《采购战略管理》课件

力，而许多互相竞争的供给商也有兴趣同你做生 意。这样，你就能够在不冒什么风险的情况下完 成公司所需的交易。
所以，企业应尽可能地将采购物品朝理 想位置靠近。
有二种方法可以实现这一目标：
降低采购风险的方法：
– 替代品。降低技术性风险。重新审查 产品参数，尽可能使用标准件，或使用 较易获取的替代品，或采用风险较小的 替代设计方案；
2、采购战略提出的背景
采购不仅是降低本钱，而且是增加收益的领域 外部采购支出不断增长，采购潜在利润空间不
断增加 采购管理由功能转向过程，需要更多的团队来
共同解决问题 更加关注供给的战略性开支，而非短期价格 采购与供给是影响企业竞争力的重要方面 ……
3、供给战略与企业总体战略的关系
企业战略：是为实现组织的最终目标而制定的 方案，即“重大的、带全局性的或决定全局的 谋划〞，它指明了到达最终目标的途径。
以“采购物资的年消耗量X〞为横坐标轴， 以“采购物资的重要性/供给风险Y〞为 纵坐标轴，将各项采购物资标在图上， 构建定位模型。
将定位图分成四个区域，相应地，便将 采购物资分成四类：
关键物资、杠杆物资、瓶颈物资和一般 物资。
横坐标轴X： – 采购总量 – 该物资采购金额占总采购金额的比例 – 年消耗量 纵坐标轴Y--物资的重要性 – 该物资对产品质量的影响程度 – 该物资短缺给企业带来的损失 – 该物资占产品总本钱的比例 –…
成本最低 目标价格
较高库存 中等或零库 存
保证供应连 SCM 续
采购方式 网上间接 集中竞标 远期合同 远期合同
采购战略 一般交易 长期合作 发展关系 一体化联盟
举例： – 一般物资 零件，办公用品 – 杠杆物资 原材料 – 瓶颈物资 辅料，特殊配件 – 关键物资 主机、关键部件

执行采购计划
执行采购计划，并与供应商进行有效 的沟通和合作。
采购战略案例分析
通过实际案例的分析，我们将深入研究采购战略的应用，并提供具体的操作 指导和经验教训。
Байду номын сангаас
总结和回顾
在最后一节中，我们将总结课程的关键要点，并回顾采购战略的重要性及其 对组织的潜在影响。
《采购战略详解》PPT课 件
欢迎来到《采购战略详解》课程，本课程将深入探讨采购战略的定义、要素、 重要性以及实施步骤，并通过案例分析进行详细说明，帮助您全面了解采购 战略的核心概念。
课程介绍
在本节中，我们将简要介绍《采购战略详解》课程的结构和目标，并为您提供一个概览。
采购战略的定义
了解采购战略的定义对于制定购买计划和战略是至关重要的。它涉及到如何 最大限度地利用资源并提供最佳采购结果。
了解采购战略的重要性对于组织的成功至关重要。它可以帮助降低成本、提高效率、优化供应链，并为 组织赢得竞争优势。
采购战略的实施步骤
1
制定采购计划
2
根据战略目标，制定详细的采购计划，
包括时间表和资源分配。
3
监控和改进
4
持续监控采购绩效，进行必要的改进 和优化。
确定目标和策略
明确采购战略的目标，并制定具体的 实施策略。
采购战略四要素
需求分析
了解采购的实际需求，包括物料、数量、时 间和质量要求。
市场调研
通过市场调研了解行业趋势、价格波动和供 应链状况，做出明智的采购选择。
供应商评估
评估供应商的能力、信誉、价格和服务等方 面，制定采购决策。
绩效管理
跟踪和评估供应商的绩效，确保采购战略的 有效执行。
采购战略的重要性

