战略管理(第四讲)上海交通大学
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上海交通大学国家级精品课程一览表
机械与动力工程学院
2004
47
机械设计
李柱国
王石刚
机械与动力工程学院
2004
48
机械振动
赵玫
孟光
机械与动力工程学院
2004
49
控制理论基础
丁汉
朱向阳
机械与动力工程学院
2004
50
燃烧学
黄震
黄震
机械与动力工程学院
2004
51
制冷与低温原理
王如竹
王如竹
机械与动力工程学院
2005
52
热能动力工程基础
臧述升
庄天戈
章鲁
生命科学技术学院
2004
37
现代遗传学
徐晋麟
乔中东
生命科学技术学院
2005
38
大学体育
孙麒麟
孙麒麟
体育系
2004
39
大学英语
郑树棠
郑树棠
外国语学院
2003
40
计算机组成与系统结构
申瑞民
申瑞民
网络教育学院
2007
2．上海交通大学上海市级精品课程一览表
序号
课程名称
创建负责人
现负责人
院系
评定年份
2004
83
麻醉与危重病学
王祥瑞
王祥瑞
仁济临床医学院
2008
84
软件工程概论
傅育熙
傅育熙
软件学院
2005
85
医学影像学
陈克敏
陈克敏
瑞金临床医学院
2008
86
临床血液学
陈赛娟
陈赛娟
瑞金临床医学院
2005
87
2004
47
机械设计
李柱国
王石刚
机械与动力工程学院
2004
48
机械振动
赵玫
孟光
机械与动力工程学院
2004
49
控制理论基础
丁汉
朱向阳
机械与动力工程学院
2004
50
燃烧学
黄震
黄震
机械与动力工程学院
2004
51
制冷与低温原理
王如竹
王如竹
机械与动力工程学院
2005
52
热能动力工程基础
臧述升
庄天戈
章鲁
生命科学技术学院
2004
37
现代遗传学
徐晋麟
乔中东
生命科学技术学院
2005
38
大学体育
孙麒麟
孙麒麟
体育系
2004
39
大学英语
郑树棠
郑树棠
外国语学院
2003
40
计算机组成与系统结构
申瑞民
申瑞民
网络教育学院
2007
2．上海交通大学上海市级精品课程一览表
序号
课程名称
创建负责人
现负责人
院系
评定年份
2004
83
麻醉与危重病学
王祥瑞
王祥瑞
仁济临床医学院
2008
84
软件工程概论
傅育熙
傅育熙
软件学院
2005
85
医学影像学
陈克敏
陈克敏
瑞金临床医学院
2008
86
临床血液学
陈赛娟
陈赛娟
瑞金临床医学院
2005
87
独立与共享的多院区战略管理——上海交通大学医学院附属仁济医院
管 理 经 验 。然 而 由 于历 史 原 因 ，仁 济 医 院 后 勤 管 理 力量 ￣ Ｈ Ｘ ， Ｊ 薄 弱 ，医 院对 后 勤 专 业 人 员 培 养 、引 进 重
面 对 医 院后 勤 多 院 区 管 理 、管 理 对 象 分 散 的现 实 情 况 ，统 一 管 理 理 念 、统 一 管 理 标 准 尤 为重 要 ，
一
保 障 处 ，形 成 相 对 独立 的 后 勤 保 障 系 统 ， 以便 更 好 地为 ４ 个 院 区提 供后 勤 保 障 服 ， ｝ 。
可统 一 工作 标 准 ，改善 工 作 方法 ，提 高 作 能力 ，
注 重 后勤 队伍 的 建 设 及 人 才培 养
后 勤 队伍 的现 状
使 各 项 工 作 处 于 良性 发 展 ；二 可 缩 小 在 具 体 工 作 中 人 与 岗位 职 责 之 间 的差距 ，步入 良 Ｉ 生的互 动 与 成长 ； 三 可 提 高 员 Ｔ 积 极 性 ，传 递 、培 育 组 织 文 化 ，增 强
高 能 源 使 用 效 率 ，提 升 后 勤管 理 水 平 为 目标 ，对 医
服 务 调 整 为 东 、西 、北 ３个 后 勤 中 心 ，南 院 设 南 院
建 立 岗位 培 训 机制 ，统 一 后 勤多 院区 管 理标 准 岗位 培训 是 一 种有 组 织 的知识 传 递 、 技 能 传递 、 标 准 传 递 、信 息 传 递 、管 理 理 念 传 递 的行 为 ，让 组 织 成 员 在 教 育 培 训 中 得 到 提 到 的过 程 。通 过 培训 整 体 素质 一 定 程 度 上 决 定 着后勤工作质量 和服务水平 的ｌ 亩低 。作 为 一 名 合 格 的 医 院后 勤 管 理 干 部 ，不仅 要 全面 掌 握 后 勤 保 障 的 基 本 技 能 和专 业 知 识 ，还应 具 备一 定 的 医学 知 识 和
面 对 医 院后 勤 多 院 区 管 理 、管 理 对 象 分 散 的现 实 情 况 ，统 一 管 理 理 念 、统 一 管 理 标 准 尤 为重 要 ，
一
保 障 处 ，形 成 相 对 独立 的 后 勤 保 障 系 统 ， 以便 更 好 地为 ４ 个 院 区提 供后 勤 保 障 服 ， ｝ 。
可统 一 工作 标 准 ，改善 工 作 方法 ，提 高 作 能力 ，
注 重 后勤 队伍 的 建 设 及 人 才培 养
后 勤 队伍 的现 状
