积极性，需要在价值考核管理制度中建立奖惩机制，对绩效优秀的员工给予奖励，对绩效不佳的员工予以惩罚，从而调动员工的工作动力。

4.定期评估与调整。

中小企业薪酬层级体系及岗位价值评估随着现代商业环境的不断演变和中小企业的快速发展，构建一个科学合理的薪酬管理体系对于企业的成功至关重要。

薪酬层级体系和岗位价值评估是中小企业在薪酬管理方面应重视的两个关键要素。

本文将探讨中小企业薪酬层级体系的设计以及岗位价值评估的方法。

一、中小企业薪酬层级体系的设计1. 薪酬层级的意义薪酬层级是指根据岗位的不同特点、职责和贡献程度，将岗位划分为不同的等级，并据此确定相应的薪酬档次。

薪酬层级的设计可以帮助企业实现公平、公正的薪酬分配，激励员工的积极性和工作动力。

2. 确定薪酬层级的步骤（1）确定岗位分类：根据工作内容、技能要求和责任等级，将岗位进行分类，以便于后续的薪酬层级划分。

（2）确定薪酬等级：根据企业的规模、行业特点和市场薪酬水平，确定相应的薪酬等级，区分出不同的薪酬档次。

（3）划分薪酬层级：根据岗位的职责、技能和绩效等因素，将岗位划分到相应的薪酬层级中。

3. 薪酬层级的管理（1）定期评估：定期对薪酬层级进行评估，根据市场竞争和企业发展情况，适时进行调整，以确保薪酬体系的合理性和灵活性。

（2）薪酬差异的合理性：不同层级之间的薪酬差异应合理，既要体现岗位职责和技能的差异，又要保持内外公平与竞争力。

二、岗位价值评估的方法1. 内部评比法内部评比法是通过对不同岗位的工作内容、技能要求、责任和贡献进行比较，确定岗位的价值等级和薪酬档次。

该方法需要对岗位进行详细的描述和分析，以确保评估结果的准确性和公正性。

2. 外部市场法外部市场法是参考市场上同类岗位的薪酬水平和竞争情况，以确定岗位的相对价值。

通过调研各行业或者相近企业的薪酬结构和水平，可以更好地了解市场情况，为岗位的定级和薪酬决策提供参考。

3. 绩效评估法绩效评估法是将岗位的业绩和贡献作为评估岗位价值的主要依据。

通过对员工的工作表现、实际绩效和成果进行评估，确定岗位所创造的价值，并将其作为薪酬决策的重要依据。

三、小结中小企业薪酬层级体系的设计和岗位价值评估是企业薪酬管理中重要的组成部分。

“3K”绩效管理体系的构建—以A国有企业为例摘要：绩效管理是企业人力资源管理的重要环节和核心内容。

通过研究并设计适合企业的绩效考核模型和管理体系，可以提升企业人力资源管理水平与核心竞争能力。

国有企业是国民经济的重要组成部分，更需要引进先进的人力资源管理工具，完善绩效管理考核体系，真正做好人才管理“选用育留”，持续激励员工成长进步，不断为企业注入新的活力。

“3K”绩效管理体系可以从不同的侧重点出发，通过关注员工具体工作行为、结果产出、能力、文化等潜在隐形因素，从而全方位、多层次的考核员工。

关键词：绩效管理、“3K”绩效管理体系、目标管理法（MBO）、平衡记分卡（BSC）、360°考核法人才是企业发展的动力与源泉，企业的长远战略目标和高质量发展离不开一支过硬的人才队伍。

人才评价是人才发展体制机制的重要组成部分,是人才资源开发管理和使用的前提，建立科学、合理、有效、公正、完善的人才评价制度，可以充分发挥人才评价“指挥棒”作用，激励人才创新创业创造，形成重实绩、破限制的科学人才导向，有序推进人才队伍建设。

新时代的国企人力资源管理面临进一步发展的挑战，要适应新形势下的人力资源管理需求，需要及时转变管理理念，调整管理目标，创新管理模式。

作为“战略实施的工具”，绩效管理可以将战略目标转化为可衡量的指标，然后层层分解加以落实，将员工的工作与企业战略目标相承接，保证战略同绩效的有机联系，为企业的高质量发展提供有力保障。