双赢采购战略的创建应当被看作是组织能力的体现。 有效的采购战略源自企业内跨职能的合作。多功能 团队具有两个重要优势：第一，包含多项职能的团 队能集思广益，能提出更多有创意的解决方案；第 二，更重要的是，多功能团队能进行系统化的采购。
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3、跨地区和业务单位集中管理采购
选择集中控制或分散控制应根据商品的不同而定， 一般公司为了解决该问题，都会建立一个商品分 析计划系统，确定哪些商品适宜什么样的管理模 式。
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（一）供应链和采购
供应链影响传统采购的理念、实践和步骤 采购不再被视为一个单独离散的职能，而是
集成供应链的一组业务活动，如SCOR模型 所示； 采购人员必须增强其它供应链业务活动方面 和一般管理方面的能力，有必要以战略性而 不只是职能和运作性方式来思考问题。
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战略（strategy）和战略思考
Johnson和Scholes定义的战略： 组合8种战略特点，提出如下定义： 战略是某一组织机构长远的方向和范围，它
通过在变化的环境中配置资源，并且满足股 东的期望来为组织机构取得优势。
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战略（strategy）和战略思考
战略和战术： 战术有时称为“运作计划”，是对情况的改变
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3、在协商一致的基础上进行跨职能的规划
供应网中所涉及的不同职能部门拥有不同的优先权， 有时他们的目标会发生冲突。例如，销售部门通常 关注的是增加收入，而且更多担忧的是因缺货而造 成的损失而不是库存的增加；制造部门主要关心的 是生产的效率，包括保持较低的库存水平。这种冲 突会导致部门间的博弈：销售部门夸大预测，期望 制造部门制订一个更为可靠的生产计划。如果这些 矛盾得不到很好的解决，供应网就会在这两个极端 之间被来回“拉锯”，造成成本上升并使客户服务 变差。为了避免这种博弈现象，大多数公司每个月 都要召开跨职能的会议，在销售预测、适当的库存 目标和生产计划、采购计PPT学划习交等流 方面达成一致。 21

确保人类生存环境的长期 健康和稳定，实现经济、 社会和环境的协调发展。
制定绿色采购政策、选择 环保合规的供应商、推广 环保产品和解决方案等。
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案例分析与实践经验分享
企业采购管理案例分析
案例一
某制造企业的采购管理优化
案例二
某零售企业的供应商关系管理
案例三
某科技公司的全球采购战略
案例四
某能源企业的集中采购模式
行业采购管理案例分析
案例一
房地产行业的采购成本控制
案例四
金融行业的采购风险管理
案例二
医疗行业的采购合规管理
案例三
物流行业的采购服务优化
实践经验分享与启示
经验一
建立有效的供应商评估体系
经验三
利用信息技术提升采购效率
经验二
注重采购过程中的谈判技巧
经验四
培养专业的采购管理团队
感谢您的观看
THANKS
长期合作协议与战略合作
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03
04
05
长期合作协议的 定义
战略合作的定义
长期合作协议的 优势
战略合作的优势 长期合作协议与 战略合作…
长期合作协议是指企业或 组织与供应商之间签订的 一种长期合作的协议，通 常规定了商品或服务的价 格、质量、交货期等条款 。
战略合作是指企业或组织 与供应商之间进行的一种 深度合作，双方共同制定 长期发展计划，共同开发 新产品或服务，实现资源 共享和互利共赢。
供应商关系管理
沟通机制
建立有效的沟通机制，及时解 决合作中的问题。
合作机制
建立互利共赢的合作机制，促 进长期合作发展。
绩效评估
对供应商的绩效进行评估，为 合作提供参考依据。

（六）采购合同管理 （七）采购进度控制 （八）采购质量控制 （九）采购成本控制 （十）采购绩效管理
二、采购部组织结构

（一）按企业规模设计采购部组织结构 1 中小型企业采购部组织结构 中小型企业采购部组织结构如图2-1所示。
图2-1 中小型企业采购部组织结构


2 大型企业采购部组织结构
大型企业采购部组织结构如图2-2所示。
图2-2 大型企业采购部组织结构

（二）按职能设计的采购部组织结构 根据采购过程中的职能不同，采购部的组织结构如图2-3所示。
图2-3
按职能分工设计的采购部组织结构

（三）按专业分工划分的采购部组织结构 若按采购过程中的专业分工来划分，采购部的组织结构如图2-4所示。

三、利用供应商进行创新。为利用供应商在研发方面的能力和技术， 本田开发了一个名为“参与设计”的机制，直接把重点集中在供应 商的早期参与上。通过供应商的参与，就可以得到他们的最新技术， 并且保证将它高质量、低成本运用到本田汽车的制造上。