使 各 项 工 作 处 于 良性 发 展 ；二 可 缩 小 在 具 体 工 作 中 人 与 岗位 职 责 之 间 的差距 ，步入 良 Ｉ 生的互 动 与 成长 ； 三 可 提 高 员 Ｔ 积 极 性 ，传 递 、培 育 组 织 文 化 ，增 强
高 能 源 使 用 效 率 ，提 升 后 勤管 理 水 平 为 目标 ，对 医
服 务 调 整 为 东 、西 、北 ３个 后 勤 中 心 ，南 院 设 南 院
建 立 岗位 培 训 机制 ，统 一 后 勤多 院区 管 理标 准 岗位 培训 是 一 种有 组 织 的知识 传 递 、 技 能 传递 、 标 准 传 递 、信 息 传 递 、管 理 理 念 传 递 的行 为 ，让 组 织 成 员 在 教 育 培 训 中 得 到 提 到 的过 程 。通 过 培训 整 体 素质 一 定 程 度 上 决 定 着后勤工作质量 和服务水平 的ｌ 亩低 。作 为 一 名 合 格 的 医 院后 勤 管 理 干 部 ，不仅 要 全面 掌 握 后 勤 保 障 的 基 本 技 能 和专 业 知 识 ，还应 具 备一 定 的 医学 知 识 和
上海交通大学MBA教学安排和上课时间表
课程名称
学时数
36 36 36 54 54 54 36
讲课教师
仰书纲 侯立文 陆萍 陈幼平 邵晓峰 余明阳 高汝熹
考试安排 见下表 见下表 见下表 见下表 见下表 见下表 见下表
见下表 见下表 见下表 见下表 见下表第20 周， 自 2006 年9 月11 日至 2007 年1 月28 日止
商务英语沟通 商法 商务英语沟通 中国宏观经济分析
2006-12-2
运营管理 管理沟通 管理信息系统 论坛
2006-12-3
运营管理 管理沟通 ---------
2006-12-15
商务英语沟通 商法 商法 中国宏观经济分析
2006-12-16
运营管理 管理信息系统 管理信息系统 论坛
2006-12-17
时间 2006
上 午08:30-12:00 下 午13:00-15:20 下 午15:30-18:00 晚 上18:30-22:00 2006 上 午08:30-12:00 下 午13:00-15:20 下 午15:30-18:00 晚 上18:30-22:00 2006 上 午08:30-12:00 下 午13:00-15:20 下 午15:30-18:00 晚 上18:30-22:00 2006 上 午08:30-12:00 下 午13:00-15:20 下 午15:30-18:00 晚 上18:30-22:00 2007
运营管理（TEST）
管理信息系统(TEST)
-----------------
商法 商法（TEST） -----
---------
-----
注意：*上课必须按照上表规定的时间和教室，不得擅自调换。
安泰经济与管理学院 MBA 办公室 2006 年 8 月
西交《战略管理(高专起)》在线作业满分答案
西交《战略管理(高专起)》在线作业满分答案西交《战略管理（高专起）》在线作业一、多选题（共30道试题，共60分。
）1.稳定战略的分类（）A.暂停与谨慎前进战略B.无变战略C.利润战略D.差异化战略正确答案：ABC2.企业的基本活动包括（）A.供应活动B.生产活动C.销售活动D.辅助活动正确答案：ABC3.运用产品开发战略就是（）A.为现有市场开发新产品B.为现有市场开发新的管理模式C.为新市场开发新的管理模式D.为新市场开发新产品正确答案：AD4.投资预算是根据每项投资（）分析对土地、建筑物、设备等固定资产的可能投资，并排出投资顺序。
A.附加支出B.附加投入C.附加收入D.附加产出正确答案：AC5.公司治理指在决定公司发展方向和取得绩效的过程中，（）之间的关系A.客户B.董事会C.管理层D.股东正确答案：BCD6.具有（）的新公司容易进入市场，迅速侵蚀原主导企业的优势。
A.灵活性B.多变性C.进攻性D.创新性正确答案：ACD7.进入壁垒受到哪些因素的影响（）A.规模经济B.产品特色C.资金要求D.转换成本正确答案：ABCD8.一个产业是多国界产业照旧全球产业的决定因素（）A.在该产业中运营的跨国公司内部的协调压力B.针对各国市场的响该本地压力C.如果某个产业的跨国公司协调压力比较大，响该本地压力较小，该产业更多是全球产业，反之更多是多国界产业D.产业的规模大小正确答案：ABC9.如果中心本领具有（）等特征，就简单模仿A.透明性B.可转移性C.可复制性D.可复现性正确答案：ABD10.多量量定制要求灵活性与快速响应，为了适应不断变革的环境，多量量定制要求重组（），以便依照顾客的时间要求提供顾客需要的产品。