一、A企业绩效管理现状分析（一）缺少顶层设计、制度建设不完善完整的企业绩效体系包括三个层次，第一个层次是企业的整体性经营成果，即组织整体绩效;第二个层次是部门级经营绩效成果，包括经营性目标，也包括管理性保障目标和重点工作任务；第三个层次是员工在部门中承担的岗位职责的履职成效。

为适应新时代国有企业高质量发展要求，人力资源管理必须更具战略性。

当前，A企业人力资源管理仍处于新旧迭代、不断完善的过程，顶层设计存在“滞后”，企业绩效体系不完善，人才评价机制不健全，未制定岗位绩效管理制度，无法为员工绩效管理明确方向及管理标准。

如何进行有效的评价体系建设摘要评价体系是组织进行绩效管理、资源配置和战略决策的重要基础，有效的评价体系能够激励员工、促进发展、提高效率。

本文从评价体系的定义、目标、原则、方法和构建流程等方面进行深入探讨，并结合实际案例分析，为建设有效的评价体系提供参考。

关键词：评价体系，绩效管理，目标设定，指标选择，评价方法，数据分析一、评价体系的定义与目标1.1 定义评价体系是指一个组织为了实现其目标，对自身工作和成员进行评估和评判的系统性框架。

它包含评价指标、评价标准、评价方法、评价流程和评价结果应用等要素，并通过科学、合理的评价方式，客观、公正地反映评价对象的实际情况。

1.2 目标有效的评价体系应具有一定的目标，主要包括：*激励员工，促进个人成长：通过设定清晰的目标和指标，激发员工的工作积极性，帮助员工认识自身优势和不足，促进个人能力的提升。