思考题：结合案例实际，分析本田公司采取的采购战略的成功之处。
二、供应市场分析的目的

供应市场分析是为了获得正确的产品和服务，采购活动必须了解 供应市场。供应市场分析是指为了满足企业目前及未来发展的需要 ，针对所采购的商品，系统的进行供应商、供应价格、供应量、供 应风险等基础数据的搜集、整理和分析，为企业的采购决策提供依 据。供应市场和需求市场的简化示意图，如图2-11所示。


二、建立并维护与供应商关系。本田与Tower Automotive的合作中， 运用了商业伙伴〔Business Partnership，BP〕的程序。重新设计A零 件的工艺过程，降低供应商的供货成本。本田在每一次的供应商关 系改善后，都进行一次综合性的项目评估。本田对供应商的帮助是 不收任何费用的，供应商理解、赞赏本田的这种长期行为。

• （1）基于价格的目标； • （2）基于成本的目标； • （3）基于价值的目标。
利用供应商创新的步骤
• 1、选择项目，组建团队
• 选择的创新项目应是需要做进一步功能调整以满足市 场需求的项目。调整的程度必须足够大，并且新设计 需要从根本上进行重新思考。选择的创新产品也应是 一个大产品系列中的基本设计。对这种基本设计进行 创新，会使得组织对标准化和调整进行长期的思考， 也会鼓励潜在供应商的加入。另外，重新设计产品开 发过程需要一个有高度积极性的团队，团队成员也必 须心胸开阔、能够接受各个方面的建议。
选择集中控制或分散控制应根据商品的不同而定，一 般公司为了解决该问题，都会建立一个商品分析计划 系统，确定哪些商品适宜什么样的管理模式。
• 4、实施严密的全球调研 • 5、考察持有总成本 • 6、细分费用支出
• 7、量化收益
• 量，因此战略团队应尽 可能量化费用，以此进行价值的定性判定。
采购联盟的建立，为联盟采购的买家提供了最佳、最有 效的供应商资源和渠道， 从而进行比较、选择，最终下 单采购。企业间的竞争最终是通过销售额和市场占有率 来体现 的，因此在生产前端的采购合作并不会对自身优 势造成任何伤害，相反只会提高各自的成功 机率，这就
使联盟采购有了存在的基础和前提。
通常，在像世界百货零售巨人沃尔玛、家乐福、麦德 隆共同搭建的纵 深行业（vertical Industry ）联盟采
• 范围边界的界定是相当复杂的，由于终端产品经常 要加入新功能或新技术，因此范围边界总是在变化。
• 一般公司在界定范围边界时往往会犯三种错误：
• （1）用以前的界定而没有定义新的能创造更多价值的边 界；
• （2）让供应商承担了更多的责任，却又处处干涉他们； • （3）在供应商之间，供应商与企业之间定义了重叠的边

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VMI采购的缺点
• 供应商管理库存建立在双方高度信任的基础上，因为 整个过程中的销售情况和库存情况都是透明的，所以 存在着信息的滥用和泄露的问题。
• 虽然协议框架是供应商与销售商共同协商的，但供方 拥有主动权和决策权，在决策过程中会因为协商不够 而造成失误。
• 供应商管理库存虽然使整个供应链的库存下降了，但 增加了供应商的管理成本，库存费用、运输费用、物 料损坏等都不是由销售商承担，而是由供应商承担， 这无疑增加了供应商的风险。
• 优点：产生规模效应、协调统一、关系稳定、集体决策。 • 缺点：过程复杂、时效性差、缺乏柔性。 • 适用范围：大宗和批量采购、价值高的货物、关键保密性采购（政府招标采购）
、稳定的定期采购
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JIT采购
• JIT采购：把合适的数量、合适质量的物品、在合适的时间供应到合适 的地点
• 特点 • 与少数供应商和运输承运人建立战略伙伴关系 • 信息在供应商与买方之间共享 • 频繁进行小规模采购，实现零库存或少库存 • 消除整个供应渠道中所有可能出现的不确定性 • 严格的质量控制 • 交货准时，包装标准
计划不连贯，形象不统一，难以实施统一促销活动，商店整体利
益控制较难； 由于各部门或分店的采购数量有限，难以获得大
量采购的11价/3/格202优0 惠。
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集中采购模式
• 企业为降低企业采购成本、提高供应链效率而对内部采购需求实行统筹安排，以 数量优势获取较大的价格折扣和服务质量，并有利于企业内部资源的整合和优化 配置，规避采购风险。
采购战略
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采购战略概述
• 什么是采购战略 采购战略一词，来源于英文Sourcing Strategy。只有在实行战略采购（Strategic Sourc ing）的采购组织中，制定和执行采购战略的是非常重要的一项工作。 采购战略规划就 是规划如何实现上述目标的文件。制定采购战略的过程需要经过详尽的分析，并与内 部利益相关方达成一致，方能保证在较长的时间内被切实执行。