A.人员B.过程C.事业部D.技术正确答案：ABCD11.基本多元化战略包孕（）A.同心多元化B.离心多元化C.产品多元化D.市场多元化正确答案：AB12.利润战略的特点（）A.在公司销售额下降时，企图通过减少投资，削减一些可控费用人为的维持利润B.在公司销售额下降时，企图通过加大投资，维持公司运转C.能帮助公司渡过临时困境，但如果维持足够长，会导致公司的竞争地位严重恶化D.通常是高层管理者被动的、短期的、为了保全自身利益而对环境变化作出的反应正确答案：ACD13.典型的组织结构包括（）A.简单结构B.职能布局C.分部式布局D.事业部制正确答案：ABCD14.资源持续程度的分类（）A.长周期资源B.标准周期资源C.中周期资源D.短周期资源正确答案：ABD15.经营战略的分类包括（）A.合作型B.竞争型C.混和型D.攻击型正确答案：ABC16. R&D战略就是（）A.做技术创新者B.做技术领先者C.做技术跟随者D.做技术推销者正确答案：BC17.超竞争哪些因素威胁着市场稳定（）A.更短的产品生命周期与产品设计周期B.新技术、无法预料的外来者频繁进入C.现有公司的重新定位及市场边界的重新定义D.不同产业的合并正确答案：ABCD18.人力资源管理战略决定了公司或事业部员工的（）水平。
上海交通大学战略管理试卷A及参考答案.doc
战略管理试卷（A卷）一、简述题：（共50分）1、战略管理最终的目的是什么？（10分）参考答案：战略管理最终的口的是价值最大化，战略必须能为带来价值的提升，否则区样的战略就是一种伪战略°价值由收益性、成长也和风险三个要素构成，也就是说战蜗菅理要处理好企业收益性、成长性和风险三者的关系.以实现价值最大化，2、公司层战略、业务层庄略和职能层成略分别解决企业经营管理中的什么问题？（10 分）参考答案：公司层战略解决做什么的问题.即业务组合问题，具体而言.它耍明确企业的战略发展态势（是进、退还是守的发展态势）、是多元化经营还是单一经营、采取什么洋的多元化、业务间如何进行协同.业务层战略解决怎么做的问题，即通过什么（价格还是差异化）来参加市场竞争，它要确定竞争战略手段、企业核心竞争能力等问题，职能层战略解决企业各职能如何配合实施企业战略意图（哲学、公司层战略和业务层战略〉的问题。
3、公司层战略中的多元化战略的基本假设、目的是什么？（1。
分）参考答案：多元曲略的基本假设是公司的主业没有足够的发展空间，或者是主业业务波性太大,风险过大’在主业还有足够的成长空间时，集中经营应更有效率。
多元的目的有两个：一是寻找新的利润增长点：二是规避业务风险。
4、在战略决策中.如何理解和处理好“避短”与“补短”的关系？参考答案：“避短”与“补短”决策要具体情况具体分析°首先是要分析企业某一“短” 皋否可谢.若可谢.采取谢知的决贺风院较小.若不可谢，则还需要弟诅两个间顾：一号补短的意愿，补短成功的概率2.（补短的心理张力/补短的难度），意愿越强烈，越可采取补短的决策，否则不应盲目补短，避免因无法承受补短过程的困雄而崩溃：二是这一短是禀斌型的、还是IF哩喊型的，即是不是可补的问题.若是禀M型的短.蚓宜果取避短或弁短的决黄,产业增长率5、战略管理几个层次的问题是什么？它们之间是一种什么样的关系？ （ 10分）参考答案：战略管理共分六个层次：企业哲学、公司层战略、业务层战略、战略基石、 战略风险、职能层故略.企业哲学是最深层的问题，它决定了其它战略管理问题，公司层战 略决定了业务层战略的具体形式.公司层战略与业务层战略共同决定了战略基石，战略基石 决定了战略风险，而战略基石与战略风险共同决定了职能层战略，职能活动田绕着充实战略 基石、现避战略风险而展开的。
公共战略
戴维· 奥斯本 (David Osborne) 彼德· 普拉斯特里克 (Peter Plastrik) 摒弃 官僚制:政府再造的五项战略 2002 1 奥斯本 (Osborne David)、普拉斯特里克 政府改革手册:战略与工具
第一章 §1 战略与管理概述
一、战略的内涵
1、中、外战略概念的理解
• 《辞海》：对战争全局的筹划和指挥。
第一章 §1 战略与管理概述
• 2、明茨伯格的战略5P定义 • 战略是一种计划(plan)，一种有意识有预谋的行动程序，一种 处理某种局势的方针。 • 战略是一种计策 (policy) ，是在特定环境下威胁和战胜竞争对 手的一种具体的“手段”。 • 战略是一种模式(pattern)，是反映组织一系列行动的模式。 • 战略是一种定位 (position) ，是一个组织在自身环境中所处的 位臵。 • 战略是一种观念（ perspective) ，它体现组织中人们对客观世 界固有的认识方式。 • 3、战略的三个基本问题（彼得· 德鲁克）： – 我们的企业（组织）是什么？我们的企业应该是什么？为什 么？ 即“Who－What－How”（2W1H）
组织文化 公司战略 企业战略 职能战略 管理技能
战略管理与公共部门战略管理
战略与战略管理的发展 战 略 管 理 研 究 框 架 的 成 型 期 战略管理的概念 战略管理的特征 战 略 管 理 理 论 的 争 鸣 期
战 略 管 理 概 述
战 略 管 理 思 想 的 萌 芽 期
战略管理是指组织适应外 部环境变化，确立和调整 组织长期目标，整合组织 资源来实现组织的战略目 标的一系列决策与行动。
第三章 环境概述与外部环境分析
§1 环境分析概述（1学时） §2 组织外部环境分析（3学时）
上海交通大学《管理学》经典案例教材PPT
王 小 二
张 阿 三
杨 四 郎
项目领导：赵大大
项目：量体裁衣，定制西装
截至日期：2008年12月16日
