电大论文-人力资源管理

当前国有钢铁企业人力资源建设的思考

一、钢铁企业人力资源建设面临的形势

从国际环境看，世界经济复苏与增长有利于拉动全球钢铁工业发展，发展中国家特别是新兴经济体国家经济持续快速增长为钢铁工业提供了新的市场空间，同时也将加剧各国钢铁企业间的竞争。经济全球化深入发展将有利于我国钢铁企业广泛参与国际合作与竞争。同时，国际金融危机影响深远，国际钢铁市场各种形式的贸易保护主义抬头，围绕市场、资源、标准等方面的竞争更加激烈。随着世界冶金行业技术的迅猛发展和世界经济一体化的到来，国有大型钢企必须确立国际化经营战略思路、进一步推进集团化管理架构调整及管理流程再造，积极参与新形势下企业的全面竞争。在此背景下，企业人力资源战略的制订与有效执行是企业可持续发展的关键。

当前，国际资本流动、贸易摩擦以及人才、技术、商业创新模式竞争已凸现。近几年米塔尔与新日铁汽车板技术协议、新日铁与浦项的互持股份及技术共享协议的签订，宝钢的国际国内布局，已经让我们看到钢铁业发展的新方向。国内随着民营资本的壮大、法律环境的完善必将进一步促进国家产业政策的调整。如《物权法》出台；国家垄断行业的准入变革，如近期军工业对民企及外资的准入；国有、民营大型钢企的规模扩张、股权、期权等激励政策的实行；宝钢、鞍钢自主技术输出、国资委央企高管全球招聘策略及实施，都在昭示着新形势中国经济国际化进程的加速。

在人类所拥有的一切资源中，人力资源是第一珍贵的，自然成了现代管理的核心。不断提高人力资源开发与管理的水平，不仅是当前发展经济、提高市场竞争力的需要，也是一个国家、一个民族、一个地区、一个单位长期兴旺发达的重要保证，更是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要措施。大型国有钢企已经站在国际竞争的平台上，我们正面对着国际、国内同行业、跨行业、立体化的人力资源深度竞争格局。因此，我们必须进行新形势下人力资源战略定位审视与冷思考。

二、国有大型钢铁企业人力资源建设存在的问题 2 作为长期计划经济体制下成长起来的大型国有钢企，在管理理念、体系制度等诸多方面需要进行市场化的调整与变革。单就人力资源建设现状而言，企业必须下大力气解决以下几方面的问题。

1、人力资源创新管理弱化。目前，大多数企业劳动人事部门许多工作仍停留在传统的政策性、事务性人事管理层面；缺乏运用现代人力资源理论、工具解决企业战略与管理实践问题的有效手段，因此造成了人力资源体系在企业经营决策与战略发展中的支撑角色缺位。

2、缺乏企业未来人力资源战略的整体设计。近年来，宝钢、鞍钢国际化地位确实立与自主知识产权的输出，让国内同行看到差距，值得反思。相比之下许多企业的技术管理体系、管理机制与人才队伍现状令人担忧。差距的形成非朝夕之功，所以设计制订基于企业未来发展战略的人力资源支撑战略是我们的当务之急。闭门造车、推着干、跟着人家走、跟感觉走，企业永远被动。

3、缺乏市场化人力资源开发制度、政策的有效制订、整合及执行。作为历史悠久的诸多大型国有钢企，在不断发展进程中积累沉淀了许多很好的人事管理制度，但随着企业发展和市场环境的变化，我们必须对有些政策制度〔如“干部制度”、“招聘体系”、“绩效薪资体系”、“职工职业生涯制度”等〕进行及时的市场化校正与科学有效的管控执行，否则即使企业支出了大量人力成本，也起不到应有的作用，甚至相反。

4、职工职业化建设薄弱。职业化建设是企业发展的物质与精神基础，更需企业“精耕细作”才能实现。中国企业与发达的、经历过完整成熟工业革命的欧美企业比，职工的非职业化是制约中国企业发展的关键因素之一。现状而言，大多企业人力资源管理在各级职工职业化教育、培训、考核及职工职业生涯发展方面缺乏系统科学的管理制度，由此可直接导致职工职业心理、职业技能弱化以及人才流失、低效管理、低效操作，所谓“一流的设备，二流甚至三流的产品”便不足为奇。