4、实施严密的全球调研 5、考察持有总成本 6、细分费用支出
7、量化收益
采购战略追求材料采购过程中的价值最大化。
三、整合供应网
供应链日益增加的错综复杂性有一个新的更贴 切的称呼，即供应网。就如这个世界有着无数 的联系而产生了万维网或国际互联网，许多行 业已经发展了纵横交错的复杂关系，看上去更 像是一张网而不是一条链。
（一）供应链和采购
供应链影响传统采购的理念、实践和步骤 采购不再被视为一个单独离散的职能，而是
集成供应链的一组业务活动，如SCOR模型 所示； 采购人员必须增强其它供应链业务活动方面 和一般管理方面的能力，有必要以战略性而 不只是职能和运作性方式来思考问题。
（一）供应链和采购
采购在业务合理化中的作用_参考书P90 发现需要采购什么和去哪里采购 物流合理化 采购程序、步骤和方针合理化
2、采用有差别的供应政策
采用有差别的供应政策是改进供应网性能的有 效手段，在一个供应网中，通常某些产品或产 品组合与其他产品相比，成本更高或者所花时 间更多。然而，很多企业想要对供应商设置一 些公共的标准，比如交货提前期，但公共的交 货提前期标准要足够长以满足所有产品的不同 需求，这样做又容易使得一些供应商不积极努 力去缩短交货提前期。
战略采购和供应链模型 CIPS采购和供应管理模型 其它采购模型
二、双赢采购战略
是一种在合作关系与竞争关系之间寻求平衡的采 购模式。包括：集团内部职能部门之间的合作； 与供应链节点上游供应商的合作；与其它横向竞 争者之间的合作。
创建双赢采购战略的原则
1、把供应基地合理化视为一种必然结果
制造企业通常有太多供应商，双赢采购模式要缩 减供应基地，供应基地削减应该是某一产品的供 应商数目优化的必然结果，而不是主观目的。供 应商数目优化，应从所有可供选择的供应商总体 考察开始，然后逐步筛选。

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四种基本的供应商战略
合作战略 竞标 保障供应的连续性 系统地订合同
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四种基本的供应商战略
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西门子的采购组合管理
P129
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作业：
请根据提供的信息描述和分析： （1）请画出兴兴公司的供应链网络结构图，并
– 要求有特定的产品／市场战略
主要的竞争者
– 企业与直接竞争对手的产品和服务必须有 明确的区分
主要的供应商
– 研究与供应商之间的分包方案和(或)可能 的合作伙伴关系(以所谓“集中来源”的形 式)
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整合了采购的公司政策案例
一家欧洲汽车制造商将下一代轿车上的压 缩机气阀的设计和生产工作交给一家专业供应 商完成．
对于其主要供应商和供应链战略的定位。
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影响与供应商之间关系形成的要素
低廉的成本
– 大多数厂商不惜抛弃其传统的“全国”导向的 原料来源战略，转而采取了一种全球原料来源 政策。
优良的客户服务
– 区分功能产品和创新产品(专用品) – 功能产品可预测需求和生命周期相当长。[有效
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杠杆平衡采购战略计划的阶段
7. 供应商发展和质量管理
– 不断地提供改进供应商绩效的新思路， 这些思路与产品设计、制造技术和其他 经营过程有关 。
8. 战略成本管理
– 发展成本模型和价值主流规划图是这个 阶段的重要观念和手段。
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采购组合分析
Kraljic(1983) 的商品和战略组合技术。这 种方法的基础是基于这样一个观念：