项目流程时间 A A B B B A 负责人 B B A A
项目目标：第一桶金——赢利500元 目标 1 2 3 4 5 主要任务 市场调研 厂商谈判 学生报名 量体裁衣 亝货付款 主要 任务 任 务 期 限 人 员 部 署 目标 对策 1 2 时间 成本
截至日期：2008年12月16日
项目流程时间 负责人
项目目标：第一桶金——赢利500元 目标 1 2 3 4 5 主要任务 市场调研 厂商谈判 学生报名 量体裁衣 亝货付款 主要 任务 目标 对策 1 2 时间 成本
项目领导：赵大大
项目：量体裁衣，定制西装
截至日期：2008年12月16日
项目流程时间 负责人
第 1 周
第 2 周
第 3 周
第 4 周
第 5 周
第 6 周
第 7 周
第 8 周
人力成本 亝际成本 促销成本
王 小 二
张 阿 三
杨 四 郎
公布任务负责人的名字，讥他们有一种主人翁的责任感。
项目领导：赵大大
项目：量体裁衣，定制西装
截至日期：2008年12月16日
项目流程时间 A A B B 负责人 B B A A
第 3 周
第 4 周
第 5 周
第 6 周
第 7 周
第 8 周
人力成本100元，占20％。 亝际成本200元，占40％。 促销成本100元，占20％。 项目管理最担心的是超时、超预算。 项目管理有明确的时限不目标。
王 小 二
张 阿 三
杨 四 郎
项目领导：赵大大
战略管理徐飞版精品文档
愿 景 的 构 成
企业 前景
企业 方向
愿 景
企业 优势
2019/10/3
上海交通大学 徐飞 教授
34
第二章 愿景、使命与战略目标
• 愿景的构成内容
• 企业方向：表达宜简单直率，简洁明了。 同时，有相对持久且富有说服力的效力。
• 企业前景：揭示企业面临的战略机会，但 不宜局限在具体的产品或细分市场。
） • 协同作用（collaborative effect）
2019/10/3
上海交通大学 徐飞 教授
9
第一章 战略管理概论
• 战略是什么——“5P”
• 战略是定位（Position） • 战略是观念 （Perspective） • 战略是计谋 （Ploy） • 战略是计划 （Plan） • 战略是模式 （Pattern）
2019/10/3
上海交通大学 徐飞 教授
39
第二章 愿景、使命与战略目标
• 使命的构成要素
2019/10/3
上海交通大学 徐飞 教授
40
第二章 愿景、使命与战略目标
愿景、使命与价值观的相互关系：
愿景
反映 使命
指导
反映 核心价值观
指导
2019/10/3
上海交通大学 徐飞 教授
41
第二章 愿景、使命与战略目标
2019/10/3
上海交通大学 徐飞 教授
23
7、战略管理模型
实施 外部分析
制定目 标和任 务陈述
建立 长期 目标
实施 内部分析
制定 评价 选择 战略
战略 实施 推进 落实
战略实施 营销 财务 会计 研发 CIS等
度量 评价 业绩
上海交通大学实施国际化战略
上海交通大学实施国际化战略作者：佟欣来源：《国际人才交流》2008年第10期国际化既是世界一流大学的重要标志，也是大学实现跨越式发展的必然选择。
大学国际化是一个过程，是大学持续发展，成为全球化背景下各种类型的国际性高水平大学、一流大学的过程。
上海交通大学正努力把国际化渗透到学校工作的方方面面，力图借鉴世界一流大学的办学理念、管理模式和运行机制、引进世界一流人才、面向世界开放办学等方式努力提高自身的国际化办学的效率、水平和层次。
努力发扬百年交大的优秀传统，“实心实力求实学，实心实力务实业”。
立足上海、服务全国、争创一流、走向世界！改革开放30年以来，上海交通大学已与美、英、德等20多个国家和地区的150多所学校、数十家跨国企业以及世界卫生组织、联合国人口基金会等建立了密切的合作，国际化战略已成为学校在教学、科研和人才培养与管理中的常规模式，为的就是，奋勇一流，与时俱进，传承百年交大争创一流的精神不灭。
教育教学的国际化战略上海交通大学积极开发和利用国际优质的教育资源，努力开展国际化合作办学，吸收世界一流大学的办学理念、管理经验、教学内容和教学方法，培养具有国际实力的高层次人才。
在国际化合作办学方面，学校与密歇根大学合作已经历了第一个发展阶段, 即从 2000 年 8 月至 2005 年 6月, 双方以机械工程学科为试点, 在教学、科研、人员交流等方面展开合作。
根据双方协议, 机械工程学院将采用世界一流大学的办学模式进行办学, 参照密歇根大学的培养方案和课程体系, 实行双语授课, 学分互相认可, 联合授予学位, 建成与国际接轨的创新型培养体系, 培养高层次的机械工程技术人才, 合作开展师资培训和科学研究。
从2005年6月起，双方通过合作运行“上海交通大学——密歇根联合学院”，在更广泛的学科领域更深层次地进行国际化合作办学。
在與世界一流大学联合授予学位方面，学校力争在办学理念和办学实践中体现国际化思想、扩大国际合作办学力度；同时，学校努力发展国家奖学金项目和鼓励学生积极参与一些国际项目的学习；引进一批世界一流大学的原版名牌教材，鼓励教师用外语上课，开展双语教学，强化学术外语的听说能力和写作能力。