5、人力资源队伍专业能力薄弱。专业结构上分析，从业人员普遍缺乏现代人力资源管理理论与实务的系统专业化的学习及培训。各级人力资源部门工作人员不实现管理理念转变和管理专业技术层面的提升，很难满足现代企业发展的需要，更谈不上管理创新。 3 6、人才流失问题。近几年多数钢企经历了大规模的新项目建设和技术改造，锻炼了队伍，提升了管理水平，但项目结束后的核心岗位人才稳定问题要引起企业的高度重视。随着中国经济的迅猛发展和国际化知名企业的强势扩张，高层次技术、管理人才的跨行业、跨地域流动已成大势。

三、国有大型钢铁企业人力资源建设应采取的对策

“观念就是生产力”。国有大型钢企人力资源建设必须牢固树立国际化企业的信心和愿景，以此确立我们的工作目标和定位，开放胸怀、正视自我，内外兼修，对外以先进的国际企业为标杆，对内学习吸取宝钢以及先进民营钢企〔沙钢、建龙〕的领先理念和实践经验。

国际化、市场化的“大人力资源”理念必须在各级管理者尤其是在人力资源队伍中得到贯彻、强化，在此基础上实现“集团化公司科学高效的管理架构调整及管理流程再造”和职业化、专业化“四支人才队伍”建设。以打造学习型企业、组织和各级团队为突破口，提升企业核心竞争力。

〔一〕管理架构调整及管理流程再造

科学的管理架构调整与管理流程再造，是企业未来集团化有效管控、降低风险的关键。要实现集团、股份和各级子公司治理结构精干高效；大力精减集团及股份两级机关人员，实现年轻化、专业化，这个阵痛是企业需要承受的。坚持有所为，有所不为原则，集团机关最大限度剔除纯事务性管理部门及业务单元，突出集团的战略规划、经营决策、资本运作、风险控制、财务、干部管理等核心职能管控地位。

〔二〕职业化、专业化“四支人才队伍”建设

各级人才队伍建设是各企业集团人力资源战略的核心，“基础岗位职工队伍、中层管理技术队伍、后备干部队伍、现职中层以上干部队伍”等四支职工队伍，要进行“专业化、职业化”锻造。建立以招聘、培训、考核、激励四个方面为基础的有效管理流程及制度，抓细抓实。

1、人力资源的招聘与选拔 4 根据组织内的岗位需要及工作岗位职责说明书，利用各种方法和手段，如接受推荐、刊登广告、举办人才交流会、到职业介绍所登记等从组织内部或外部吸引应聘人员。并且经过资格审查，如接受教育程度、工作经历、年龄、健康状况等方面的审查，从应聘人员中初选出一定数量的候选人，再经过严格的考试，如笔试、面试、评价中心、情景模拟等方法进行筛选，确定最后录用人选。人力资源的选拔，应遵循平等就业、双向选择、择优录用等原则。

长期以来，许多国有大型钢企的人才引进渠道过于单一，除每年的应届高校毕业生、技校生引进及政策性转业军人安置外，行业内高级技术、管理专家的引进近乎空白，相反企业自己培养的技术骨干却在流失，被别人挖走，这和国际、国内先进企业形成鲜明比照。作为长期计划经济体制背景下的大型国有钢企，在人才储备上客观形成了高级经营管理人才队伍专业结构性缺陷，如存在金融、投资、国际贸易、风险管理、法律等高级人才短板的现实问题，这方面的高端人才单靠自己的力量培养已来不及，因此要正视短板、开放胸怀、创造条件吸引国际、国内优秀人才加盟企业。笔者曾就职的山东东岳集团〔乡镇企业起家〕，从地理位置、企业基础均无任何优势可言，但这个企业却能吸引来上海交大博导、清华、北大、中科院博士、博士后，能拿到国家新材料领域863高端项目，成为国家级高新技术企业。市场化人才战略和有效执行是该企业成功的关键。因此，制订基于企业未来发展战略的中长期人才引进规划与市场化人才政策十分必要，以此实现以下三个层面的人才队伍建设。