*提高效率，优化资源配置：评估组织和员工的工作效率，识别效率低下的环节和人员，优化资源配置，提高组织整体效能。

*控制风险，保障组织目标实现：通过对风险因素的监控和评估，及时识别潜在风险，并采取措施进行规避，保障组织目标的顺利实现。

*促进创新，推动组织发展：建立鼓励创新和尝试的评价机制，为员工提供创新平台，推动组织不断发展和进步。

二、评价体系的原则2.1 科学性评价体系的设计和实施要遵循科学的原则，指标选择、评价标准设定和评价方法都应具有科学依据，避免主观臆断和片面性。

2.2 可操作性评价体系应易于理解、操作和执行，避免过于复杂和繁琐，确保所有参与者都能理解和参与评价过程。

2.3 目标导向性评价体系要与组织的总体目标和战略目标相一致，所有的评价指标和标准都应围绕组织目标进行设计，确保评价结果能够有效地反映组织目标的实现程度。

2.4 公平性评价体系应公平公正，避免对不同群体或个体进行歧视，确保评价结果能够真实反映评价对象的实际情况。

2.5 持续改进性评价体系是一个动态的体系，需要根据组织发展情况和外部环境变化进行不断改进和完善，确保评价体系能够有效地发挥作用。

客户价值评价指标体系设计客户是企业发展中最重要的资源之一，客户的满意度和忠诚度直接影响企业的业绩和竞争力。

因此，企业需要建立客户价值评价指标体系，以更全面、客观地评估客户的贡献和重要性，为企业的运营和决策提供有效的参考依据。

客户价值评价指标体系设计需要从客户的多个维度进行考量，包括客户满意度、忠诚度、利润贡献、增长潜力等。

下面将按照这些维度详细介绍客户价值评价指标体系的设计。

首先，客户满意度是评估客户对企业产品或服务的满意程度的重要指标。

可以通过定期进行客户满意度调研，了解客户对产品质量、交付速度、售后服务等方面的评价情况。

在评估客户满意度时，可以采用满意度指数（CSI）或满意度评分方法，将客户的满意度转化为具体的数字指标，便于对比和分析不同客户的满意度水平。

其次，客户忠诚度是反映客户对企业的忠诚程度的指标，可以通过客户续约率、回购率、转介绍率等进行评估。

高续约率和回购率表明客户对企业有较高的忠诚度，愿意长期购买企业的产品或服务；转介绍率则反映客户对企业的口碑和推荐意愿。

提高客户的忠诚度可以通过提供优质的产品和服务、建立长期的信任关系和与客户的互动等方式。

第三，利润贡献是评估客户对企业经济利益的贡献程度的重要指标。

企业可以通过细致的财务分析，计算客户的利润贡献，包括客户的销售额、利润、市场份额等。

利润贡献高的客户往往是企业的重点客户，值得重点关注和培育。

同时，也需要注意不同客户的利润贡献周期和稳定性，以确保企业的经济可持续发展。

最后，增长潜力是评估客户在未来发展中的潜力和价值的重要指标。

客户的增长潜力可以通过市场调研和数据分析等方法获得，包括客户所处的市场规模、增长速度、竞争状况等信息。

了解客户的增长潜力可以帮助企业确定发展战略，明确重点客户并制定相应的营销策略，以提高客户的增长率和市场份额。

在设计客户价值评价指标体系时，需要综合考虑上述各个维度，根据企业的具体情况和需求确定权重和具体指标。

同时，应定期进行客户价值评价，及时调整和优化指标体系，确保其与企业的发展目标和战略保持一致。

设计管理的重要性2篇本文档格式为WORD,感谢你的阅读。

最新最全的学术论文期刊文献年终总结年终报告工作总结个人总结述职报告实习报告单位总结演讲稿设计管理的重要性2篇（一）一、设计管理的对于企业经营重要作用1.1设计对企业的作用要谈设计管理对于企业经营的作用，必须要先谈设计对于企业的价值，因为企业有了设计才会有设计管理，认识不到设计的重要性，设计管理便无从谈起.设计对于企业价值主要体现在以下几个方面.1.1.1设计加强品牌的塑造品牌是从产品、技术、管理、形象、售后等多方面的形成和认知的结果，是经过长期与消费者共同建立起来的信任.根据韩国KAIST大郑庆源教授对1960年代到2000年代日韩企业发展路径的研究，设计在企业中的作用发生巨大变化：“由为大批量生产制造服务的被动性作用发展为主动针对消费者多样化需求的战略性作用；设计范围从单一的产品设计扩展到产品规划、品牌战略、销售形象到企业竞争战略的制定方面.”如今的设计已不是造型外观，而是面对当前多变的经济环境，通过调研分析发现用户的真实需求，通过设计将技术、品牌和服务加以整合.如苹果、IBM、飞利浦、索尼、三星这些全球知名企业都是把设计作为企业的核心战略来管理，可以说设计也成就了他们的品牌.1.1.2设计提高企业产品竞争力能促使消费者购买产品的因素很多，如品牌、价格、功能、外观、售后等.价格往往是消费者购买时所考虑的主要因素之一，如果在功能、价格相当情况下的两款产品，消费者会挑选在外观设计上较好的产品.消费者购买动机的形成并非如此简单，它是一个综合性复杂的过程，想要产品在市场具备竞争力，应该从消费者购买动机的各方面着手考虑.产品在市场上的竞争因素中，每一个环节设计都起着一定的作用及影响.所以说设计可以提高产品的竞争力，提高产品的销售量.