上海交通大学研究生院-课程表
9/20
F120647 工程经济学 2/34 王爱民 1-11 法华镇
星期一/下午6-8节/南楼307
F1206471302F01
4/15
F120656 营销管理 2/34 伍青生 1-11 法华镇
星期一/上午2-5节/南楼308
F1206561302F01
25/35
F120657 市场调研 2/32 李乃和 1-11 法华镇
F1205321302F01
16/40
星期一/下午6-13节/南楼200（1、3、5、6周下午上
固定收益证券分
F120556
2/36 吴文锋 1-6 法华镇
课；2、4、周晚上上课）
F1205561302F01
析
星期五/上午2-4节/南楼200
46/60
证券投资风格与
F120603
2/36 杨朝军 10-18 法华镇
级教程
风险投资与私募
F120686
2/32 谈毅 1-11 法华镇
股权投资
国际金融与汇率
F120688
2/32 潘英丽 11-16 法华镇
专题研究
F120691 投资银行实务 1/16
8-14 法华镇
星期一/下午7-9节/北楼01
星期二/下午11-13节/安泰104
星期四/下午6-8节/南楼308 星期四/下午11-13节/安泰302 星期一/下午11-13节/安泰302 星期一(双周)/下午6-9节/北楼103 星期一(双周)/下午6-9节/北楼103
星期五/上午2-4节/安泰204
F1206371302F01
9/30
F120640 运营计划与调度 2/34 赵文辉 1-11 法华镇
(培训课件)战略管理PPT课件
职能层战略
职能层战略概述
职能层战略是关于企业各职能部门的 发展战略，主要关注各职能部门对业 务单元的支持和协同。
人力资源战略
人力资源战略是职能层战略的重要组 成部分，包括人才招聘、培训、绩效 管理等。
财务战略
财务战略是关于企业财务管理的战略， 包括投资、融资、成本控制等。
营销战略
营销战略是关于企业营销管理的战略， 包括品牌推广、渠道建设、促销活动 等。
领导力和执行力是战略实施的重要保障，它能 够推动组织向战略目标迈进并取得成果。
领导者还需要建立有效的执行体系，明确执行流 程、责任分工和考核标准，以确保战略得到有效 执行。
企业文化建设
01
企业文化是组织的灵魂和核心竞争力的重要组成部分，它能够影响员 工的行为和态度，推动战略的有效实施。
02
企业文化建设需要注重核心价值观的塑造和传承，培养员工的归属感 和忠诚度。
通过战略管理，企业可以更好地应对外部 环境的变化和挑战，及时调整自身的发展 策略和业务模式。
战略管理的历史与发展
历史回顾
战略管理的起源可以追溯到20世 纪60年代，当时随着市场竞争的 加剧和企业规模的不断扩大，企 业开始意识到制定长远发展计划
和战略的重要性。
发展历程
战略管理经历了不同的阶段，包 括战略规划、竞争战略、核心能 力等阶段，逐渐形成了现代的战
详细描述
五力模型包括行业内竞争者的竞争能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力和购买者的议价 能力五个方面，通过分析这五个方面的竞争力量，帮助企业了解行业结构和竞争态势，从而制定相应的竞争战略。
价值链分析
总结词
价值链分析是一种用于评估企业竞争优势的战略分析工具。
企业的价值链分析 课件《企业战略管理》(上海交通大学出版社)
Ⅲ防御型战略（WT）
当企业既面临外部威 胁，自身条件也存在 问题时，应采用保守 的方式进行经营。
Ⅰ增长型战略（SO）
当企业拥有的内部优 势和良好的外部机会 达成最佳匹配时，企 业可采用增加投资、 扩大生产、提高生产 占有率的战略。
Ⅳ多经营战略（ST）
当企业的优势与外部 的威胁相匹配时，企 业通过重新安排与发 展资源能力来获得竞 争优势，从而将威胁 转化为机会。
第三节 企业的价值链分析
5
案例
俄亥俄州牛排包装公司
• 要想降低成本，必须研究企业的价值链，对价值链进 行重构，使价值链的累计成本降低
• 改造企业价值链，省去了零售商二次切割分装的 成本，同时减少了重量损失
• 开展内部价值链管理，大幅度削减入厂牛群 的运输费
• 降低成本要将注意力集中于传统价值链 下的主要成本项目，只有这样才能大幅度 降低成本，采取成本领先战略
第三节 企业的价值链分析
7
四、价值链的构造
构造价值链时，企业首先 根据价值链分析的内容以及生 产经营活动的经济性，将每一 项活动进行分解。分解后的每 一项子活动或具有高度差别化 的潜力，或在成本中有重要的 百分比。
企业价值活动间的内在联系形成 的竞争优势有两种形式：
最优化 决策
• 企业为了实现总体目标，在各价值活动间的联系上进行最 优化决策，以获得竞争优势。
第四节 SWOT分析法
11
二、识别优势、劣势、机会与威胁
机遇（Opportunity）
Ⅱ扭转型战略（WO）
Ⅰ增长型战略（SO）
劣势（Weekness）
优势（Strength）
Ⅲ防御型战略（WT）
Ⅳ多经营战略（ST）
威胁（Threat）