〔1〕基础岗位职工的引进。坚决控制好基础岗位操作人员的入口质量关，技术工人的引进要建立严格的考试入门与考核淘汰制度，强化职业培训。随着企业装备工艺水平的提升，高技能、职业化的一线操作岗位职工队伍十分重要，可以采取与技工学校、职业学院联合办学定制培养，形成稳定与前瞻性的优秀技工供给渠道。

〔2〕高校毕业生的引进。针对企业人才总体结构、主体及长线专业的需求预测，结合高校专业优势制订招聘规划，每年要实现一定比例的国内知名高校毕业生引进，要在最短时间内实现企业经营管理类、工艺技术类基础性人才的结构性平衡与合适的数量储备。高校毕业生的引进质量直接关系到公司发展大计，要坚决控制好入口和分配关，要严格、制度化杜绝招聘分配中的人情关系等不良风气。可采取特殊政策引进或联合培养等形式加大引进力度，形成高素质应届毕业生和高层次社会专业人才同步引进，两手抓，两手都要硬。 5 〔3〕高层管理技术人才的引进。在当今形势下，此类人才的引进应引起各企业的高度重视。要尽快建立高层次人才引进的机制和政策，逐步转变公司中高级管理技术队伍“自给自足”式的人才培养与选拔模式。形成开明、开放的人才环境，外树企业形象，内树危机意识。央企的全球招聘对我们有借鉴意义。

2、培训

学习型企业建设是现代企业核心竞争力的来源。所谓核心竞争力，外在表达是对客户差异化服务能力，对内表达是各级团队组织的学习能力。培训工作是一项长期、复杂、专业性很强的系统工程，要站在企业发展战略高度进行规划和实施，要紧密结合企业与职工现状，在培训需求分析基础上扎实有效地推进该项工作的开展。要以企业发展战略的高度统一制订培训规划、方案、考核标准，宏观指导，基层单位结合实际情况细化推进执行，最后集团依据考核标准进行定期严格考核验收，定期公示，考核结果与本单位主要领导绩效挂钩，提高实效。力戒形式主义和针对性、专业性差的高成本大锅粥式培训。具体做法：

〔1〕基础操作岗位职工要突出岗位技能、职业化心理素质培训，须长抓不懈〔此不深论〕。

〔2〕针对性地抓实以高校毕业生为对象的企业中层后备管理技术队伍的领导力、行业先进技术及现代管理理论培训，这是关系到企业未来基础核心人才梯次建设和创新发展的关键。〔此不深论〕

〔3〕针对企业高级管理、技术类短板培训。企业现职中层以上及后备干部队伍培训应采取走出去、请进来的模式，与国际、国内知名商学院、工学院联合开展有针对性的专业理论及学位发展培训，实现企业在金融投资、风险管理、营销、法律及新材料、新工艺等高级管理、技术人才的快速补充和经营管理水平的有效提升。

3、考核激励

长期以来，多数国有钢企的岗位编制与薪资管理一直是人力资源工作中的薄弱环节和难点问题。随着企业装备技术水平的提升以及管理结构专业化分工和岗位差异化技能要素指标的细化，建立“岗位分析评价”基础上的科学量化薪资绩效考核、激励体系是今后企业人力 6 资源管理工作的重点。该项工作除历史政策性因素外，对技术性、市场性的要求很高，是人力资源建设的基础点和重中之重。作为企业解放生产力、调动广阔职工积极性、创造力的切入点和突破口，要通过科学有效的“岗位分析评价”工作，建立企业各级岗位任职资格模型、岗位说明书以及与之匹配的编制定员、薪资标准、绩效考核制度，在此基础上推进市场化薪资绩效管理、岗位竞聘制度的改革与实施，实现企业人力资源成本及人力风险的有效管控，实现考核激励的科学实效性。具体思路：

〔1〕建立中层以下职工的以“岗位竞聘”为基础的薪资管理与考核激励体系。

〔2〕建立中层以上人员的以“岗位任职能力”模型为基础的薪资管理与职业生涯成长考核评价体系。