例如，苹果在1998年推出的iMac电脑，设计简洁、易操作、易亲近，用蓝白两种颜色的透明工程塑料制成流线型的外壳设计，内部机芯隐约可见，再加上强大的电脑配置，促使iMac在上市139天销售了80万台，创造了苹果当时的销售奇迹，使苹果起死回生.1.1.3设计提高企业产品的附加值市场上经过新设计的产品一般要高于同类市场的售价，因为设计可以提高产品的附加值，这也是企业重视设计的一个很重要原因.广州新宝电器便是尝到设计附加值甜头的企业之一，他们设计了一款既可以烤面包又可以蒸蛋的早餐机，以前的这两个功能是分开的两款机器，单独一个烤面包机是4美元左右，一个蒸蛋器3美元左右，经过创新设计组合后，大受市场欢迎，并且一款产品可以买到12美元，生产所付出的成本却与以前两款产品加起来大同小异，这样一来产品不仅提高了销量，利润率也有了成倍的提高，设计的附加值突显.1.1.4设计延长产品的生命周期每个产品都有自己的生命周期，随着这个产品进入衰退期产品销售量会逐步下降，直到最后退出市场.目前的人们的物质生活得到了极大的丰富，人们的生活的观念和生活方式也在改变，促使产品的生命周期逐渐缩短.企业为了延长产品的生命周期，必须要把原来的产品进行改良设计，再推向市场，才能适应市场的发展.市场上的产品大多数都是经过改良后重新推出的，企业设计改良可以减少产品的开发成本，可以提高产品的质量，经过改良后的产品更适应市场，可焕发出新机.如摩托罗拉RazrV3手机，V3是摩托罗拉手机中最经典的一款，当此款产品处于衰退期时，及时推出了改良设计后的多款色彩丰富的产品，使得这款产品的生命周期得到了更大的延长，同时给企业带来了更大经济效益.1.2设计管理的必要性及作用随着科技的发展、企业经营的变化，设计活动在企业中越来越复杂，设计必须通过集体的力量才能完成，所以设计管理的作用更加突显.首先，体现在设计所涉及的领域越来越宽.一个产品开发从前期调研分析、到创意设计、到批量化生产、再到市场销售要接触到各个领域的知识，如心理学、认知学、美学、社会学、市场学、材料学等众多学科，设计需要各领域中的人才共同合作才能完成.再者，设计的活动越来越复杂.产品设计必须了解产品的每一个部分，有的产品包含的零部件众多，需要科学的统一管理才能让产品设计和生产有序进行.随着经济的全球化的发展，跨地域的合作越来越多，企业产品的设计、生产及销售可能会在不同的国家完成，设计师团队也可能是不同国家及知识背景的人组成，要让这些部门或个人进行积极配合工作，必须要进行有效的设计管理工作.最后设计的群体越来越庞大.一些大型企业的设计团队成员，已经数百甚至上千人，怎样管理这么庞大的设计团队，怎样充分发挥这些人员的优势及调动他们的积极性，更好地完成产品设计开发的任务，就要充分发挥设计管理的作用.设计管理的概念提出到目前的发展，之所以受到重视是因为在实践中设计管理对于企业的经营发展起到巨大的作用.如日本在1977-1987年间的经济萧条时期，日本的大量企业倒闭，一些企业为了生存必须降低生产成本，提高效率.当时的设计围绕着如何节省材料、能源和生产成本展开，所以更加强调设计管理的重要性，把设计日程管理、标准化和提高设计品质放在设计管理活动的核心部分.最后通过设计管理重新使日本的产品在国际市场中更具竞争力.目前，国内的众多企业所面临转型，如何转型？转向何方？日本一些企业与设计管理的运用是值得我们借鉴的.二、企业如何进行设计管理英国设计管理专家PeterGorb提出：“教育设计师具有管理方面的知识和教育管理者具有设计方面的知识是结合设计与管理的两大前提.”对于企业的管理者来说，应重视设计管理，把设计作为管理的工具，了解设计，把设计作为企业的战略之一.设计管理的内容大致可分为设计决策管理、设计组织管理、设计项目管理及设计创新管理这几个方面.正确的设计决策在设计管理活动中起到至关重要的作用.设计决策的正确与否将直接影响到设计能否获得成功、设计目标能否达到、企业的经营是取得成功等大问题.设计组织是执行设计决策的基础和保证.没有一个合理的设计组织，各层次的设计目标就无法实现.根据设计活动的展开特征，构建合适的设计组织，成立切合运作实际的设计队伍.创造一个良好的组织环境是设计管理的一项重要内容.设计项目管理就是对某个具体的设计项目进行管理.从了解市场需求，到设计定位，到概念设计，再到转化成商品，这个一系列的过程是复杂的，在每一个阶段都可能影响到最终产品的实现，因此要对设计项目的各个环节进行有效的管理.设计是从概念到产品物化的过程，这一过程本身就具有创造性，事实告诉我们没有创新的产品在市场上是没有竞争力的，必将淹没在茫茫的产品中，导致资源的浪费.在设计开发的各个阶段作为管理者也必须把设计创新的思想融入在具体的管理之中.这些要素是互为关联，密不可分的，一个设计的成功首先需要正确的设计决策，设计决策又需要高效的设计组织和项目管理才能实现，设计创新又存在于设计管理的每个环节中.作者：张宪法单位：广东商学院华商学院（二）一、设计管理释义及其在房地产项目开发中的重要作用设计是一个资源整合的过程，需把客户需求、策划定位、规划布局、建筑质量、建造成本、建造时限等各项相互矛盾的冲突不断进行综合平衡，从而达到各方满意的过程。