当企业既面临外部威 胁，自身条件也存在 问题时，应采用保守 的方式进行经营。
Ⅰ增长型战略（SO）
当企业拥有的内部优 势和良好的外部机会 达成最佳匹配时，企 业可采用增加投资、 扩大生产、提高生产 占有率的战略。
Ⅳ多经营战略（ST）
当企业的优势与外部 的威胁相匹配时，企 业通过重新安排与发 展资源能力来获得竞 争优势，从而将威胁 转化为机会。
第三节 企业的价值链分析
5
案例
俄亥俄州牛排包装公司
• 要想降低成本，必须研究企业的价值链，对价值链进 行重构，使价值链的累计成本降低
• 改造企业价值链，省去了零售商二次切割分装的 成本，同时减少了重量损失
• 开展内部价值链管理，大幅度削减入厂牛群 的运输费
• 降低成本要将注意力集中于传统价值链 下的主要成本项目，只有这样才能大幅度 降低成本，采取成本领先战略
第三节 企业的价值链分析
7
四、价值链的构造
构造价值链时，企业首先 根据价值链分析的内容以及生 产经营活动的经济性，将每一 项活动进行分解。分解后的每 一项子活动或具有高度差别化 的潜力，或在成本中有重要的 百分比。
企业价值活动间的内在联系形成 的竞争优势有两种形式：
最优化 决策
• 企业为了实现总体目标，在各价值活动间的联系上进行最 优化决策，以获得竞争优势。
第四节 SWOT分析法
11
二、识别优势、劣势、机会与威胁
机遇（Opportunity）
Ⅱ扭转型战略（WO）
Ⅰ增长型战略（SO）
劣势（Weekness）
优势（Strength）
Ⅲ防御型战略（WT）
Ⅳ多经营战略（ST）
威胁（Threat）
战略管理徐飞版共352页
） • 协同作用（collaborative effect）
2019/11/20
上海交通大学 徐飞 教授
9
第一章 战略管理概论
• 战略是什么——“5P”
• 战略是定位（Position） • 战略是观念 （Perspective） • 战略是计谋 （Ploy） • 战略是计划 （Plan） • 战略是模式 （Pattern）
2019/11/20
上海交通大学 徐飞 教授
39
第二章 愿景、使命与战略目标
• 使命的构成要素
2019/11/20
上海交通大学 徐飞 教授
40
第二章 愿景、使命与战略目标
愿景、使命与价值观的相互关系：
愿景
反映 使命
指导
反映 核心价值观
指导
2019/11/20
2019/11/20
上海交通大学 徐飞 教授
22
第一章 战略管理概论
• 学习学派
• 把战略形成看作是一个应急的过程
• 权力学派
• 把战略形成看作是一个协商的过程
• 文化学派
• 把战略形成看作是一个集体思维的过程
• 环境学派
• 把战略形成看作是一个反应的过程
• 结构学派
• 把战略形成看作是一个转变的过程
• 董事会 • 高层经理 • 中层管理者 • 战略管理部门 • 非正式组织的领导 • 企业智囊团等
2019/11/20
上海交通大学 徐飞 教授
13
第一章 战略管理概论
• 战略管理者的任务
• 战略决策（strategic decision） • 变革管理（change management） • 资源配置（resource allocation） • 应急处理（emergency treatment） • 运营管理（operation management)
2019/11/20
上海交通大学 徐飞 教授
9
第一章 战略管理概论
• 战略是什么——“5P”
• 战略是定位（Position） • 战略是观念 （Perspective） • 战略是计谋 （Ploy） • 战略是计划 （Plan） • 战略是模式 （Pattern）
2019/11/20
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第二章 愿景、使命与战略目标
• 使命的构成要素
2019/11/20
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40
第二章 愿景、使命与战略目标
愿景、使命与价值观的相互关系：
愿景
反映 使命
指导
反映 核心价值观
指导
2019/11/20
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22
第一章 战略管理概论
• 学习学派
• 把战略形成看作是一个应急的过程
• 权力学派
• 把战略形成看作是一个协商的过程
• 文化学派
• 把战略形成看作是一个集体思维的过程
• 环境学派
• 把战略形成看作是一个反应的过程
• 结构学派
• 把战略形成看作是一个转变的过程
• 董事会 • 高层经理 • 中层管理者 • 战略管理部门 • 非正式组织的领导 • 企业智囊团等
2019/11/20
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13
第一章 战略管理概论
• 战略管理者的任务
• 战略决策（strategic decision） • 变革管理（change management） • 资源配置（resource allocation） • 应急处理（emergency treatment） • 运营管理（operation management)
战略管理课件(PPT 42页)
战略方向不明
23
战略管理模式的实际情况
战略规划型
23
组织学习型
渐进型
利用一个制定规划的程序将企业的战略意图变换成有形的可管理的文件及实际行动
未来是无知或不可知企业受外部因素影响太大经理无法制定计划
企业战略管理模式分布在规划型与渐进型两种极端状态之中
竞争的稳定性
竞争的复杂性
不稳定
复杂
简单
稳定
制定战略 与战略计划
23
战略管理理论研究的第六阶段
80年代中期，以波特（Porter)、古特与坎贝尔 (Goold&Compbell)和麦金塞(Mckinsey)等学者和咨询公司进一步归纳公司的战略类型、研究公司竞争优势的来源、公司的失误等问题。特别 是波特（Porter)等人，提出了战略分析的工具，如行业结构分析、价值链(Value-Chain)分析,区域域经济发展阶段和菱形钻石体系分析等.
（1979年） 5
企业经营目标的多样化
10
新古典模式——企业追求利润最大化市场价值模式——企业追求市场销售额现值最大大化代理成本模式——企业所有者要付出代理成本
企业高层管理人员工作重点的转移（变革）
10
面对企业当前的环境，全面介入企业的内部管理工作，并作出管理决策建立决策系统及决策手册以提高决策效率，用更多的时间考虑整个企业的问题制订预算，预测未来销售额及现金流，管理工作的重点放在预算控制上制订预算，运用目标管理（MBO）方法来严格控制预算制订长期计划并实施执行（忽略了各种因素的变动）制订第一代战略规划制订第二代战略规划动态地建立企业的竞争优势的战略思考
质量，利润，增长
多样化经营
分散性组织结构
对环境变化的战略响应：
事业领域重组强化激励政策
23
战略管理模式的实际情况
战略规划型
23
组织学习型
渐进型
利用一个制定规划的程序将企业的战略意图变换成有形的可管理的文件及实际行动
未来是无知或不可知企业受外部因素影响太大经理无法制定计划
企业战略管理模式分布在规划型与渐进型两种极端状态之中
竞争的稳定性
竞争的复杂性
不稳定
复杂
简单
稳定
制定战略 与战略计划
23
战略管理理论研究的第六阶段
80年代中期，以波特（Porter)、古特与坎贝尔 (Goold&Compbell)和麦金塞(Mckinsey)等学者和咨询公司进一步归纳公司的战略类型、研究公司竞争优势的来源、公司的失误等问题。特别 是波特（Porter)等人，提出了战略分析的工具，如行业结构分析、价值链(Value-Chain)分析,区域域经济发展阶段和菱形钻石体系分析等.
（1979年） 5
企业经营目标的多样化
10
新古典模式——企业追求利润最大化市场价值模式——企业追求市场销售额现值最大大化代理成本模式——企业所有者要付出代理成本
企业高层管理人员工作重点的转移（变革）
10
面对企业当前的环境，全面介入企业的内部管理工作，并作出管理决策建立决策系统及决策手册以提高决策效率，用更多的时间考虑整个企业的问题制订预算，预测未来销售额及现金流，管理工作的重点放在预算控制上制订预算，运用目标管理（MBO）方法来严格控制预算制订长期计划并实施执行（忽略了各种因素的变动）制订第一代战略规划制订第二代战略规划动态地建立企业的竞争优势的战略思考
质量，利润，增长
多样化经营
分散性组织结构
对环境变化的战略响应：
事业领域重组强化激励政策
战略管理徐飞版共352页文档
2023/4/6
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9
第一章 战略管理概论
• 战略不是什么
• 战略不是战术 • 战略不是定式 • 战略不是运营 • 战略不是工具 • 战略不是地图 • 战略不是先于执行 • 战略不是左脑使然 • 战略不是时尚
2023/4/6
上海交通大学 徐飞 教授
10
第一章 战略管理概论
3、战略管理者
2023/4/6
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13
第一章 战略管理概论
4、竞争优势
• 竞争优势指的是企业所处的这样一种状态
，即：以自身的资源或组织能力（活动）
为基础，能够提供被顾客认为是物有所值
的产品或服务，比竞争对手更好地创造顾
客所需的价值。
• 企业竞争优势是用企业满足顾客需要的程
度来衡量的，比竞争者给顾客创造更多的
） • 协同作用（collaborative effect）
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第一章 战略管理概论
• 战略是什么——“5P”
• 战略是定位（Position） • 战略是观念 （Perspective） • 战略是计谋 （Ploy） • 战略是计划 （Plan） • 战略是模式 （Pattern）
竞争的 事前限制
不完全 流动性
持续竞争优势
竞争的 事后限制
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17
第一章 战略管理概论
5、企业家精神
• 企业家是生产要素的组合者，是判断性决
策者，是创新与风险的承担者，其本质特 征是创新与风险创业。
• 战略管理是企业第一把手的首要职责，环
境的复杂多变使企业需要战略；战略的核 心是战略思想；战略思想产生于企业战略 家。
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•这部分资源又是企业内部 最具活力和有效性的资源， 是企业进行其他业务活动
时最有力的支持。
•利用度指资源被使用的程度； •转移性指资源扩展、复制，使用于其他业务的可能程度；
第4讲 内部环境分析
盈利水平分析
第4讲 内部环境分析
成长性分析
第4讲 内部环境分析
财务风险分析 ☆短期风险分析
第4讲 内部环境分析
战略管理(第四讲)-上海 交通大学
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2020/11/19
战略管理(第四讲)上海交通大学
第4讲 内部环境分析
关键内部因素 ☆财务状况 ☆管理水平 ☆技术优势（包括现有的或潜在的） ☆市场网络 ☆独特的资源 ☆生产规模与成本优势
第4讲 内部环境分析
财务状况评价 ☆资产规模与资产质量分析 ☆盈利水平分析 ☆资产管理水平分析 ☆成长性分析 ☆风险分析
第4讲 内部环境分析
资产管理水平分析
第4讲 内部环境分析
技术优势分析 市场网络分析 资源独特性分析 生产规模与成本分析
第4讲 内部环境分析
内部因素评价（IFE）矩阵 a.确定内部关键因素 b.对因素进行排序 c.估算因素重要性的离散度 d.确定因素的权重 e.确定企业在各因素上的优势与劣势得分 f. 计算企业的总加权分数
第4讲 内部环境分析
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
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2020/11/19
战略管理(第四讲)上海交通大学
第4讲 内部环境分析
资产规模与资产质量分析 ☆现金流量分析 ☆企业规模在行业中的排序 ☆企业资产的状态如何 ☆资产的专用性情况如何第4讲 内部环境分析源自••低 •闲置 •资源
•活力 •资源
利 •中 用
度 •固化
•高 •资源
•问题 •资源
•低
•中
•高
•转 移 性
•这部分资源在企业内部没 有被充分利用，又具有较 好的转移性，说明存在着 资源的浪费和不经济现象。
财务风险分析(续) ☆短期风险分析（续）
第4讲 内部环境分析
财务风险分析(续) ☆短期风险分析（续）
第4讲 内部环境分析
财务风险分析（续） ☆长期风险分析
第4讲 内部环境分析
财务风险分析（续） ☆长期风险分析（续）
第4讲 内部环境分析
管理水平分析 ☆计划水平 ☆组织水平 ☆协调能力 ☆控制能力 ☆激励水平
时最有力的支持。
•利用度指资源被使用的程度； •转移性指资源扩展、复制，使用于其他业务的可能程度；
第4讲 内部环境分析
盈利水平分析
第4讲 内部环境分析
成长性分析
第4讲 内部环境分析
财务风险分析 ☆短期风险分析
第4讲 内部环境分析
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第4讲 内部环境分析
关键内部因素 ☆财务状况 ☆管理水平 ☆技术优势（包括现有的或潜在的） ☆市场网络 ☆独特的资源 ☆生产规模与成本优势
第4讲 内部环境分析
财务状况评价 ☆资产规模与资产质量分析 ☆盈利水平分析 ☆资产管理水平分析 ☆成长性分析 ☆风险分析
第4讲 内部环境分析
资产管理水平分析
第4讲 内部环境分析
技术优势分析 市场网络分析 资源独特性分析 生产规模与成本分析
第4讲 内部环境分析
内部因素评价（IFE）矩阵 a.确定内部关键因素 b.对因素进行排序 c.估算因素重要性的离散度 d.确定因素的权重 e.确定企业在各因素上的优势与劣势得分 f. 计算企业的总加权分数
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第4讲 内部环境分析
资产规模与资产质量分析 ☆现金流量分析 ☆企业规模在行业中的排序 ☆企业资产的状态如何 ☆资产的专用性情况如何第4讲 内部环境分析源自••低 •闲置 •资源
•活力 •资源
利 •中 用
度 •固化
•高 •资源
•问题 •资源
•低
•中
•高
•转 移 性
•这部分资源在企业内部没 有被充分利用，又具有较 好的转移性，说明存在着 资源的浪费和不经济现象。
财务风险分析(续) ☆短期风险分析（续）
第4讲 内部环境分析
财务风险分析(续) ☆短期风险分析（续）
第4讲 内部环境分析
财务风险分析（续） ☆长期风险分析
第4讲 内部环境分析
财务风险分析（续） ☆长期风险分析（续）
第4讲 内部环境分析
管理水平分析 ☆计划水平 ☆组织水平 ☆协调能力 ☆控制能力 ☆激励水平